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Die Arbeit von Entwicklungsexperten beinhaltet die Moderation gesellschaftspolitischer und ökonomischer Transformationsprozesse - ohne echtes Mandat, Rückversicherung und Erzwingungsinstanzen. In Umkehrung der traditionellen Entwicklungsperspektive werden die Projektexperten zu einem Stamm der Experten, der die Defizite der eigenen Agentur und die Komplexität der Verhältnisse im Einsatzland durch eine Fülle informeller Praktiken, durch interpersonelle Netzwerke und klientelistisch organisierte Klane kompensiert. Hinter dem Gegensatz zwischen Experten- und lokalem Wissen - dem vermeintlichen Kampf der Kulturen - verbirgt sich ein Mangel an rechtssicheren Verfahren zur zivilen und produktiven Aushandlung von Heterogenität.

Die Arbeit von Entwicklungsexperten beinhaltet die Moderation gesellschaftspolitischer und ökonomischer Transformationsprozesse - ohne echtes Mandat, Rückversicherung und Erzwingungsinstanzen. In Umkehrung der traditionellen Entwicklungsperspektive werden die Projektexperten zu einem Stamm der Experten, der die Defizite der eigenen Agentur und die Komplexität der Verhältnisse im Einsatzland durch eine Fülle informeller Praktiken, durch interpersonelle Netzwerke und klientelistisch organisierte Klane kompensiert. Hinter dem Gegensatz zwischen Experten- und lokalem Wissen - dem vermeintlichen Kampf der Kulturen - verbirgt sich ein Mangel an rechtssicheren Verfahren zur zivilen und produktiven Aushandlung von Heterogenität.

"Unternehmensethiken des interkulturellen Managements müssen sowohl universal gültige Prinzipien als auch deren kontextsensitive Realisierung begründen können. Die kulturalistische Beratungsethik (Steinmann) wird dieser Herausforderung nur unzureichend gerecht, weil sie Begründung mit Herstellung von Universalismus verwechselt und Diskursebenen zu wenig differenziert. Die transzendentalpragmatische Diskursethik (Apel/Böhler) löst das Begründungsproblem, in dem sie 'bottom up' - nämlich auf die unmittelbare Argumentationspraxis reflektierend - vorgeht und die kontextsensitive Realisierung durch Differenzierungen zwischen Prinzipien-, Konkretions- und Umsetzungsdiskursen anleitet." (Autorenreferat)

Beweggründe, Auswahl und Vorbereitung der Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz; Eingewöhnung im Gastland; interkulturelle Zusammenarbeit (Managementunterschiede, Kommunikation, Motivation, Konfliktverhalten, Verhandlungsführung); Situation für Partnerinnen/Ehefrauen und Kinder. Statistischer Anhang: Anforderungsrofil für den Indien-Manager (Charakteristika einer Auslandstätigkeit, Erfolgsvoraussetzungen, Qualifikation). (DÜI-Alb)

Intercultural management calls for a global mindset among managers and employees alike and thus people who are open, ready to learn and willing to step outside their own base culture. This type of mindset can provide a fertile backdrop upon which international actors can enlarge their repertoire of management tools and thus their ability to act appropriately in an increasingly globally interconnected business environment.In this paper, we argue that Ubuntu, a philosophy generally perceived as Sub-Saharan African, has much to offer in this context. Therefore, if intercultural management thinking is to consider 'Western' as well as 'non-Western' approaches to management, then we propose that Ubuntu should be integrated into current theories. Ubuntu is particularly relevant since it provides a counterbalance to individualistic and utilitarian philosophies that tend to dominate in the 'West'.The purpose of this paper is thus to expand the understanding of Ubuntu and discuss how the values related to this philosophy can be applied in management practices well beyond Sub-Saharan Africa.

Die Arbeit von Entwicklungsexperten beinhaltet die Moderation gesellschaftspolitischer und ökonomischer Transformationsprozesse - ohne echtes Mandat, Rückversicherung und Erzwingungsinstanzen. In Umkehrung der traditionellen Entwicklungsperspektive werden die Projektexperten zu einem Stamm der Experten, der die Defizite der eigenen Agentur und die Komplexität der Verhältnisse im Einsatzland durch eine Fülle informeller Praktiken, durch interpersonelle Netzwerke und klientelistisch organisierte Klane kompensiert. Hinter dem Gegensatz zwischen Experten- und lokalem Wissen - dem vermeintlichen Kampf der Kulturen - verbirgt sich ein Mangel an rechtssicheren Verfahren zur zivilen und produktiven Aushandlung von Heterogenität.

Mit der zunehmenden Internationalisierung der Märkte verändern sich auch Geschäftsaktivitäten und -felder der Unternehmen. Die Akteure stammen aus ganz unterschiedlichen Ländern und Kulturen, haben ungleiche Wertvorstellungen und zeichnen sich durch divergierende Denk- und Handlungsweisen aus. Den damit verbundenen Ansprüchen an das Management wird allerdings in der Alltagswirklichkeit nur unzureichend entsprochen.Dieses Buch verfolgt daher das Ziel, interkulturelles Handeln in seinen vielfältigen Formen in den Mittelpunkt zu stellen. Neben einer Einführung in grundlegende Fragen des interkulturellen Managements wird anhand von fünf Länderbeispielen (Japan, China, Vietnam, Russland und den Golfstaaten) ein ausführlicher Einblick in die konkrete Umsetzung gegeben.In der vierten Auflage wurde der Anteil der Texte, der Rollenspiele und Case Studies in englischer Sprache erhöht.