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"In Nonprofit-Organisationen bestehen Prinzipal-Agent-Konflikte. Die Folgen des Handelns von Vorstand oder Geschäftsführer (Agenten) treffen die Vereinsmitglieder bzw. die Stiftung (Prinzipale). Aufgrund der Informationsasymmetrien können die Agenten für den Prinzipal suboptimale bzw. nachteilige Entscheidungen treffen. Um die damit verbundenen Kosten zu vermindern, werden eine höhere Transparenz und Standardisierung vorgeschlagen. Konkret werden Offenlegungspflichten, eine professionelle Qualifikation der Nonprofit-Organisationen Tätigen und eine standardisierte Rechnungslegung gefordert. Im Handlungsfeld einer höheren Transparenz sollte der Gesetzgeber klare gesetzliche Vorgaben machen und diese durchsetzen. Auf der Ebene der Organisationen sollte 'best practice' angewendet werden. Außerdem sollten sich Organisationen klare Ziele setzen. Die Vereinsmitglieder bzw. die für Stiftungen Handelnden sollten mehr Transparenz einfordern, während diese Transparenz für Vorstände bzw. Geschäftsführer als Agenten zum Selbstverständnis gehören sollte. Auf der Ebene der professionellen Unterstützung sollte der Gesetzgeber die Überwachung und Anerkennung von Nonprofit-Organisationen zentralisieren, damit nicht jedes Finanzamt eigene Spezialisten vorhalten muss. Die Organisationen sollten diese Unterstützung durch eine zentrale Stelle auch annehmen. Auf Ebene des Prinzipals und der Agenten muss diese Unterstützung mit einem Bewusstseinswandel einhergehen. Die professionelle Arbeitsauffassung der in Nonprofit-Organisationen tätigen muss mit einem Abschied vom 'Wird-schon-stimmen' bei den Agenten korrespondieren." (Autorenreferat)

"Die Autorin widmet sich in ihrem Beitrag der Frage der angemessenen theoretischen Konzeption des Prozesses der Interessenvermittlung auf europäischer Ebene. Üblicherweise wird dieser Prozess als Tauschprozess von Information gegen Einfluss zwischen den europäischen politischen Institutionen (Kommission, Parlament, Europäischer Rat) auf der einen und wirtschaftlichen und allgemeinen Interessen auf der anderen Seite vorgestellt. Zudem wird die Seite der Nachfrager nach politischem Einfluss, die Seite der Interessengruppen, als einheitlicher Akteur gefasst. Beide Perspektiven werden, wie die Autorin zeigt, der komplexen Wirklichkeit der Interessenvermittlung auf europäischer Ebene nicht gerecht. Dies gilt zunächst für konventionelle Vorstellung von der Seite der Nachfrager nach politischem Einfluss. Denn wenn gesellschaftliche Akteure im Sinne ihrer Interessen auf den europäischen politischen Prozess Einfluss nehmen wollen, sehen sie sich, wenn sie ihre Interessen überhaupt oder nicht selbst vertreten, einer Reihe von Optionen gegenüber: Sie können die Wahrnehmung ihrer Interessen nämlich sowohl an europäische Interessenverbände als auch an Spezialisten in der eigenen Organisation, sogenannte In-House-Lobbyisten, als kontraktuell auch an entsprechende Dienstleister auf dem freien Markt, also an politische Beratungsunternehmen, delegieren, und sie können diese verschiedenen Optionen zudem miteinander kombinieren. Mit allen diesen Formen der Delegation der Vertretung der eigenen Interessen stellen sich aber die Probleme der Kontrolle dieser Beauftragten, wie sie vor allem im Rahmen des Principal-Agent-Ansatzes thematisiert werden. Die Autorin plädiert daher dafür, bei der Erklärung von Lobbying-Aktivitäten auf EU-Ebene den Tausch- durch den Principal-Agent-Ansatz zu ergänzen. Am Beispiel der Versuche einer europäischen umweltpolitischen Regulierung des maritimen Transports in der Folge der Havarie des im Auftrage der Firma Totalfina-Elf verkehrenden Öltankers Erika vor der französischen Küste im Dezember 1999 zeigt sie am empirischen Material auf, dass erst auf der Basis einer solcher erweiterten Perspektive sich die die Ergebnisse des politischen Prozesses erschließen sowie die multiplen lobbyistischen Aktivitäten des zentralen betroffenen Akteurs, der französischen Firme Totalfina-Elf, als rationale Strategie rekonstruieren lassen." (Autorenreferat)

Der Verfasser zeigt, dass private Sicherheits- und Militärunternehmen (PSMU) sich für viele Regierungen sowie für private Unternehmungen zu einem attraktiven Vertragspartner bei der Durchsetzung ihrer militärischen und politischen Interessen entwickelt haben, und analysiert PSMUs aus institutionenökonomischer Sicht. Er argumentiert, dass die von ihm gewählte Principal-Agent-Theory geeignet ist, Regulierungs- und Kontrolleffekte der Prinzipal-Agenten-Struktur zu analysieren und davon ausgehend der Euphorie, die oftmals in Hinblick auf den PSMU-Sektor geäußert wird, kritisch zu begegnen. Er stellt anhand der Anwendung der Institutionenökonomie ein Instrumentarium dar, mit dessen Hilfe das oftmals bestehende Informationsgefälle zwischen Agent und Prinzipal im Sinne des Letzteren, des Auftraggebers einer militärischen Dienstleistung, durch entsprechende Vertragsregelungen kostengünstiger sich gestalten lässt. (ICG2)

Ziel des Beitrags ist es, Erkenntnisse aus der Corporate Governance-Debatte auf den öffentlichen Sektor zu übertragen und zu verallgemeinern. Corporate Governance will die Selbststeuerung des Subsystems Unternehmen sicherstellen und auf diese Weise die Marktsteuerung der Volkswirtschaft unterstützen. Im Zentrum steht dabei die Lösung der Prinzipal-Agent-Problematik. Die Governance-Elemente "Anreize", "Machtausgleich" und "Fairness" finden sich auch im Ordoliberalismus. Auch im öffentlichen Sektor finden sich Governance-Problematiken und Prinzipal-Agent-Beziehungen: Demokratie, Bürokratie, Kollektivverhandlungen und Steuerung von Organisationen durch "voice" und "exit". Governance kann Staats- und Marktversagen verhindern. Wesentliche Elemente von Good Governance sind: Transparenz, Information, effizienz- und innovationsorientierte Anreizstrukturen, Kräfteausgleich, Verantwortung, Kontrolle, Fairness. (ICE2)

Der Beitrag betrachtet im Rahmen des Handbuchs zur Regierungsforschung das Verhältnis von Regierung und Bürokratie und nimmt dabei den Einfluss der Ministerialbürokratie auf das Regierungshandeln in den Blick. Das Handeln von Verwaltungen muss in Demokratien in geeigneter Weise kontrolliert und an den Willen des Demos rückgebunden werden. Das Problem von Kontrolle und Rückbindung erörtern die Autoren vor dem Hintergrund der von Kaare Strom und Kollegen ausgearbeiteten Idee der demokratischen Delegationskette. Diese Idee basiert auf dem so genannten Prinzipal-Agent-Ansatz, in dessen Zentrum Informationsasymmetrien zwischen Akteuren (Principal und Agent) stehen. Diesen Asymmetrien wendet sich der Beitrag zunächst zu. Nach einem Blick auf die institutionellen Möglichkeiten, die Delegationskette intakt zu halten, diskutiert der Beitrag die Frage, wie die Wirkungsweise der zunächst horizontal gedachten Delegationskette verändert wird, wenn das im Fokus des Beitrags stehende Verhältnis von Regierung und Bürokratie in eine politische Mehrebenenstruktur eingebettet ist. (ICA2)

Im vorliegenden Beitrag wird eine begriffliche und konzeptionelle Klärung von solchen Ansätzen in der Entwicklungszusammenarbeit (EZ) vorgenommen, die ergebnisbasiert ausgerichtet sein sollen. Damit wird ein Fokus gewählt, der sich auf den innovativen Charakter von ergebnisbasierten Ansätzen und den damit verbundenen Vor- und Nachteilen bezieht. Die aktuelle entwicklungspolitische Diskussion über ergebnisbasierte Ansätze hat zwei Aspekte: Zum einen geht es in der kontinuierlichen fachlichen Debatte um die weitere Verbesserung der Wirksamkeit von EZ. Zum anderen besteht bei vielen Gebern (Parlamente, Öffentlichkeit etc.) ein anhaltender Bedarf, Ausgaben für die EZ zu rechtfertigen. Daher besteht ein hoher Druck, möglichst konkrete Belege für den Sinn der EZ-Budgets darzulegen. Eine ergebnisbasierte EZ setzt daran an, quantifizier- und messbare Resultate zu identifizieren, d. h. Ergebnisse, die möglichst unmittelbar der EZ-Unterstützung zugeordnet werden können. Ein Vertrag zwischen dem Geber und dem Partnerland regelt, dass für jeden schrittweisen Erfolg ein Betrag ("Belohnung") zur Verfügung gestellt wird. Bislang liegen jedoch nur begrenzte praktische Erfahrungen mit solchen Ansätzen vor, und es besteht die Gefahr von Fehlanreizen, weil sich möglicherweise alle Bemühungen auf die Erreichung einer einzigen Zielgröße richten. Der Autor skizziert die Vor- und Nachteile von ergebnisbasierten Ansätzen und geht außerdem auf die Bedeutung der Rechenschaftspflicht in der EZ ein. (ICI2)

Der Beitrag gibt zunächst einen Überblick über den wissenschafts- und politikgeschichtlichen Hintergrund postmoderner Ansätze und porträtiert diese insbesondere als Kritik des Neorealismus. Exemplarisch wird im Folgenden das Werk David Campbells dargestellt, wobei drei Themenkomplexe im Vordergrund stehen: die Rolle von Außenpolitik in der staatlichen Identitätskonstruktion, die ethischen Konsequenzen "radikaler Interdependenz" und die Dekonstruktion als Grundlage des Politischen. Neben der Linie postmoderner Ansätze, für die Campbell typisch ist, werden noch zwei weitere Varianten genannt: Untersuchungen, die ihr Augenmerk hauptsächlich auf Veränderungen in der Gegenwart richten (z. B. Internet) sowie diskursanalytische Untersuchungen zur Außenpolitikanalyse. Hinsichtlich der Kritik an postmodernen Ansätzen wird zwischen drei Vorwürfen unterschieden: nichtssagende Sprachspielerei, Nichteinhaltung wissenschaftlicher Standards, Relativismus. Ein didaktisch aufbereitetes Literaturverzeichnis ist beigefügt. (ICE2)

In dem Beitrag werden mehrere Typen von Programmen zur Initiierung und Durchführung von Änderung in Organisationen vorgestellt und in der Dimension Machtausgleich versus Machthierarchie untersucht. Anhand von Leavitt's vier interagierenden Variablen - Aufgabe, Personal, Technologie und Struktur - wird herausgearbeitet, was bei einem Organisationswandel verändert wird. Dann wird Bennis' Typologie von acht Veränderungsstilen vorgestellt, wobei sich die Ansätze je nach der Machtverteilung, der Bestimmung von Zielen und der Durchführung der Änderung unterscheiden: (1) planmäßige Veränderung durch Zusammenarbeit; (2) Veränderung durch Unterweisung; (3) Veränderung durch Zwang; (4) technokratische Veränderung; (5) Veränderung durch Interaktion; (6) Veränderung durch Sozialisation; (7) Veränderung durch Nachahmung; (8) natürliche Veränderung. Dagegen wird Greiners Typologie über Organisationswandel gestellt: (1) Anordnungs-Ansatz; (2) Ablösungs-Ansatz; (3) Strukturansatz; (4) Gruppenentscheidungsansatz; (5) Datendiskussionsansatz; (6) Ansatz der Gruppenproblemlösung; (7) T-Gruppen-Ansatz. In einem Vergleich der Ansätze wird gezeigt, wie Veränderungen in Organisationen initiiert und durchgeführt werden. (RW)