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Im Spannungsfeld zwischen öffentlichem Rechtfertigungsdruck und neuen ökonomischen Herausforderungen an das Bankmarketing gewinnt Gesellschaft bezogene Unternehmensführung und gesellschaftliches Engagement bei den Banken eine neue Bedeutung. Die empirische Untersuchung basiert auf einem Forschungsprojekt, dessen Hauptziel darin bestand, einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz zur Integration gesellschaftlichen Engagements in das Bankmarketing zu entwickeln. Erfahrungsobjekte waren die 150 größten Universalbanken in Deutschland. Als Erhebungsmethode wurde die Befragung mittels eines standardisierten Fragebogens gewählt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass diejenigen Banken, die mehr als andere Unternehmen den kritischen Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, sowohl aktiver als auch überzeugter vom Potenzial des sozialen Engagements sind. Gleiches gilt für Banken, die bestimmte Interessengruppen innerhalb der Belegschaft fördern und sich besonders um familienfreundliche Arbeitszeiten, Weiterbildung oder die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter bemühen. (ICF)

"The development of call centres as a flexible interface between firms and their environments
has been seen as exemplary or even symptomatic of flexible capitalism (Sennett 1998). We
are going to point out that they do not just stand for organisational change but also for
changes of institutions towards deregulation. Employers and managers hoped for gains of
flexibility, decreasing labour costs, and market gains by an expanded 24-hour-service.
Surveillance and control by flexible technology would be based on clearly structured
communication work. Low skill requirements would make an easy hiring and firing of
employees possible. On the other side, unionists and workers representatives feared the loss
of worker participation and co-determination (Mitbestimmung), a decline of working
conditions not protected by collective agreements, low payment standards without bonus
payment for night work and weekends, and even breaches of health and safety regulations,
e.g. for on-screen work.
In this paper, we argue that de-institutionalisation is only part of the story. A close
examination of organisational and institutional change in the emerging organisational field of
call centres reveals that initial moves of de-institutionalisation are followed and
complemented by tendencies of re-institutionalisation. We are presenting preliminary results
from the project 'Call centres in between neo-taylorism and customer orientation' which
explores the establishment and development of call centres on the levels of institutions,
organisations and work. As research methods we employ interviews with institutional and
management experts and with call centre agents, six case studies of call centres in contrasting
industries, and a survey of call centre workers' demography, careers and work experience. In
this paper we present an initial institutional analysis and draw on case studies of two banking
call centres, both of which belong to large banks in Germany. They handle telephone requests
for their banks' branches, operate a support hotline for online banking, and offer directbrokerage services by phone. Bank 2 offers telephone banking as well. Both employ between
300 and 600 call centre agents." (excerpt)

Die Autorin möchte in ihrem Beitrag zeigen, wie dilemmareich und widersprüchlich der Prozess der Informatisierung von Arbeit tatsächlich ist. Die Informatisierung kann ihrer Meinung nach nicht losgelöst von jenen spezifischen organisationellen Strategien, institutionellen Einbettungen und subjektiven Dispositionen behandelt werden, die sie wiederum verändert. Sie schlägt daher vor, den Komplex der Informatisierung, den die TheoretikerInnen der Informatisierung der Arbeit zwischen Technisierung und Anforderungen an Subjektivität und Kommunikation ansiedeln, um eine organisationelle Sichtweise zu erweitern. Aus dieser Perspektive wird am Beispiel von Call-Centern deutlich, dass die Reorganisation der Arbeit vor allem darin besteht, dass organisationelle Dilemmata an die Beschäftigten "durchgereicht" werden und sich in dilemmatische Anforderungen an das Arbeitshandeln übersetzen. Anhand von zwei Fallstudien - einem Kleinbetrieb, der sich auf die Unterstützung des Vertriebs erklärungsbedürftiger Investitionsgüter für den Mittelstand spezialisiert hat, und der Kontrolle und Selbststeuerung im Bank-Call-Center - skizziert die Autorin, wie Qualitätsmanagement und Personalpolitik in der Bearbeitung des "Grenzstellendilemmas" ineinander greifen. (ICI2)