Waste management problem in today's relevant for many EU countries to comply with EU waste management policy. Republic of Lithuania yet just takes its first steps in restructuring of the waste management system. Waste management legislation is defined as a tool rather than as a management process. This leads to misunderstandings inside power structures. The main responsibility lies with the municipalities, they implement waste management directly, and the authorities having to address governance issues, duplicating each other's activities does not accept radical solutions, which today are essential. Robust approach to this problem and call for the incineration of waste has been expressed by president Dalia Grybauskaite on 2009 September 2nd at a meeting with Kaunas municipality heads, she called in short time to take action, since it is known that RL is supported by the EU, is committed to the EU. Analyzed directives, laws, plans, reports allows to assert that the rapid decision-making and implementation of the objectives is necessary for managing structures, defining duties and tasks of the authorities more precisely, through the extension of the life cycle of the waste generated, taking the RL state citizens' awareness of waste management (innovation far from gaining ground, and waste builds up quickly).
Waste management problem in today's relevant for many EU countries to comply with EU waste management policy. Republic of Lithuania yet just takes its first steps in restructuring of the waste management system. Waste management legislation is defined as a tool rather than as a management process. This leads to misunderstandings inside power structures. The main responsibility lies with the municipalities, they implement waste management directly, and the authorities having to address governance issues, duplicating each other's activities does not accept radical solutions, which today are essential. Robust approach to this problem and call for the incineration of waste has been expressed by president Dalia Grybauskaite on 2009 September 2nd at a meeting with Kaunas municipality heads, she called in short time to take action, since it is known that RL is supported by the EU, is committed to the EU. Analyzed directives, laws, plans, reports allows to assert that the rapid decision-making and implementation of the objectives is necessary for managing structures, defining duties and tasks of the authorities more precisely, through the extension of the life cycle of the waste generated, taking the RL state citizens' awareness of waste management (innovation far from gaining ground, and waste builds up quickly).
Darbuotojų profesinio ugdymo sąnaudų valdymo problema yra labai aktuali dinamiško ir konkurencingoverslo sąlygomis. Sprendžiant šią problemą tiesiogiai susiduria įmonių vadovų irdarbuotojų interesai: įmonių vadovai, stengdamiesi mažinti darbuotojų profesinio ugdymo sąnaudas,gali prarasti visus geriausius savo specialistus.Straipsnyje nagrinėjama darbuotojų profesinio ugdymo reikšmė ir būtinumas visuotinės rinkosekonomikos sąlygomis, pateikiama informacijos apie darbuotojų profesinio ugdymo sąnaudųformavimo sistemą ir šios informacinės sistemos valdymo būdus. Pirmą kartą pateikiama įpenkias grupes suskirstyta darbuotojų profesinio ugdymo sąnaudų klasifikacija: 1) darbuotojųpriėmimo į darbą, 2) orientavimo, 3) darbo mokymo, 4) papildomo mokymo ir 5) darbuotojųišėjimo sąnaudų. Rekomenduojama darbuotojų profesinio ugdymo sąnaudų valdymo sistema,kurią sudaro šie elementai: 1) planavimas, 2) buhalterinė apskaita, 3) analizė ir kontrolė,4) prognozavimas. Šie elementai, siekiant priimti optimalius darbuotojų profesinio ugdymo sąnaudųvaldymo sprendimus, straipsnyje nagrinėjami smulkiau.The expenditure of personnel vocational trainingand their managementJonas Mackevičius, Rasa Subačienė SummaryThe problem of management of expenditure of personnelvocational training is topical in dynamic andcompetitive business circumstances; however it is notinvestigated fairly. In the process of analysis it isdetermined, that legislation of the Republic of Lithuaniaand different authors use dissimilar definitions.Mostly denominated training in-service or educationalexpenditure, besides there are representeddifferent their composition.Actually, for more effective management of expenditureof personnel vocational training, it is aproposal to classify them into five groups: 1) acceptanceof personnel, 2) orientation, 3) workingteaching, 4) additional teaching, 5) discharge ofpersonnel. The expenditure ascribed by each groupis represented in the article.Standard system of management of expenditureof personnel vocational training is created. It consists of four basic elements: planning, accounting,analysis and control, forecasting. In the process ofplanning it is offered to take into account levels ofpersonnel competence. For more effective accountingsystem of expenditure of personnel vocationaltraining, it is offered to separate additional accounts:60033 "For direct costs attached expense of personnelvocational training", 60043 "For indirect costsattached expense of personnel vocational training",61032 "Expenditure of sale personnel vocational training",61142 "Expenditure of management personnelvocational training". Analysis of expenditure ofpersonnel vocational training it is offered to do byfollowing phases: analysis of dynamic, analysis ofstructure, analysis of influence to profitability. Forecastingof expenditure of personnel vocational trainingit is offered to make according the phases oftheir evaluation.
The article is based on an idea that there are four different modes of understanding reality -- practice, science, art and mysticism. Political liberalism demands separation of public and private beliefs. However, mystical understanding of reality is not a system of propositions and beliefs. This is why one can speak of a conflict between liberalism and mystical understanding of reality. Political liberalism imposes a certain understanding of reality on believers. Liberals propose to remove religious convictions from public life and not to treat them as a basis of politics. They forget that mystics have the biggest trouble namely with convictions. To turn the reality of God into words for them is always the hardest task. Mystics find God before words, concepts and discourses. Liberals reduce religion to convictions and demand from mystics to comprehend that, which in their opinion is not comprehensible. There is a tension between liberalism and people who have mystical experiences. Liberals narrow down religious experience to convictions. However, mystical experience is a much broader subject. Behind it stands an understanding of world that has its own standards of reality. Adapted from the source document.
The paper disputes the thesis of Jokubaitis's article "Politics Without Values," that purely political understanding of things is impossible for there are no purely political values. Therefore no decision could be based on purely political values. Razma argues that values as well as politics are not things but phenomena, which together make up a system where the former make its elements & the latter constitute the process. For analytical purposes the system can be dissembled into component parts, but the conclusions of analysis must refer to the systematic nature of the relationship between the parts. The politics as an axiological process is impossible without values, & any value can only gain acknowledgement through the process of politics. Therefore, the politics is always axiological, & common values of any society are always political. Adapted from the source document.
Globalization represents the structural making of the world characterized by the free flow of technology and human resources across national boundaries as well as the spread of Information Technology and mass media presenting an everchanging and competitive business environment.The article deals with the practical consequences of globalization for human resource management (HRM). Globalization makes national culture an increasingly strategic issue that has to be faced and properly managed. The problem is the balancing of the global trends in human resource management with the influence of national culture because many aspects of HRM are affected by differences in national culture. The article analyses the major challenges arising from globalization and affecting human resource management practices in the 21st century in selected industrialized countries (United Kingdom, France, USA, Japan) and Lithuania as a new member of the EU.The general aim of the article is to analyse the problem of balancing seemingly opposing forces (globalization and the influence of national culture) and to identify trends in HRM across five countries: United Kingdom, France, USA, Japan and Lithuania. ; Straipsnio tikslas yra palyginti žmonių išteklių valdymo pokyčius keliose šalyse dėl globalizacijos ir tarptautinių kompanijų plėtros. Praktika rodo, kad globaliai veikiančios kompanijos stengiasi derinti iš pirmo žvilgsnio priešingą požiūrį į žmonių išteklių valdymą: išlaikyti unifikuotos žmonių išteklių valdymo politikos ir skirtingų kultūrų, vertybių įtakos šiai valdymo funkcijai pusiausvyrą. Taip jos suderina du prieštaringus tikslus: pasiekia, kad darbuotojai perimtų vyraujančias organizacines vertybes, ir skatina išnaudoti savo kultūrinius skirtumus.Du prancūzų mokslininkai - Paul Evans ir Yves Doz - savo darbe pabrėžia, kad atsižvelgiant į globaliai veikiančių kompanijų veiklos sudėtingumą reikia siekti išlaikyti pusiausvyrą:Globalaus mąstymo / Lokalios veiklosDecentralizavimo / CentralizavimoDiferencijavimo / IntegravimoPokyčių / TęstinumoDelegavimo / KontrolėsKonkurencijos / PartnerystėsPasak Evans ir Doz, priimdamos sprendimus šios priešingos jėgos neturi būti priešpriešinamos viena kitai, tarp jų negali būti įterptas žodis "arba". Jos turi būti derinamos, kad kiekviena teiktų kuo didesni pranašumą. Tai pasakytina ir apie žmonių išteklių valdymo politiką ir praktiką. Todėl anksčiau vyravęs žmonių išteklių valdymo principas - reikiami darbuotojai reikamoje vietoje ir reikiamu laiku - globaliai veikiančiose kompanijose papildomas dar vienu - žmonių išteklių praktikos (darbuotojų atrankos, jų vertinimo, darbo apmokėjimo) derinimas su organizacinėmis vertybėmis, kurios atspindi ir kultūrų skirtumus.Straipsnyje lyginamoji žmonių išteklių valdymo analizė atliekama pagal tradicinius modelius: Vakarų Europos (Didžiosios Britanijos ir Prancūzijos pavyzdžiu), JAV ir Japonijos. Nors žmonių išteklių valdymą šiuose modeliuose lemia skirtingi veiksniai, tačiau pokyčių tendencijos yra labai panašios ir rodo "tirpstant" ribas tarp šių modelių. Jungtinė Karalystė, žmonių išteklių valdymo tendencijas nulėmė du pagrindiniai veiksniai: dideli darbo kaštai ir konkurencingumo didinimo poreikis. Tai turėjo įtakos lanksčioms ir naujoms darbo formoms paplisti, mažėti organizacijoje valdymo hierarchinių lygių, žmonių išteklių valdymo paslaugų "pirkimui" iš kitų organizacijų, susieti atlyginimą už darbą su darbo rezultatais ir darbuotojų vertinimu. Nuo 1997 m., į valdžią atėjus leiboristams, išryškėjo į darbuotojų socialinę apsaugą orientuotos vertybės, kurios ypač sustiprėjo įstojus į ES. Visa tai kartu su gyventojų senėjimo procesu ir ryškiais regioniniais nedarbo lygio svyravimais rodo, su kokiais iššūkiais susiduria organizacijų vadovai žmonių išteklių valdymo srityje JK.Prancūzija. Žmonių išteklių valdymo praktikai šioje šalyje turi didelę įtaką ypač stiprus valstybinis reguliavimas ir demografinės situacijos unikalumas, palyginti su kitomis Vakarų Europos šalimis. Prancūzijoje yra didžiausias gimstamumas ir daugiausia jaunimo iki 20 metų amžiaus. Todėl pastaraisiais metais čia mažiausi imigrantų srautai. Be to, Prancūzijoje - trumpiausia (35 val.) darbo savaitė, tai taip pat kelia nemažų sunkumų žmonių išteklių valdymo vadovams. Organizacijose formuojasi aiški tendencija - darbuotojai patys atsakingi už savo karjerą. Vadovai kreipia ypatingą dėmesį tik į turinčių didelį potencialą darbuotojų karjerą, tikisi iš jų lankstumo ir indėlio į organizacijos sėkmę. Darbuotojų mokymui organizacijos privalo pervesti į specialią sąskaitą 1,5 proc. darbo užmokesčio fondo, o patys darbuotojai - tik 0,15 procento. Dėl sutrumpintos darbo savaitės mokymai paprastai vyksta po darbo valandų. Darbo užmokesčio srityje prancūzų organizacijos išsiskiria pirmiausia individualistine politika panaudojant "kavinės" (cafeteria) principą. Tai padidina darbuotojų pasitenkinimą organizacijos siūloma nauda.JAV. XXI a. pradžioje sulėtėjęs JAV ekonominis augimas turėjo palengvinti naujų darbuotojų paieškos problemų sprendimą. Tačiau kvalifikuotų specialistų stoka lieka svarbiausiu žmonių išteklių valdymo vadovų rūpesčiu. Pavyzdžiui, JAV Informacinių technologijų asociacija apskaičiavo, kad 2004 m. darbdaviams reikėjo 1,6 mln. informacinių technologijų specialistų, ir maždaug pusė šių vakansijų liko neužpildyta. Kultūriniu požiūriu įvairios darbo jėgos valdymas - kita svarbi žmonių išteklių valdymo problema. 2006 m. 76 proc. darbuotojų sudarė baltaodžiai, 12 proc. - afroamerikiečiai, 12 proc. - išeiviai iš Lotynų Amerikos. Daugelis JAV organizacijų kuria tokių darbuotojų valdymo programas, apimančias samdos, atlyginimo už darbą ir vertinimo procedūras, pritaikytas kultūriniu požiūriu įvairiai darbo jėgai. Didelė vadovų ir darbuotojų atlyginimų diferenciacija - dar vienas žmonių išteklių valdymo bruožas. Sulėtėjęs ekonomikos augimas ir ryškus profesinių sąjungų narių sumažėjimas panaikino galimybes padidinti darbuotojų atlyginimus. Dauguma JAV organizacijų naudoja lanksčias ir strategiškai susijusias su nuolat kintančia verslo aplinka atlyginimų sistemas. Atlyginimas vis labiau siejamas su darbuotojų kompetencijomis, įgūdžiais ir galimybėmis nei su atliekamu darbu.Japonija. XX a. paskutiniojo dešimtmečio ekonominė recesija ir gyventojų senėjimas gerokai pakeitė žmonių išteklių valdymo praktiką. Tradicinė sistema, akcentuojanti samdą "iki gyvos galvos" ir atlyginimo priklausomybę nuo darbuotojų amžiaus, tapo našta daugeliui japonų kompanijų, nes reikėjo mokėti didesnius atlyginimus mažiau produktyviems darbuotojams. Ją laipsniškai keičia į rinką orientuotas lankstumas. Jauni darbuotojai yra mobilesni ir mažiau lojalūs vienam darbdaviui. Be to, darbo organizavimas, ypač paslaugų sektoriuje, mažiau remiasi komandiniu principu, o pabrėžiamas individualus indėlis, kuris lengviau įvertinamas. Svarbiausiu atlyginimo lygį lemiančiu veiksniu tampa darbo rezultatai, o ne lojalumas kompanijai. Lyčių problema - dar vienas iššūkis žmonių išteklių valdymo praktikoje. Japonų verslo pasaulyje tradiciškai dominavo vyrai, moterys geriausiu atveju atliko žemos kvalifikacijos darbą. 1985 m. priimtas Lygių galimybių įstatymas ir didėjantis jaunų moterų profesionalumas sudarė joms galimybes įsidarbinti srityse, kurios anksčiau buvo traktuojamos kaip grynai "vyriškos".Straipsnyje atskleidžiami Lietuvos, kaip, viena vertus, pokomunistinių šalių bloko atstovės, kita vertus, naujos ES narės žmonių išteklių valdymo ypatumai. Žmonių išteklių valdymo praktiką Lietuvoje galima suskirstyti i du periodus (1990-2004 m. ir po 2005 m.), kuriems darė įtaką dvi prieštaringos veiksnių grupės: 1) tarybiniais laikais susiformavusios tradicijos (autoritariniai darbo metodai, darbuotojų iniciatyvumo stoka, darbdavių materialūs prioritetai); 2) besiformuojančios naujos tradicijos (jas lėmė įstojimas į Europos Sąjungą, kvalifikuotų ir net žemos kvalifikacijos darbuotojų trūkumas dėl jų emigracijos į Vakarus, tarptautinių kompanijų, atsinešančių su savimi vakarietiškas žmonių išteklių valdymo tradicijas, padalinių steigimas). Analizuojant žmonių išteklių valdymą Lietuvoje remiamasi Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto Vadybos katedros docentės R. Česynienės ir kitų darbuotojų surengta Lietuvos gamybos įmonių 559 vadovų apklausa. Iš jos rezultatų pateikiamos išvados apie vadovų vertybes ir požiūrį personalą. Apklausa parodė, kad iki 2004-2005 m. vyravo vadinamasis griežtasis (angl. hard) žmonių išteklių valdymas, akcentuojantis darbuotojų kontrolę, jų potencialo išnaudojimą ir maksimalios naudos gavimą, pamirštant tenkinti jų reikšmes. Tačiau nepalankios demografinės tendencijos, įstojimas į Europos Sąjungą, didėjanti ne tik kvalifikuotų, bet ir žemos kvalifikacijos darbuotojų emigracija į Vakarus, stiprėjanti konkurencija skatina vadovus neapsiriboti materialiais prioritetais ir technokratine orientacija. Padėtis darbo rinkoje privertė vadovus nukreipti savo dėmesį į darbuotojus, ne tik kaip vieną iš pagrindinių konkurencinio pranašumo šaltinių, bet ir kaip asmenis, turinčius savo poreikius, kuriuos reikia tenkinti, t. y. pereiti prie vadinamojo minkšto (angl. soft) žmonių išteklių valdymo.
Straipsnyje, apžvelgus kai kuriuos bendruosius filosofijos ir politikos santykio klausimus, siekiama išaiškinti, kodėl Lietuvos politinio atgimimo laikotarpiu, 1988–1993 metais, jos filosofai, atstovavę disciplinai, laikytai sovietinės valdžios ideologine atrama, aktyviai įsitraukė į politinę veiklą, kurios tikslas buvo Lietuvos išlaisvinimas iš tos valdžios. Tuo tikslu analizuojama filosofijos padėtis okupuotoje Lietuvoje ir pirmiausia, Vilniaus universitete. Bandoma atsakyti į klausimą, kuo ji skyrėsi nuo filosofijos padėties kitose TSRS aukštosiose mokyklose. Nagrinėjami veiksniai, lėmę gan aukštą filosofų prestižą Lietuvoje, turėję įtakos jų įsitraukimui į politinius Atgimimo procesus ir aktyviam dalyvavimui valstybingumo atkūrime ir nepriklausomybės įtvirtinime. Glaustai aptariami kai kurie pastarųjų šešių dešimtmečių filosofijos raidos Lietuvoje periodizacijos aspektai. Pagrindiniai žodžiai: Lietuva, Atgimimas, filosofija, politika, marksizmas.Philosophy and Politics in the Epoch of RebirthEvaldas Nekrašas SummaryAfter examining shortly some general issues concerning relation of philosophy to politics, the author of the article makes an attempt to answer the question why during the period of Lithuania's political rebirth, in the years 1988–1993, Lithuanian philosophers representing a discipline which in its Marxist form had been regarded as an ideological basis of the Soviet rule took a vigorous part in political activities aiming at liberation from that rule. With this aim in mind, analysis of the situation of philosophy in occupied Lithuania is presented. A special emphasis is put on the situation at Vilnius University. An attempt is being made to explain why and in which respect it was different from that at other universities in the Soviet Union. The factors that were responsible for a relatively high reputation of philosophers among Lithuanian reading public are examined. Exactly that high reputation and the developed sense of responsibility explains why philosophers were so eager to join the popular movement aiming at the liberation of Lithuania, were able to become its distinguished leaders and play a very important role in the political rebirth and the consolidation of the regained independence. Some issues related to the periodization of the development of Lithuanian philosophy during the last six decades are also put under scrutiny.Key words: Lithuania, Rebirth, philosophy, politics, Marxism.
There are no simple answers when it comes to explaining what information technologies would change in public management. Conceptually the electronic government is a rather new research field, therefore it lacks universally accepted definitions & causal models. Therefore this article attempts to make a contribution in theoretical terms: it develops the idea that technologies provide an impetus towards development of a new institutional public management model, which is fundamentally different from the traditional rational bureaucracy & New Public Management. Having defined the main features of the IT-based model, the article discusses the possible mechanism of change -- ie., to what extent within this mechanism the IT can be considered an independent variable? Adapted from the source document.
Viešojo sektoriaus problemų šiuolaikiniame etape sprendimų paieškos reikalaujanaujų, nestandartinių ir valdymo praktikos specialistų veiksmų, ir neordinarių teorinių-metodologinių akademinės srities atstovų nuostatų bei požiūrių. Strateginis planavimaskaip viešojo sektoriaus efektyvinimo prielaida ir instrumentarijus teorinėsepaskutinių kelių dešimtmečių įžvalgose, kaip ir kitos valdymo galimybes plėtojančiosformos ir sistemos (TQM – kokybės vadybos ir kt.) išgyveno susidomėjimo jomispakilimą ir tam tikrą nuosmukį. Tai susiję su globaliomis tendencijomis – pokyčiais,paradoksais, netgi konfliktais, požiūrių įvairovės gausa ir kt. Tačiau nepaisant įvairialypio,daugiadimensiško strateginio valdymo (strateginis planavimas recenzijosautoriaus traktuojamas kaip vienas iš svarbiausių viešojo valdymo, t. y. viešosios politikosir viešojo administravimo visumos elementų) interpretacijų įvairovės ir praktiniolygmens jį vartojant kaip efektyvumo instrumentą, turime pripažinti, kad vadybiniupožiūriu strateginis planavimas jau apie 70 metų yra itin svarbi vadybos priemonėviešųjų institucijų veiklai plėtoti.Todėl J. Bivainio ir Ž. Tunčikienės monografijos pasirodymas yra nulemtas,kaip jau minėta, globalių megaaspektų. Antra vertus, strateginio planavimo praktikaLietuvoje taip pat evoliucionuoja ir apima iš esmės visas valstybės funkcines veiklas.Tai rodo ir pagausėjusios mokslinės strateginio planavimo teorinės analizės apimtys,išreikštos ne vienoje studijoje, publikacijose mokslo leidiniuose.Skaitytojams pateikiamos monografijos autoriai pasirinko racionalų daugiau fenomenologijosprincipais pagrįstą (mokslinio pažinimo kaip visumos interpretavimą)tyrimo logiką, kurios struktūra atitinka klasikinės metaanalizės principus.
The article analyses the complexity of human resource management in the context of business globalization. The problem is the balancing of the global trends in HRM with the influence of national cultures. The general aim of the article is to explore the problem of balancing the seemingly opposing forces (such as thinking global – acting local, decentralization–centralization, differentiation–integration, etc.) and to identify trends and values in HRM. The article shows that such opposing forces should be considered not as binary either / or decisions, but as complementary forces that need to be balanced. The analysis is supported by examining the changing practice of HRM in the United Kingdom, France, the USA and Japan. This review shows the main trends and the principal tasks faced by HRM professionals in the 21st century. HRM changes that have taken place in the UK are a reflection, primarily, of changing regulation arising both from the UK government and from membership in the EU, globalization and strong pressures to drive costs downwards. French HR managers are striving to adapt French organizations to the environment by relying on unique practices or practices similar to those implemented in other countries. In late 2000s, the US economy is slowing. Though workers may become easier to find in general, recruitment continues to be challenging in the areas where skill shortages exist. The US workforce will continue to become more diverse. Firms are likely to continue experimenting with variable compensation and high performance work systems to enhance productivity. The change of HR practices in Japanese companies seems to be slow and incremental, carefully avoiding traumatic breaks with the past. Japanese managers have a strong sense of corporate obligation to provide jobs, income and security. On comparing changes in the patterns of HMR in the UK, France, the USA and Japan, the article analyses the peculiarities of HMR in Lithuania as a representative country of the post-soviet bloc. The practice of HRM in Lithuania during 1990–2008 may be separated into two periods. Each period was influenced by controversial groups of factors: traditions that came into being under the soviet regime and the new traditions still undergoing formation. In the first period dominated the so-called "hard" HRM, with the focus on employee control, utmost exploitation of their potential and obtaining the maximum benefit from them, neglect of employees' needs. The lack of qualified workers, increasing emigration and the growing competition in the second period urge the managers to shift attention to "soft" HRM, i.e. to the needs of their employees as one of the key resources of the competitive advantage.
The article analyses the complexity of human resource management in the context of business globalization. The problem is the balancing of the global trends in HRM with the influence of national cultures. The general aim of the article is to explore the problem of balancing the seemingly opposing forces (such as thinking global – acting local, decentralization–centralization, differentiation–integration, etc.) and to identify trends and values in HRM. The article shows that such opposing forces should be considered not as binary either / or decisions, but as complementary forces that need to be balanced. The analysis is supported by examining the changing practice of HRM in the United Kingdom, France, the USA and Japan. This review shows the main trends and the principal tasks faced by HRM professionals in the 21st century. HRM changes that have taken place in the UK are a reflection, primarily, of changing regulation arising both from the UK government and from membership in the EU, globalization and strong pressures to drive costs downwards. French HR managers are striving to adapt French organizations to the environment by relying on unique practices or practices similar to those implemented in other countries. In late 2000s, the US economy is slowing. Though workers may become easier to find in general, recruitment continues to be challenging in the areas where skill shortages exist. The US workforce will continue to become more diverse. Firms are likely to continue experimenting with variable compensation and high performance work systems to enhance productivity. The change of HR practices in Japanese companies seems to be slow and incremental, carefully avoiding traumatic breaks with the past. Japanese managers have a strong sense of corporate obligation to provide jobs, income and security. On comparing changes in the patterns of HMR in the UK, France, the USA and Japan, the article analyses the peculiarities of HMR in Lithuania as a representative country of the post-soviet bloc. The practice of HRM in Lithuania during 1990–2008 may be separated into two periods. Each period was influenced by controversial groups of factors: traditions that came into being under the soviet regime and the new traditions still undergoing formation. In the first period dominated the so-called "hard" HRM, with the focus on employee control, utmost exploitation of their potential and obtaining the maximum benefit from them, neglect of employees' needs. The lack of qualified workers, increasing emigration and the growing competition in the second period urge the managers to shift attention to "soft" HRM, i.e. to the needs of their employees as one of the key resources of the competitive advantage.
The article analyses the complexity of human resource management in the context of business globalization. The problem is the balancing of the global trends in HRM with the influence of national cultures. The general aim of the article is to explore the problem of balancing the seemingly opposing forces (such as thinking global – acting local, decentralization–centralization, differentiation–integration, etc.) and to identify trends and values in HRM. The article shows that such opposing forces should be considered not as binary either / or decisions, but as complementary forces that need to be balanced. The analysis is supported by examining the changing practice of HRM in the United Kingdom, France, the USA and Japan. This review shows the main trends and the principal tasks faced by HRM professionals in the 21st century. HRM changes that have taken place in the UK are a reflection, primarily, of changing regulation arising both from the UK government and from membership in the EU, globalization and strong pressures to drive costs downwards. French HR managers are striving to adapt French organizations to the environment by relying on unique practices or practices similar to those implemented in other countries. In late 2000s, the US economy is slowing. Though workers may become easier to find in general, recruitment continues to be challenging in the areas where skill shortages exist. The US workforce will continue to become more diverse. Firms are likely to continue experimenting with variable compensation and high performance work systems to enhance productivity. The change of HR practices in Japanese companies seems to be slow and incremental, carefully avoiding traumatic breaks with the past. Japanese managers have a strong sense of corporate obligation to provide jobs, income and security. On comparing changes in the patterns of HMR in the UK, France, the USA and Japan, the article analyses the peculiarities of HMR in Lithuania as a representative country of the post-soviet bloc. The practice of HRM in Lithuania during 1990–2008 may be separated into two periods. Each period was influenced by controversial groups of factors: traditions that came into being under the soviet regime and the new traditions still undergoing formation. In the first period dominated the so-called "hard" HRM, with the focus on employee control, utmost exploitation of their potential and obtaining the maximum benefit from them, neglect of employees' needs. The lack of qualified workers, increasing emigration and the growing competition in the second period urge the managers to shift attention to "soft" HRM, i.e. to the needs of their employees as one of the key resources of the competitive advantage.
