Ja, es hat ein Kontrollversagen gegeben
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Fraunhofer-Präsident Holger Hanselka zieht Konsequenzen aus der Affäre um seinen Vorgänger Reimund Neugebauer und schlägt eine umfangreiche Governance-Reform für die Forschungsorganisation vor. Kommt sie durch, verliert vor allem einer an Macht: Hanselka selbst.
Holger Hanselka, 62, ist Maschinenbauingenieur und seit August 2023 Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft. Vorher war
er Präsident des Karlsruher Instituts für Technologie (KIT) und Vizepräsident der Helmholtz-Gemeinschaft. Bevor Hanselka 2013 nach Karlsruhe kam, leitete er das Fraunhofer-Institut für
Betriebsfestigkeit und Systemzuverlässigkeit in Darmstadt. Foto: Markus Jürgens/Fraunhofer.
Herr Hanselka, am 13. Juni steht die erste große Bewährungsprobe für Sie als Fraunhofer-Präsident an. Eine maßgeblich von Ihnen erarbeitete Governance-Reform, vorgeschlagen von Vorstand
und Senat, wird der Fraunhofer-Mitgliederversammlung zur Abstimmung vorgelegt. Im organisationseigenen Intranet verkünden Sie: "Fraunhofer geht mit dieser Reform einmal mehr voran." Mit Verlaub:
Angesichts des mutmaßlichen Kontrollversagens in der Affäre um Ihren Vorgänger Reimund Neugebauer das notwendige Aufräumen gleich zur Vorreiterschaft zu erklären, ist das nur forsch oder schon
frech?
Ich möchte nicht ins Detail gehen, was die Zeit vor meinem Amtsantritt angeht. Aber ja, es hat ein Versagen gegeben. Der Senat hatte bisher eine Beratungsfunktion und noch keine umfassende
Aufsichtsfunktion, er muss als Aufsichtsgremium aber auch die operativen Geschäfte des Vorstands effektiv überwachen. In der noch gültigen Satzung ist diese Überwachungsfunktion mit
entsprechendem Instrumentarium nicht hinterlegt. Diese Governance-Strukturen haben lange gewirkt, ohne dass es "gestört" hätte. Das geht bis zu dem Punkt gut, an dem es zu Konflikten oder
Verstößen kommt. Erst dann beweist sich wirklich die Qualität einer Governance und ihrer Instrumente. Ich bin schon immer, auch unabhängig von der Situation bei Fraunhofer, der Überzeugung, dass
eine Organisation am Ende nur so gut sein kann wie ihre Strukturen, ihre Abläufe und Regeln. Darum habe ich beim Karlsruher Institut für Technologie (KIT) mit viel Aufwand eine Reform der
Governance vorangetrieben, darum habe ich es, in Zusammenarbeit mit der Senatsvorsitzenden Hildegard Müller, auch bei Fraunhofer als meine erste große Aufgabe gesehen, eine grundsätzliche
Veränderung anzustoßen. Aber nicht von oben, sondern – und das ist mir besonders wichtig – partizipativ aus der Wissenschaft heraus. Dabei konnten wir auf eine konstruktive Zusammenarbeit
zwischen Senat, Vorstand, und dem BMBF zählen.
Was bedeutet das praktisch?
Vor allem habe ich die ersten Monate sehr viel zugehört, was unsere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in den Instituten umtreibt. Auch die Anmerkungen des Rechnungshofes…
…der mehrfach sehr kritisch über Fraunhofer berichtete, unter anderem zur mutmaßlichen Spesenverschwendung im von Reimund Neugebauer geleiteten Vorstand…
…haben natürlich eine bedeutende Rolle bei der Erarbeitung unseres Reformpakets gehabt. Zusammen mit der Senatsvorsitzenden Hildegard Müller habe ich eine Taskforce aufgestellt mit Vertreterinnen
und Vertretern des Senats, der Politik – sprich der Zuwendungsgeber –, von Institutsleitungen und des Wissenschaftlich-Technischen Rats. Gemeinsam plädieren wir dafür, das Zusammenspiel der
zentralen Gremien und Organe neu auszutarieren. Der Senat erhält nach dem vorgeschlagenen Modell ein Überwachungsrecht und die Überwachungsaufgabe sowie die dafür nötigen Kompetenzen – analog in
etwa zum Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft. Dementsprechend muss der Vorstand Berichtspflichten haben, sauber differenziert in gegenüber dem Senat nur anzeigepflichtige Entscheidungen und
andere, die einer Zustimmungspflicht unterliegen. Auch diese Berichtspflichten waren bislang nicht hinreichend in der Satzung definiert.
"Entscheidend ist, die für eine
Überwachung durch den Senat
notwendigen Instrumente zu schaffen."
Berichten kann man vieles.
Entscheidend ist darum als nächstes, die für eine Überwachung durch den Senat notwendigen Instrumente zu schaffen. Das soll zum einen der Rechnungsprüfungsausschuss sein, den wir gründen und mit
hochkompetenten, unabhängigen Expertinnen und Experten besetzen wollen. Zum anderen soll es einen Ausschuss für Vorstandsangelegenheiten geben, der sich neben der Vorstandsbesetzung speziell mit
Compliancefragen des Vorstands auseinandersetzt. Wichtig ist aber auch, dass das Kontrollorgan, der Senat, nach transparenten Regeln nachbesetzt wird – und dass der Vorstand inklusive des
Präsidenten im Auswahlprozess klar außen vor ist. Diese Aufgabe soll in Zukunft der Nominierungsausschuss erfüllen. Aber natürlich umfasst unser Reformvorschlag viel mehr, unter anderem die
genaue Gestaltung der Wechselwirkungen zwischen dem Vorstand und den Fraunhofer-Instituten über den Wissenschaftlich-Technischen Rat, die Verbünde und ihre Vertretung im Fraunhofer-Präsidium.
Jetzt hoffen wir, dass unser Vorschlag die Zustimmung der Mitgliederversammlung findet, aber zusammen mit allen Stakeholdern, die daran mitgearbeitet haben, bin ich in der Hinsicht
zuversichtlich.
Von wegen Vorreiterschaft: Einen Ausschuss für Vorstandsangelegenheiten und einen Rechnungsprüfungsausschuss hat etwa die Deutsche
Forschungsgemeinschaft (DFG) schon seit 2019. Viele der von Ihnen erwähnten Punkte klingen eher nach einer Vergangenheitsbewältigung der Ära Neugebauer in mehreren Kapiteln.
Die Satzung der DFG empfinde ich als vorbildlich. Im Vergleich zur DFG hat Fraunhofer aber eine grundsätzlich andere Rolle im deutschen Wissenschaftssystem. Bei der Governance von Fraunhofer
steht im Zentrum die Verbindung zwischen den Organen und dem operativen Forschungsgeschäft. Und hier ist ein bedeutsamer Punkt unseres Reformvorschlags die Rolle des Präsidenten. In der alten
Fraunhofer-Welt hatte der Präsident per Satzung eine Richtlinienkompetenz, deren Abschaffung wir nun vorschlagen. Der Vorstand wird ein Kollegialorgan sein, und der Präsident bzw. die Präsidentin
hat die Aufgabe, dieses zu moderieren. Darin kommt ein anderes Führungsverständnis zum Ausdruck. Der Vorstand haftet ja auch gemeinschaftlich für sein Handeln. Im Falle grober Fahrlässigkeit bis
hin zu einer persönlichen Haftbarkeit. Wobei die Verfolgung und Ahndung mutmaßlicher rechtlicher oder sogar strafrechtlicher Verstöße nicht Aufgabe des Senats als Aufsichtsorgan ist, sondern des
Rechtsstaats.
Weshalb derzeit die Ermittlungen im mutmaßlichen Spesenskandal auch von der Münchner Staatsanwaltschaft geführt werden.
Mit der Senat und Vorstand selbstverständlich vollumfänglich kooperieren.
Ist auch Teil der Reform, juristische Bedenken aufzugreifen, was die Besetzung des Senats mit Bundestagsabgeordneten angeht? Der angesehene Verfassungsrechtler Ulrich Battis sagte vergangenes Jahr: "Es ist ganz einfach: Vertreter der
Gesellschaft im Aufsichtsgremium der Fraunhofer-Gesellschaft dürfen nicht zugleich für die Zuteilung staatlicher Gelder verantwortlich sein." Besonders kritisch sei das im Falle von
Haushaltspolitikern, die im Bundestags-Haushaltsausschuss in dessen Schlussberatungen freihändig Geld verteilen könnten.
Die finanziellen Entscheidungen zum Einsatz der Grundfinanzierung finden nicht im Senat, sondern im Bund-Länder-Ausschuss statt. Die dortigen Vertreter sind andere als im Senat, darauf wird
großer Wert gelegt. Dass die Legislative und damit der Staat im Senat ebenso vertreten ist, mit einer Minderheitenposition wohlgemerkt, halte ich für gerechtfertigt und ist unter anderem auch in
anderen AUFs nicht ungewöhnlich. Fraunhofer ist in mehrfacher Hinsicht Teil der Gesellschaft. Wir handeln im Auftrag und Interesse des Bundes und der Länder, ein Drittel unseres Haushalts
bestreiten wir immerhin über die staatliche Grundfinanzierung. Die Bundestagsabgeordneten vertreten das gesamtgesellschaftliche Interesse im Senat, dafür sind sie gewählt. Als Senatsmitglieder
sind sie zugleich dem Wohl von Fraunhofer verpflichtet.
Genau das ist doch die problematische Doppelfunktion!
Bundestagsabgeordneten zu unterstellen, dass sie die Sinnhaftigkeit von Ausgaben nicht einschätzen können, halte ich für gewagt. Ordnungsgemäße Erledigung der Aufgaben des Senats erfordert
geeignete Persönlichkeiten und diese müssen sicherstellen, dass Rollen nicht vermischt werden. Dafür sorgt der Nominierungsausschuss.
"Damit gibt der Präsident einen großen Machtfaktor in andere Hände. Im Geiste eines Vorstands als
Kollegialorgan ist das genau das richtige Signal."
Wie sieht es eigentlich aktuell mit personellen Neubesetzungen im Vorstand aus? Derzeit ist der Posten des fristlos entlassenen Innovationsvorstands Alexander Kurz vakant und
wird von Ihnen mitverantwortet. Gleichzeitig ist Elisabeth Ewen, Vorständin für Personal, Unternehmenskultur und Recht, noch im Amt, die zu schon zu Neugebauers Zeiten Personalchefin
war.
Derzeit leite ich dieses Vorstandsressort kommissarisch. Das ist eine erhebliche Doppelbelastung und zugleich eine riesige Chance, über die Funktionen und Herausforderungen unmittelbar zu lernen.
Und mit dem Gelernten dann den Neuzuschnitt zu gestalten. Der Senat hat in seiner letzten Sitzung auf meinen Vorschlag hin entschieden, die Verantwortung für Forschung, derzeit beim Präsidenten,
und für Transfer in eine Hand zu legen, in einem neuen Vorstandsressort Forschung und Transfer. Damit gibt der Präsident übrigens einen großen Machtfaktor in andere Hände, denn am
Forschungsressort hängt das größte intern zu verteilende Budget. Im Geiste eines Vorstands als Kollegialorgan ist das genau das richtige Signal. Der Findungsprozess läuft und ich gehe fest davon
aus, dass der Senat, der für die Auswahl zuständig ist, in seiner Sitzung am 12. Juni eine hervorragend qualifizierte Persönlichkeit wählen wird.
Wer in der Neugebauer-Ära mit Whistleblowern sprach, hörte von fast genauso mächtigen Strippenziehern abseits des Vorstandes, und zwar an der Spitze verschiedener Institute und Verbünde,
die ihren Einfluss gegenseitig absicherten. Der Begriff "Seilschaften" fiel des Öfteren. Gibt es jetzt zwar eine neue Figur an der Fraunhofer-Spitze, die Kosmetik betreibt, aber die darunter
liegenden Machtstrukturen bestehen fort?
Natürlich gibt es immer Netzwerke von Menschen. Die kann, muss man aber nicht Seilschaften nennen. Als einer, der selbst 15 Jahre lang ein Fraunhofer-Institut geleitet hat, glaube ich allerdings,
ziemlich genau zu wissen, wie Institutsleitungen ticken und was sie über Vorstand und Zentrale denken. Ich habe sechs Jahre lang einen Verbund geführt, ich kenne auch diese Metaebene zwischen
Instituten und Vorstand. Natürlich existieren da informelle Kanäle. Diese Kanäle gilt es, im Interesse der Gemeinschaft zu bespielen. Aber an einer Stelle möchte ich keine Zweifel aufkommen
lassen: Die Entscheidungskompetenz für alle unternehmensstrategischen und strukturellen Fragen liegt bei denen, die bei Fraunhofer die Haupt-Führungsverantwortung tragen. Und das ist der Vorstand
und zum Teil der Senat. Natürlich kann ein Vorstand nicht überall und allwissend sein, er braucht Beratung aus der Gesellschaft und den Instituten heraus, und diese Beratung organisiert sich über
die Verbünde und deren Vorsitzende, die alle Mitglieder des Fraunhofer-Präsidiums sind.
Nur Beratung?
Ein effektives Beratungsgremium, und da sind wir bei einer Kulturfrage, wird nicht immer nur Ja sagen, sondern idealerweise gelegentlich gegenhalten, hinterfragen, Gegenvorschläge präsentieren.
Aber die Entscheidung auf der Gesamtebene trifft immer der Vorstand. Anders ist es, wenn wir über die Geschäftsverantwortung für die mehr als 10.000 Forschungsprojekte sprechen, die Fraunhofer
pro Jahr durchführt. Von denen läuft kein einziges beim Vorstand, sondern alle laufen einzig und allein in der Verantwortung der Institutsleitenden. Die an der Stelle wie die Chefinnen und Chefs
von Business Units innerhalb eines Unternehmens verfahren. Da aber die Institute bei uns rechtlich nicht eigenständig sind, unterliegen sie ebenfalls einer Berichtspflicht dem Vorstand gegenüber,
der hier die Kontrollaufgabe hat.
"Ich muss das große Netzwerk Fraunhofer so offen und attraktiv machen, dass man dort mitspielen will."
Und was tun Sie dagegen, dass die informellen Seilschaften – Sie nennen sie "Netzwerke" – nicht zu mächtig sind?
Als Präsident bin ich gefordert, gemeinsam mit dem Vorstand eine Unternehmenskultur zu schaffen, die in die Breite kommuniziert und sich nicht auf zwei, drei Kanäle verlässt. Ich muss das große
Netzwerk Fraunhofer so offen und attraktiv machen, dass man dort mitspielen will und sich proaktiv einbringt.
Die Versprechen von Kommunikation und Offenheit ziehen sich durch alle Ihre Äußerungen.
…..und genau so ist es auch gemeint……
Als Sie im vergangenen Sommer Ihr Amt antraten, haben Sie mit Blick auf Ihre
Zeit am KIT gesagt: "Der Schlüssel zum Erfolg war und ist aus meiner Sicht der Dialog." Einige bei Fraunhofer nehmen Ihnen diesen Anspruch aber offenbar nicht ab. Er passe nicht zu Ihrem
Handeln, schrieb der Co-Geschäftsleiter des Fraunhofer INT neulich. Dessen "kürzlich beschlossene und verkündete Übernahme in das Fraunhofer FKIE sei nicht vorab mit den beteiligten Instituten
abgesprochen worden und auch nicht vom nach der Fraunhofer Satzung zuständigen Gremium, dem Senat, abgesegnet." Die gelieferte Begründung sei nach Analyse der Betroffenen nicht stichhaltig und
"schon gar nicht hinreichend" gewesen. Ihre Antwort?
Das gehört zu einem Job wie dem meinen dazu: Lob kommt selten, Tadel hören Sie jeden Tag. Ich bin an meinem ersten Tag bei Fraunhofer in einen intensiven Dialog eingestiegen, mit den
Institutsleitungen wie den Beschäftigten. Wir haben extra ein neues Gesprächsformat dafür entwickelt, "Vorstand vor Ort" heißt es. Die Vorstandsmitglieder und ich sind an sehr vielen Instituten
gewesen. Wir lassen uns bei den Besuchen nicht nur schicke Hallen und moderne Versuchsstände zeigen, wir reden mit allen Leuten, ein, zwei Stunden, und dabei beantworten wir jede Frage. Alles
darf gefragt werden. Wo wir keine Antwort geben können, sagen wir auch das offen. Das löst etwas aus bei den Menschen. Sie fangen an, auch untereinander zu reden. Das alles führt zu einer
positiven, optimistischen Grundstimmung.
Sagen Sie.
Das wird mir von vielen Seiten so gespiegelt. Aber natürlich hat ein Vorstand nicht nur angenehme Entscheidungen zu treffen, im Gegenteil. Die meisten Themen, die zu uns hochkommen, sind solche,
die andere nicht entscheiden können oder wollen. Damit sind wir bei den zwei strukturellen Veränderungen, die wir einleiten mussten. Eine betrifft das von Ihnen genannte Institut. Die wichtigste
Botschaft in Sachen Fraunhofer INT lautet: Der Standort und das grundfinanzierte Budget bleiben erhalten, und die gesamte Mannschaft kann weitermachen. Was sich ändert, ist das Institutskürzel an
der Tür, das mag schmerzvoll sein für Menschen, die da schon lange arbeiten, das kann ich nachvollziehen. Ich bin aber ebenfalls quasi seit meinem ersten Arbeitstag auch vom Institut selbst auf
die dort vorhandenen Risiken angesprochen worden.
Die worin bestehen, wenn es sich laut Betroffenen beim INT um ein "finanziell gesundes und für die Zukunft fachlich sehr gut aufgestelltes" Institut handelt?
Das Institut ist eine Perle innerhalb eines sehr speziellen Marktes für das Verteidigungsministerium. Das Verteidigungsministerium kann, will und soll nicht auf das Fraunhofer INT und seine
Kompetenzen verzichten. Gleichzeitig aber hatten alle unsere Institute, die Forschungsaufträge aus dem Verteidigungssektor bearbeiten, seit Jahren den Auftrag, zu diversifizieren und sich einen
zivilen Geschäftsbereich aufzubauen, um resilienter zu werden. Beim Fraunhofer INT hat das bislang nicht in ausreichendem Maße geklappt, wir meinen aber, mit der Integration in das größere,
komplementär aufgestellte Fraunhofer FKIE jetzt den nötigen Ausgleich herzustellen. Im Übrigen ist nichts ohne Beteiligung der beiden Institutsleitungen und nichts ohne Zustimmung des Senats
gelaufen, denn die Zustimmung des Senats steht noch aus. Natürlich haben wir als Vorstand vorgefühlt, ob der Senat und die Zuwendungsgeber mitgehen würden, und die Signale waren so. Wir haben
daraufhin beschlossen, schon zu diesem frühestmöglichen Zeitpunkt die gesamte Belegschaft des Fraunhofer INT persönlich zu informieren. Ich habe mich dort hingestellt und die Entscheidung des
Vorstands persönlich verkündet. Aus der Motivation heraus, die Beschäftigten so früh wie möglich selbst zu informieren. Keinesfalls wollte ich dies einer zufälligen Kommunikation von Dritten
überlassen. Mit dem Wissen, dass der Senat die Integration immer noch ablehnen kann. Das ist das Risiko, das ich trage. Weil ich dieses Vorgehen für fair und transparent halte. Mehr Offenheit und
frühere Kommunikation gehen meines Erachtens nicht.
"Ich habe in der Zeitung gelesen, es existiere eine
Liste von mehr als 20 Instituten, für die es Schließungspläne gebe. Eine solche Liste gibt es nicht, diese Berichterstattungen sind frei erfunden."
Sind die zwei Institute erst der Anfang? Der Rechnungshof fordert, die Zahl der Fraunhofer-Institute zu limitieren, der ehemalige BMBF-Staatssekretär Thomas Sattelberger fragte zuletzt im
Research.Table, ob Fraunhofer-Institute oder Zweigstellen aus Gefälligkeit Politikern gegenüber gegründet worden seien – auf Kosten der wirtschaftlichen Tragfähigkeit.
Ich habe sogar irgendwo in der Zeitung gelesen, es existiere eine Liste von mehr als 20 Instituten, für die es Schließungspläne gebe. Eine solche Liste gibt es nicht, diese Berichterstattungen
sind frei erfunden. Und um es noch deutlicher zu sagen: Die beiden Fälle, in denen wir jetzt handeln, sind lange bekannt, über viele Jahre herrschte allerdings statt Handlungsbereitschaft das
Prinzip Hoffnung. Zu mir kamen in beiden Fällen im Vorfeld auch die Institutsleitungen mit Hinweisen zur kritischen Situation auf mich zu und baten um klare Zukunftsentscheidungen.
Während Sie Fraunhofer von innen sortieren, herrscht auch von außen immenser Erwartungsdruck. Auf die Berichte des Bundesrechnungshofs hin hat der Rechnungsprüfungsausschuss des
Bundestages beschlossen, wegen der enorm hohen Rücklagen, die Fraunhofer angehäuft hat, einen Widerruf staatlicher Gelder aus der Corona-Zeit zu prüfen, weil Fraunhofer die nämlich gar nicht
gebraucht habe. Drohen Ihnen demnächst Millionen-Rückforderungen?
Ich habe nach meinem Amtsantritt die Rechnungshofberichte alle gelesen und finde sie beeindruckend detailliert. Da stehen Details über Fraunhofer drin, exzellent zusammengefasst, die ich mir
sonst sehr mühsam durch eigene Analysen hätte erarbeiten müssen. Fraunhofer hat in der Vergangenheit bestimmte Instrumente des Zuwendungsrechts nicht so bespielt, wie sich ein Zuwendungsgeber,
also Bund und Länder, das möglicherweise wünschen würde. Auf der anderen Seite halte ich fest, dass Fraunhofer jedes Jahr geprüft wurde und dass die staatlichen Stellen jedes Jahr alles so
abgenommen haben, wie es war. Insofern gilt es, das Zusammenspiel von Zuwendungsgeber und Zuwendungsempfänger zu renovieren. Ich bin Ingenieur und kein Experte für Haushaltsrecht, aber offenbar
ist unter anderem die Abgrenzung zwischen den sogenannten Selbstbewirtschaftungsmitteln und den Kassenmitteln als unzureichend bemängelt worden. Ich bin seit acht Monaten bei Fraunhofer, und wir
haben unseren Haushalt in der Hinsicht jetzt so aufgestellt, dass es daran nichts mehr zu meckern gibt. Hier gilt explizit das professionelle Handeln von Vorständin Sandra Krey zu betonen.
Allerdings müssen wir parallel daran arbeiten, dem Außenraum, auch unseren Parlamentariern, das Modell Fraunhofer noch besser zu erklären.
Was müssen die Parlamentarier denn verstehen?
Die Besonderheit des Fraunhofer-Modells: Wir erhalten zwar eine staatliche Grundfinanzierung, diese deckt aber weniger als ein Drittel unserer Kosten ab. Unser Projektgeschäft, unsere
Auftragsforschung, die wir für Unternehmen und öffentliche Auftraggeber durchführen, lag ursprünglich bei rund zwei Dritteln und macht inzwischen fast 80 Prozent aus. Das führt dazu, dass wir
viel stärker Auftrags- und damit Finanzierungsrisiken ausgesetzt sind und mehr in die Vorfinanzierung gehen müssen. Wir liefern erst und bekommen unser Geld verzögert von unseren Auftraggebern,
die je nach Projektgröße Zahlungsziele von mehreren Wochen bis zu einigen Monaten haben. Da entsteht eine Liquiditätslücke. Die Rücklage dient der Vorsorge für diese Ertrags- und
Liquiditätsrisiken Sie bewegte sich in der Vergangenheit in einer Größenordnung von bis zu 400 Millionen Euro. Das findet der Rechnungshof zu hoch, woraus eine Diskussion entstand. Das Ergebnis
ist, dass wir jetzt diesen Zweck und eine Obergrenze für die Rücklage mit dem Zuwendungsgeber festgelegt haben.
Und parallel werden Gelder zurückgefordert?
Eine Rückforderung soll geprüft werden, das ist ein Unterschied.
Sind Zahlungen falsch verbucht worden? Wenn ja, wird das korrigiert. Wir haben volle Transparenz über die abgerufenen und eingesetzten Mittel mit unseren Zuwendungsgebern.
"Es sind schwierige Zeiten, aber es ist
auch ein Fraunhofer-Markt da draußen."
Wie aber wollen Sie das Grundproblem lösen? Der Anteil der Grundfinanzierung am Fraunhofer-Budget ist, Sie haben es selbst gesagt, rapide gesunken, das Projektwachstum wurde überdehnt.
Gleichzeitig steigen die Gehälter rapide, die allgemeinen Preissteigerungen und gerade die bei Energie und Bau waren immens, und die Bundesregierung muss sparen.
Die Zeiten sind herausfordernd, die Zeiten sind mit Blick auf die internationale politische Lage teilweise sogar beängstigend. Gleichzeitig steckt in den aktuellen Veränderungen gerade für
Fraunhofer ein riesiges Potenzial. Das Fraunhofer-Modell bedeutet ja nicht nur, dass die Grundfinanzierung ein Drittel beträgt, sondern der Rest zu je einem Drittel aus Aufträgen aus der
Wirtschaft und zu einem Drittel aus öffentlichen Aufträgen besteht. In den vergangenen Jahren hat Fraunhofer für den Staat sehr viele Transformationsaufgaben übernommen, die allesamt öffentlich
gefördert wurden. Die Industrieaufträge haben zwar auch zugenommen und absolut betrachtet ein Rekordhoch erreicht. Relativ aber sind sie langsamer gewachsen, so dass der Industrieanteil bezogen
auf den Gesamthaushalt gesunken ist. Auch an der Stelle ist also etwas aus der Balance geraten. Jetzt deutet die Situation der öffentlichen Haushalte darauf hin, dass wir viele staatliche
Aufträge nicht verlängert bekommen und weniger neue nachfolgen. Wir sind also stärker auf die Industrie angewiesen, und das ist gut so. Ob verteidigungsrelevante Technologien, Cyber Security,
künstliche Intelligenz oder neue Produktionsverfahren in der Batterie- oder Chipherstellung: Wir haben die Kompetenzen und die Menschen, um uns auf die veränderte Nachfrage einzustellen. Es sind
schwierige Zeiten, aber es ist auch ein Fraunhofer-Markt da draußen.
Womit wir endlich einmal bei Ihren eigentlichen Themen als Ingenieur sind?
Womit wir bei den Themen sind, die mich wirklich begeistern. Nehmen wir eines von vielen Beispielen: Die generative KI ist in aller Munde, ich sitze im Zukunftsrat des Bundeskanzlers und durfte
das Dossier über die Entwicklungsperspektiven der generativen KI zusammen mit der Acatech und dem SAP-CEO Christian Klein schreiben. Dabei ging es insbesondere darum, wie wir in Deutschland
schnell und sicher Generative KI in die industrielle Anwendung überführen können und dabei unsere Wettbewerbsfähigkeit und technologische Souveränität stärken. Fraunhofer entwickelt unabhängig
und von Grund auf im Rahmen des Open-GPTX Projekts, bei dem auch das Forschungszentrum Jülich und die TU Dresden mitarbeiten, eigene große KI-Modelle. Da stecken schon jetzt Millionen
Trainingsstunden insbesondere auf dem Juwels- Booster in Jülich drin. Dazu kommen weitere Millionen Trainingsstunden, die unsere Forschenden jüngst im Rahmen des EuroLingua-GPT Projekts am Mare
Nostrum Cluster in Barcelona gewinnen konnten. Wir haben die Chance, basierend auf diesen Erfolgen, gemeinsam mit unseren Partnern eigene wettbewerbsfähige, große open-source Sprachmodelle in
allen europäischen Sprachen "Made in Europe" zu entwickeln und damit bestimmte Industriemärkte zu bedienen. Ob KFZ, Automatisierungstechnik, chemische oder Bauindustrie, wir können unsere
generative KI spezifisch darauf zuschneiden. Diese B2B-Ausrichtung ist eine große Stärke, die uns in Deutschland mit unserem starken Mittelstand unterscheidet von den USA. Wir haben da etwas
Einzigartiges zu bieten, und das macht mich total optimistisch.
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