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Julia Rieck entwickelt neue Modelle und Lösungsverfahren für die Tourenplanung mittelständischer Speditions¬unter¬nehmen. Neben klassischen Restriktionen der Tourenplanung werden auch erstmalig die Belegungszeiten der Verladerampen im Depot berücksichtigt

"Der vorliegende Beitrag setzt sich mit individuellen und kollektiven Formen der Interessenvertretung von Arbeitnehmern im Mittelstand auseinander. Mittels einer schriftlichen Unternehmensbefragung sowie Fallstudien kann gezeigt werden, dass es sehr verschiedene Formen der Interessenvertretung in den mittelständischen Unternehmen gibt. Sie unterscheiden sich vor allem im Ausmaß, in dem Beteiligungsrechte in Anspruch genommen werden. So werden in einigen Unternehmen, in denen ein Betriebsrat existiert, nicht alle im Betriebsverfassungsgesetz verankerten Rechte vom Betriebsrat tatsächlich genutzt. In anderen Unternehmen wird dagegen der Betriebsrat über das Betriebsverfassungsgesetz hinaus beteiligt. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von mittelständischen Unternehmen, in denen kein Betriebsrat existiert. In einigen dieser Unternehmen gibt es andere Formen der individuellen und kollektiven Interessenvertretung, die durchaus Parallelen zu Betriebsratsstrukturen aufweisen." (Autorenreferat)

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: In der vorliegenden Arbeit wurde zu Beginn auf die Charakteristika einer Unternehmen-Bank-Beziehung mit ihren unterschiedlichen Ausgestaltungen eingegangen. Diese Vielfältigkeit und die Entwicklung der Unternehmen-Bank-Beziehungen machen die Existenz einer Bankenpolitik notwendig. Anschließend folgte die Untersuchung der überwiegend von mittelständischen Unternehmen nachgefragten Bankleistungen, die als Grundlage für die in Teil D aufgeführten geschäfts- bzw. produktspezifischen Auswahlkriterien dient. Zusammen mit den allgemeinen bankspezifischen Kriterien ergibt sich das Anforderungsprofil, welches die Bank mit ihren Fähigkeiten zu erfüllen hat. Um nun die für das Unternehmen geeignetsten Banken zu selektieren, muß das Anforderungsprofil dem Fähigkeitsprofil der Banken gegenübergestellt werden. Mögliche Hilfsmittel sind dabei Bewertungssysteme, wobei in dieser Arbeit näher auf die Scoring-Methode eingegangen wurde. Diese ermöglicht, im Gegensatz zu rein subjektiven Bewertungsmethoden, die einer Bankenpolitik widersprechen, die Einbeziehung von quantitativen und qualitativen Merkmalen in die Bewertung. Die Ergebnisse des Bewertungsvorganges, welche in Ranglisten zu ersehen sind, unterstützen die Auswahlentscheidung. Durch die so erzielte Systematisierung der Auswahlentscheidung ist dieser Vorgang transparent und überprüfbar geworden und entspricht den Richtlinien einer aktiven Bankenpolitik. Regelmäßige Kontrollen dienen der Anpassung der Geschäftsverteilung auf bestehende und potentielle Bankverbindungen und sind somit Instrument der Steuerung von Bankverbindungen. Damit wird die Wahrscheinlichkeit, daß nachgefragte Bankleistungen den Fähigkeiten der Banken entsprechen, erhöht. Eine derart aktiv geführte Bankenpolitik ermöglicht es den Unternehmen bei entsprechender Vorgehensweise, die Zusammenarbeit mit Banken zu optimieren und als Folge einen Wettbewerbsvorteil daraus zu ziehen. Da dies auch die Finanzziele des Unternehmens und damit auch das übergeordnete Unternehmensziel positiv beeinflußt, wird die Notwendigkeit einer Bankenpoltik augenscheinlich. Der Markt für Finanzdienstleistungen unterliegt einem rasanten Wachstum. Grund hierfür ist die Globalisierung, Deregulation, Desintermediation, Securitisation und die Computerisierung. Die traditionellen Bankgeschäfte werden durch Kapitalmarktdienstleistungen und Allfinanzprodukte erweitert. Dies führt neben dem rasanten Wachstum zu einem verschärften Wettbewerb auf der Anbieterseite von Finanzdienstleistungen. Um die Gunst der Nachfrager bemühen sich neben den traditionellen Anbietern wie Universalbanken, Geschäftsbanken und Wertpapierhäusern verstärkt Near-Banks wie Versicherungen, Kapitalanlagegesellschaften und Kartenunternehmen. Weitere Konkurrenten der Kreditinstitute sind neuerdings multinationale Konzerne, Handelsketten und Versandhäuser, sogenannte Non-Banks. Die Kreditinstitute reagieren auf diese Wettbewerbsveränderungen durch strategische Allianzen und Fusionen sowie durch die Anwendung des Lean-Bankings. Als Folge ist eine intensivere Kunden- und Serviceorientierung festzustellen, welche eine after sale- Betreuung miteinschließt. Kreditinstitute errichten Service-Center und ermöglichen den Privat- und Firmenkunden durch moderne Kommunikationsmittel, wie z. B. dem Internet, Geldgeschäfte effizienter zu erledigen. Auch können so Informationen, deren Stellenwert als Wettbewerbsfaktor künftig noch zunehmen wird, zur Verfügung gestellt werden. Einige Kritiker sehen in dieser Zuwendung zum unpersönlichen Kontakt eine weiter sinkende Bankentreue der Kunden. Doch steht diese Entwicklung erst am Anfang und gerade deshalb können sich bestimmte Kreditinstitute durch besondere Leistungen, wie z. B. die Bereitstellung von Ad-hoc-Mitteilungen, von ihrer Konkurrenz abheben. Einen ähnlichen Prozeß durchlaufen mittelständische Unternehmen. Sie bewegen sich ebenfalls in einem Umfeld ständiger Veränderungen und Anpassungen. Der zunehmende Wettbewerb zwingt kleine und mittlere Unternehmen Joint-Ventures, Kooperationen und Fusionen einzugehen. Zusätzlich betreiben große Konzerne vermehrt Outsourcing-Aktivitäten, um eine stärkere Wettbewerbsposition zu erlangen. Dadurch werden die Unternehmen als Nachfrager von Bankleistungen immer anspruchsvoller, wenn es um die Befriedigung ihrer Bedürfnisse geht. Zum einen sind sie bzw. werden sie besser informiert und zum anderen hat der gestiegene Wettbewerb unter den Kreditinstituten zu einem selbstbewußteren Auftreten der Unternehmen gegenüber ihren Haus- und Hauptbanken geführt. Diese Entwicklung hat eine abnehmende Bankloyalität zur Folge, die sich in Zukunft weiter fortsetzen wird. Die aufgezeigten Strukturveränderungen werden vermehrt auch mittelständische Unternehmen dazu bewegen, Kreditinstitute nach bestimmten Kriterien zu bewerten und mit Hilfe der daraus gewonnenen Erkenntnisse Bankverbindungen einzugehen bzw. zu lösen. Der Einsatz von standardisierten Bewertungsmethoden vereinfacht die Anwendung einer Bankbewertung. Dies wird zu einer hohen Akzeptanz und einer schnellen Umsetzung unter den Mittelständlern führen. Da eine Bankenpolitik die Richtlinien einer Bankbewertung beinhalten sollte, wird die Existenz einer solchen für derartige Unternehmen unverzichtbar. Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis1 Abbildungsverzeichnis5 Abkürzungsverzeichnis6 A.Einleitung8 I.Einordnung und Zielsetzung der Arbeit8 II.Vorgehensweise10 III.Definitionen10 B.Charakterisierung der Unternehmen-Bank-Beziehung14 I.Finanzintermediation als Basis einer Unternehmen-Bank-Beziehung14 II.Finanzwirtschaftliche Zielkonflikte zwischen Unternehmen und Banken15 1.Ziele der Unternehmen15 2.Ziele der Banken16 3.Zielkonflikte zwischen Unternehmen und Banken17 III.Bankenpolitik der Unternehmen18 IV.Arten der Unternehmen-Bank-Beziehung19 V.Entwicklung der Unternehmen-Bank-Beziehung22 C.Anforderungsprofil von Unternehmen24 I.Cash-Management24 1.Definition24 2.Instrumente26 a.Netting26 b.Cash Pooling27 c.Leading und Lagging29 d.Instrumente zur Float-Steuerung29 II.Datenübertragungsformate31 1.Definition31 2.Arten31 a.DTA31 b.S.W.I.F.T31 c.EDIFACT32 III.Währungs- und Zinsmanagement33 1.Definition und Charakteristika33 a.Währungsmanagement33 b.Zinsmanagement36 2.Instrumente39 a.Forwards und Financial Futures39 aa.Devisentermingeschäfte40 bb.Forward Rate Agreements41 cc.Devisen-Futures41 dd.Zins-Futures42 b.Optionen42 aa.Devisenoptionen43 bb.Zinsoptionen43 c.Swaps44 aa.Devisenswaps44 bb.Zinsswaps45 d.Zinsbegrenzungsverträge45 aa.Caps45 bb.Floors46 cc.Collars46 IV.Corporate Finance47 1.Definition47 2.Arten48 a.Mergers Acquisitions48 b.Projektfinanzierung50 c.Leasing55 D.Anforderungskriterien für die Auswahl von Banken59 I.Abgrenzung der bankspezifischen Kriterien59 1.Beratungsleistung59 2.Technischer Standard60 3.Geographische Präsenz60 4.Innovationskraft61 5.Finanzielle Stabilität und Größe61 6.Preis61 7.Standing62 8.Geschäftliche und persönliche Beziehungen62 9.Flexibilität63 II.Geschäftsspezifische Kriterien63 1.Cash-Management und Datenübertragungsformate63 a.Beratung63 aa.Allgemeine Beratungsanforderungen64 bb.Instrumentspezifische Beratungsanforderungen65 b.Technik69 aa.Allgemeine technologische Anforderungen70 bb.Instrumentspezifische technologische Anforderungen74 c.Preis76 aa.Beratungsspezifische Preisanforderungen77 bb.Technologische Preisanforderungen79 2.Währungs- und Zinsmanagement81 a.Allgemeine Beratungsanforderungen 81 b.Produktspezifische Beratungsanforderungen84 c.Innovationskraft85 d.Finanzielle Stabilität86 3.Coporate Finance87 a.Allgemeine Anforderungen87 b.Produktspezifische Anforderungen89 aa.Mergers Acquisitions89 bb.Projektfinanzierungen92 cc.Leasing97 E.Die Bewertung von Bankverbindungen99 I.Entstehungsgründe99 II.Ermittlung des optimalen Eignungsprofils100 1.Bewertung der Kosten und Erlöse von Bankverbindungen.102 2.Bewertungsproblematik der qualitativen Anforderungskriterien104 3.Die Scoring-Methode106 III.Kontrolle und zukünftige Steuerung der Bankverbindungen 108 F.Fazit112 Literaturverzeichnis115

Berufliche und wirtschaftliche Situation mittelständischer
Unternehmer in der Kölner Region.

Themen: Stellung im Unternehmen und Tätigkeitsbereiche; Beurteilung der
Wettbewerbssituation; Spezialisierung der Mitarbeiter; Kontakt zu
Mitarbeitern und Kunden; betriebliches Vorschlagswesen;
Produktionsprogramm; Einsatz von Werbung; Kalkulation; Buchführung;
Expansionsmöglichkeiten; Rechtsform des Unternehmens; Betriebsaufbau;
Umsatzhöhe; Probleme mittelständischer Unternehmen; Einstellung zum
Wohlfahrtsstaat; empfundene Behinderung durch die Wirtschaftspolitik;
Inanspruchnahme externer Berater; Familienangehörige im Betrieb; Beruf
und Ausbildung des Vaters; Lesen von Fachliteratur; Mitgliedschaft in
Vereinen, Verbänden und Berufsorganisationen; Beurteilung der
Berufsorganisation; Arbeitszufriedenheit; Ausbildungsgang; Zufriedenheit
mit der Gewinnsituation; Verwendung eines hohen Geldgewinns.

Semantische Differentiale für: Einsamkeit, Kalkulation, Konkurrenz und
Kundschaft.

Demographie: Alter (klassiert); Familienstand; Kinderzahl; Konfession;
Schulbildung; Berufsausbildung; Beruf; Einkommen; soziale Herkunft;
Mediennutzung.

Das Instrument des Controllings wird im Mittelstand oftmals unterschätzt. Zu teuer, zu aufwändig, keiun unmittelbarer Einfluss auf das Betriebsergebnis, so lautet oftmals die Schnelldiagnose der Unternehmer. Der Autor untersucht detailliert, warum diese Einschätzung falsch ist und mit welchen Maßnahmen das Controlling zu einem unverzichtbaren - oftmals sogar überlebensnotwendigen - Instrument der Unternehmensführung wird.