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"Gestützt auf empirische Analysen aus den fünf an der Studie beteiligten Ländern untersucht der Beitrag Maßnahmen der Veränderung der äußeren Gewerkschaftsstruktur sowie Formen der inneren Restrukturierung. Obwohl viele der angestoßenen Maßnahmen nicht die gewünschten Resultate erzielen, zeigen einige der von den Autoren untersuchten Fälle, dass Restrukturierung zur Neubelebung von Gewerkschaften beitragen kann. Dies ist der Fall wenn sich die Restrukturierung von Gewerkschaften an einem klaren Leitbild (Vision) orientiert und der äußere Handlungsdruck groß genug ist, um innergewerkschaftliche Widerstände überwinden zu können. Erfolgreiche Restrukturierung der gewerkschaftlichen Organisationen kann die Konkurrenz zwischen und innerhalb der Gewerkschaften verringern, Ressourcen für andere Aufgaben freisetzen, aber auch die allgemeine Fähigkeit zum gewerkschaftlichen Wandel positiv beeinflussen." (Autorenreferat)

Seit Mitte der achtziger Jahre folgt Marokko über die Förderung des Trekkingtourismus im Atlasgebirge dem allgemeinen Trend hin zu alternativen Reiseformen. Doch trotz der insgesamt steigenden wirtschaftlichen Bedeutung von alternativen Tourismusformen, weis man noch sehr wenig darüber, wie das Zusammenspiel der daran beteiligten Tourismusakteure funktioniert. Wer profitiert also von dieser Zusammenarbeit und wer hat die Macht sie zu steuern? Einen wichtigen Beitrag zur Bedeutung organisatorischer Aspekte liefern Studien, die mit einem Value Chain-Ansatz arbeiten. Value Chains beschreiben, kurz gefasst, den vollständigen Produktionsprozess eines Gutes und zeigen, wie hierbei einzelne Aktivitäten miteinander verbunden und koordiniert sind. Innerhalb der verschiedenen Value Chain-Ansätze verdient vor allem der bereits sehr weit ausgearbeitete Ansatz der Global Commodity Chains von Gerry Gereffi besondere Bedeutung. Gereffi legt sein Hauptaugenmerk auf die Steuerung der Value Chain und geht dabei von lead firms innerhalb der Kette aus, welche hierzu über das notwendige Machtpotential verfügen. Er unterscheidet dabei in sog. producer-driven und buyer-driven chains. In producer-driven chains halten zumeist große, vertikal strukturierte Unternehmen aufgrund ihres Zugangs zu Schlüsseltechnologien, Prozess-Know-how und Finanzmitteln die Steuerungsmacht. Im Gegensatz dazu werden buyer-driven chains vor allem von großen Händlerunternehmen und Supermarktketten dominiert, deren Machtpotential auf ihre Unternehmensgröße und dem direkten Marktzugang über ihren Markennamen und ihre Reputation gründet. Während producer-driven chains eher kapitalintensiv und durch langfristige und enge Geschäftsbeziehungen charakterisiert sind, zeigen sich buyer-driven chains eher arbeitsintensiv und mit häufig wechselnden Beziehungen zu leicht austauschbaren Partnern. Gereffi geht in diesem Zusammenhang mit einem zukünftigen Bedeutungsgewinn von buyer-driven chains in globalisierten Wirtschaftsbeziehungen aus ...

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu.

Das organisatorische Gesamtgefüge in den Sektoren Naturschutz, Umweltschutz und politischer Ökologie seit Beginn der 70er Jahre wird untersucht. Dabei stehen organisationsanalytische und politische Fragestellungen im Mittelpunkt. Es wird gezeigt, daß sich in diesen Organisationen starke Wandlungen vollzogen haben, die zu einer zunehmenden Organisationsdichte geführt haben. Formalisierte Organisationen werden dabei als Rückgrat der Ökologiebewegung angesehen. Als derzeitige Basis dieser Bewegung wird ein loser, sehr komplexer Verbund von jeweils in sich konsistenten Netzwerken festgestellt. Eine Tendenz zur organisatorischen Homogenisierung ist nach Ansicht des Autors nicht erkennbar. Eine Entwicklungslogik im Sinne organisationssoziologischer Gesetzmäßigkeiten, etwa gemäß dem Gesetz der Oligarchie von R. Michels, wird bestritten. (HA)