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"Jetzt hat Schein eine Überlebensanleitung zum Thema Unternehmenskultur veröffentlicht, was schon beim Untertitel die kritische und in Teilen auch ironische Grundhaltung deutlich werden lässt. In diesem Werk werden die Werkzeuge für Manager (und Berater) vorgestellt, die die Unternehmenskultur erfassen und über die Zeit modifizieren wollen." (aus: OrganisationsEntwicklung) "Endlich liegt wieder eine aktuelle grundlegende Einführung vor . Jeder der sich für Corporate Culture, diesen oft gebrauchten und noch öfter missbrauchten Begriff, interessiert, benötigt dieses Buch." (John Van Maanen)

Nowadays, sustainability is becoming increasingly important not only in society but also in companies. The objective of this study is to determine the potential of internal sustainability communication in shaping the Corporate Culture of sustainable companies. The research questions are dedicated to the goals, measures, and effects of internal sustainability communication with regard to Corporate Culture. To answer these questions, 15 qualitative expert interviews were conducted. A ranking of the 200 most sustainable companies in Germany was chosen as a sample to recruit the interview partners. The study was able to identify diverse potentials of internal sustainability communication with regard to shaping Corporate Culture. When considering the three dimensions of sustainability, it became clear that ecological and social sustainability are increasingly dealt with, while the economic dimension is neglected. This study shows that internal sustainability communication can positively influence the Corporate Culture as a whole and ultimately also individual employees in their attitudes and actions with regard to sustainability issues. However, the potential identified must be considered in the context of the individual Corporate Culture, such as the structural and personnel premises, to be able to discuss the extent to which the potential can be exploited in the best possible way. This study provides starting points for further research in this dynamic field as well as practical insights for application in employee communication.

Unternehmenskultur und Führungskräfteentwicklung bedingen sich gegenseitig und haben auch ihre spezifische Wirkung in den aktuellen politischen und wirtschaftlichen Beziehungen zwischen Deutschland und China. Der Vergleich zwischen der deutschen und chinesischen Kultur im allgemeinen sowie der Unternehmenskultur im Besonderen hat große praktische und theoretische Bedeutung. Dies liefert auch den Ausgangspunkt und die Basis für die Führungskräfteentwicklung. In dieser Arbeit werden die Konzepte und Konstrukte von Unternehmenskultur und Führungskräfteentwicklung präzisiert, die inneren und essenziellen Beziehungen zwischen Unternehmenskultur und Führungskräfteentwicklung erforscht, um einen Beitrag zu Praxis und Theorie zu leisten. Auf der Basis eines allgemeinen qualitativen und quantitativen Vergleiches deutscher und chinesischer Kultur mit einer neuen Form eines standardisierten Fragebogens wird die deutsche und chinesische Unternehmenskultur exemplarisch erforscht, mit dem gleichen Fragebogen wird die chinesische Ist- und Soll-Unternehmenskultur verglichen. Nach Erfassung der Unternehmenskultur wird die Führungskräfteentwicklung, besonderes die "Psychosophie" (oder "Psyche-Weisheit") (vgl. 5.6.1) im interkulturellen Kontext erörtert, damit die Methoden für den Aufbau interkultureller Führungsteams entwickelt werden können. ; not available

"In öffentlichen Einrichtungen werden trotz der speziell hierfür entwickelten Steuerungsmodelle immer noch Steuerungsdefizite festgestellt. Als Gründe dafür werden u.a. die stark regelungsorientierte Verwaltungskultur sowie der in öffentlichen Einrichtungen immer noch häufig vorherrschende autoritäre Führungsstil genannt. Petra Düren untersucht in ihrer Arbeit, wie sich die 'weichen' Faktoren Führungsverhalten und Unternehmungskultur auf die Steuerung mit strategischen Führungssystemen, wie z.B. der Balanced Scorecard, in öffentlichen Einrichtungen auswirken. Das theoretisch fundierte Modell wurde mittels einer quantitativen Untersuchung überprüft. Für diese Studie wurden Führungskräfte und Mitarbeiter/innen einer großen deutschen Bibliothek, die bereits mit der Balanced Scorecard gesteuert wird, mittels eines selbst entwickelten Fragebogens befragt. Aufgrund der Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung wurden Gestaltungsempfehlungen zur Einführung einer Balanced Scorecard als strategisches Führungssystem in öffentlichen Einrichtungen, speziell in Bibliotheken, entwickelt." (Autorenreferat)

Deckblatt -- Titelseite -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Geleitwort -- Autorenvorwort -- 1 Einleitung: Die Macht der Sprache -- 1.1 Worte haben die Macht, die Welt zu verändern -- 1.1.1 Sprache -- 1.1.2 Kommunikation -- 1.2 Worte haben die Macht, Ihr Unternehmen zu verändern -- 2 Verständlichkeit -- 2.1 Was verstehen wir unter Verständlichkeit? -- 2.2 Warum verständliche Unternehmenskommunikation? -- 2.2.1 Eine komplexe Welt -- 2.2.2 Der Kunde 2.0 -- 2.2.3 Kosten sparen -- 2.2.4 Unterschätzter Umsatzfaktor -- 2.2.5 Imagepflege -- 2.2.6 Rechtssicherheit auch in Zukunft -- 2.2.7 Differenzierung im Wettbewerb -- 3 Die goldenen Regeln der Verständlichkeit -- 3.1 Kurze Sätze statt Bandwurmsätze -- 3.2 Einfache Wörter statt Fachbegriffe -- 3.2.1 Fachbegriffe vermeiden -- 3.2.2 Fachbegriffe ersetzen -- 3.2.3 Fachbegriffe erklären -- 3.2.4 Ein Glossar erstellen -- 3.3 Kurze Wörter statt Komposita -- 3.3.1 Lange Wörter ersetzen -- 3.3.2 Lange Wörter auflösen -- 3.3.3 Lange Wörter mit Bindestrich trennen -- 3.3.4 Lange Wörter umformulieren -- 3.4 Aktiv statt passiv -- 3.5 Verbalstil statt Nominalstil -- 3.6 Konkret statt abstrakt -- 3.7 Klare Inhalte - kurz und knapp -- 3.8 Klare Strukturen - übersichtlich und lesbar -- 3.9 Verständlichkeit - eine Zusammenfassung -- 3.10 Kann man Verständlichkeit messen? -- 3.10.1 Expertenanalysen - der Schulterblick vom Profi -- 3.10.2 Nutzertests - den Kunden mit ins Boot nehmen -- 3.10.3 Lesbarkeitsformeln - objektive Verständlichkeitsmessung -- 4 Verständlichkeit in der Praxis: Versichern heißt verstehen - ein Fallbeispiel -- 5 Corporate Language -- 5.1 Ihre Marke - der Ausgangspunkt für Ihre Corporate Language -- 5.2 Corporate Language - die Sprache Ihres Unternehmens -- 5.3 Corporate Language - Sprache als Markenzeichen -- 5.4 Von den (Marken-)Kernwerten zum Sprachleitbild

Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Was ist neu? - Vorwort zur Neuauflage -- 1 Einführung: Weshalb Unternehmenskultur einen Unterschied macht -- 1.1 Kultur beeinflusst Kosten und Profitabilität -- 1.2 Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur -- 1.3 Kostenfaktor Unternehmenskultur -- 1.4 Kultur versus Strukturen, Prozesse und Systeme -- 1.5 Kulturveränderung als strategische Anpassung - die Perspektive dieses Buchs -- Teil I -- Teil I: Was Unternehmenskultur ist, wie sie entsteht und wie sie sich auswirkt -- 2 Was ist das überhaupt: Unternehmenskultur? -- 2.1 Eine schrittweise Annäherung -- 2.2 Kernelemente von "Unternehmenskultur" -- 2.3 Kultur gibt Orientierung und Sicherheit - manchmal zu viel -- 2.4 Lebenszyklen, Lebensabschnitte und Kulturbrüche -- 2.5 Was gestern noch richtig war, kann heute falsch sein -- 2.6 Die Notwendigkeit zur Überprüfung von Gewohnheiten -- 3 Das Sein und das Bewusstsein - Wie Unternehmenskulturen entstehen -- 3.1 Die Logik hinter scheinbaren Marotten -- 3.2 Wie unterschiedliche Branchenkulturen entstehen -- 3.3 Andere Geschäfte - andere Sitten -- 3.4 Auswirkungen auf das Change Management -- 3.5 Die persönliche Kulturkompatibilität -- 4 Subkulturen in Abteilungen, Bereichen und Standorten -- 4.1 Unterschiedliche Rollen, Interessen und Weltbilder -- 4.2 Lagerbildung und neuzeitliche Stammesfehden -- 4.3 Interkulturelle Konfliktpotenziale -- 5 Kulturdiagnose - Den »Charakter« eines Unternehmens erfassen -- 5.1 Das Bedürfnis nach Selbsterkenntnis -- 5.2 Die Problematik von Standardinstrumenten -- 5.3 Die Alternative: eine qualitative Kulturdiagnose -- 5.4 Kritische Selbstreflexion -- 5.5 Reibungsverluste und ihre Quantifizierung -- Teil II -- Teil II: Logik und Methodik der Kulturveränderung

Die Suche nach persönlichem Glück treibt die meisten Menschen um. Doch Depressions- und Burn-Out-Raten steigen, gerade im Beruf sehen sich viele Fach- und Führungskräfte wachsendem Druck ausgeliefert. Kann eine Unternehmenskultur, die sich am Glück aller orientiert, helfen, persönliche und berufliche Ziele besser zu vereinen? Von My Happiness zu CORPORATE HAPPINESS: Oliver Haas zeigt auf Basis der Positiven Psychologie und der Hirnforschung, wie jeder Einzelne das Glücklichsein erlernen und erleben kann, und wie sich menschliche Beziehungen in Unternehmen erfolgreicher gestalten lassen. Denn Wohlbefinden und positive Ausstrahlung wirken auch auf andere.Eine glücksbasierte Unternehmenskultur schafft zusätzliche Renditen: Neue Formen der Potentialentfaltung, Mitarbeitermotivation sowie des wertschätzenden Miteinanders von Teams sind die Grundlage für mehr Kreativität, Innovation und langfristige Performance - auch im Netzwerk mit externen Partnern, Kunden und Investoren.CORPORATE HAPPINESS gewinnt: In die 2. Auflage sind vier Jahre Umsetzungspraxis eingeflossen. Man erfährt, wie sich CORPORATE HAPPINESS mit Hilfe einer speziell entwickelten Matrix operationalisieren und in bestehende Organisationsstrukturen integrieren lässt, wie man die Erfolgsmessung gestaltet und wie man Mitarbeiter und Führungskräfte begeistert. Ein außergewöhnliches Buch jenseits pauschaler Glücksrezepte!.

"In der wirtschafts- und unternehmensethischen Diskussion werden Querverbindungen zu betriebswirtschaftlichen Konzepten, die keine expliziten ethischen Ansprüche erheben, aber implizit viele moralische oder ethische Bezüge enthalten, häufig nur angedeutet und nur selten genauer analysiert. Die Unternehmenskultur ist eines der Konzepte, das eine hohe ethische Relevanz aufweist. Der Beitrag hat das Ziel, die vielfältigen Beziehungen und Berührungspunkte zwischen dem Konzept der Unternehmenskultur und unternehmensethischen Fragen aufzuzeigen und selektiv zu erläutern." (Autorenreferat)