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Infrastructure only tends to be noticed when it is absent, declining, or decrepit, or when enormous cost overruns, time delays, or citizen protests make the headlines. If infrastructure is indeed a fundamental driver of economic growth and social development, why is it so difficult to get right? In addressing this perennial question, this volume-the fourth edition in an annual series tackling different aspects of governance around the world-makes the case for a governance perspective on infrastructure. This implies moving beyond rational economic analysis of what should be done towards an analysis of the political, institutional, and societal mechanisms that shape decision-making about infrastructure investment, planning, and implementation. Engaging with theories from sociology, political science, and public administration, and drawing on empirical analyses bridging OECD and non-OECD countries, the contributions to this volume dissect the logics of infrastructure governance in a novel way, providing timely analyses that will enrich both scholarly and policy debates about how to get infrastructure governance right

Cet article évalue la perception, par les hauts responsables du secteur public, de l'impact des réformes de type « nouvelle gestion publique » dans les pays européens. À partir des données d'une enquête menée dans 20 pays européens, nous examinons le lien entre cinq importantes réformes mises en œuvre dans le cadre de la nouvelle gestion publique (réduction des effectifs, création d'agences, externalisation, orientation client et adoption de pratiques d'emploi flexibles) et quatre aspects de la performance du secteur public : coûts et efficience, qualité des services, cohérence et coordination de l'action publique, et égalité d'accès aux services. La modélisation par équations structurelles révèle que l'assimilation des usagers des services à des clients et la flexibilité de l'emploi sont positivement corrélées à l'amélioration de ces quatre aspects de la performance. L'externalisation et la réduction des effectifs sont toutes deux positivement corrélées à l'amélioration de l'efficacité, mais la réduction des effectifs est également associée à une baisse de la qualité des services. Il n'existe pas de lien entre la création d'agences autonomes et la performance. Cela permet de penser que les décideurs qui entendent moderniser le secteur public doivent accorder la priorité aux réformes managériales au sein des administrations publiques plutôt qu'aux transformations d'ordre structurel. Remarques à l'intention des praticiens Cet article apporte aux praticiens un éclairage approfondi sur la manière dont les hauts responsables du secteur public perçoivent l'impact des réformes de type « nouvelle gestion publique » sur un certain nombre d'aspects de la performance. Il leur permet de mieux appréhender la relation entre les stratégies de réformes et leurs résultats dans l'administration européenne et de comparer leurs expériences à celles des hauts responsables d'autres pays.

This research deconstructs complexity as a key challenge of intergovernmental digitalisation projects. While much of the literature acknowledges that the fundamental restructuring coupled with technical capacity that these joint projects require leads to increased complexity, little is known about how different types of complexity interact within the collaborative process. Using established concepts of substantive, strategic, and institutional complexity, we apply complexity theory in collaborative digital environments. To do so, eight digital projects are analysed that differ by state structure and government level. Using a cross-case design with 50 semi-structured expert interviews, we find that each digitalisation project exhibits all types of complexity and that these complexities overlap. However, clear differences emerge between national and local level projects, suggesting that complexity in digitalisation processes presents different challenges for collaborative digitalisation projects across contexts.