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Medical Malpractice claims are frequently asserted in the United States. At various time and places, an extraordinarily high number of claims and payouts led to what some have called medical malpractice crises. Consequently, in some geographical locations physicians either could not purchase malpractice insurance as carriers withdrew from the market, or, insurance became increasingly expensive and the overall costs associated with the delivery of health care continued to rise. Other undesirable consequences of these crises included a shortage of qualified physicians in certain parts of the country. Many of the states responded to these problems legislatively through a long series of tort reform measures. The health care industry itself has evolved in numerous ways. In particular, many health care providers have turned away from traditional private insurance models to self-insured models such as captives. Further, the industry has continued to consolidate, with fewer, but larger hospitals and clinics, and with an increasing number of physicians employed directly by hospitals and large clinics. The results of all of these changes have had mixed results.

Despite periodic rises in commodity prices, resource‐rich African countries have been characterised by state failure and low long‐term economic growth. Competing explanations for the resource curse are examined with a particular focus on political institutions. The effective privatisation of states is considered within an alternative theoretical framework of non‐democratic governance and non‐market economics. Given the nature of many African governments, international initiatives to encourage the development of effective markets and democracy may be inadequate to prevent increased resource rents from consolidating existing elites and their patronage regimes.

Stabilization of greenhouse gases at sustainable levels is the objective of the FCCC. Strategies to achieve this aim have been the object of intense debate. This paper focuses on one emissions trading system under scrutiny, Joint Implementation (JI). The basic premise of JI is that one nation party can satisfy its obligations to control emissions by financing emission mitigation in another nation party. Such an approach can optimize access to least cost mitigation options, and predicts collective participation even in the absence of centralized determination of universal quotas. A key issue for JI is the concept of additionality. "Business as usual" trajectories provide a baseline against which additionality is measured. Accurate estimation of baselines needs to take into proper account institutional and organizational transaction costs. Hence, the implementation of a climate change system incorporating JI as a core element requires a greater understanding of the incentives and barriers that underlie the patterns of infrastructure development in rapidly growing economies. Readers should note that all of this paper's analyses and conclusions related to JI apply equally to the new clean development mechanism established by article 12 of the Kyoto protocol.

Das Buch ist ein praktischer Leitfaden für die Einführung des Total Productive Management (TPM) im Unternehmen. Es baut auf den konkreten Arbeitsalltag auf. Weitgehende Digitalisierung und Industrie 4.0 werden durch die kontinuierliche Modernisierung und Erhöhung der Wertschöpfung umgesetzt. Nicht die Technologien alleine, auch die (Re- )Organisation der Arbeit ändert sich. "Smartes" Total Productive Management, welches genau diese Anforderungen aufgreift, liefert die erforderlichen Werkzeuge für die notwendige Transformation. TPM steht für eine kontinuierliche Verbesserung aller Bereiche und Abläufe. Mittelpunkt sind dabei die Mitarbeiter, die mit ihrem Einsatz und ihren Fähigkeiten die Produktivität sicherstellen. Grundvoraussetzung zur erfolgreichen Einführung eines TPM-Systems ist die Einbindung aller Beteiligten, vom Geschäftsführer bis zum Mitarbeiter in der Produktion. An Beispielen wird erläutert, wie Transparenz, Akzeptanz und Motivation - die bei der Umsetzung entscheidende Faktoren - erfolgreich erzeugt werden können. Zahlreiche Checklisten ermöglichen eine Einschätzung der Situation im Unternehmen und helfen bei der Umsetzung. Ein TPM System muss kompatibel zum Unternehmen sein. Es muss sich integrieren lassen in die vorhandenen Systematiken, z. B. Betriebliches Vorschlagswesen, QS-System. Gute Methoden und Systeme können erhalten bleiben. Auch wenn es bei Ihnen noch kein Management-System gibt liefert dieses Buch das notwendige Rüstzeug für die Kontinuierliche Verbesserung der Abläufe in Produktion und Instandhaltung, Höhere Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Maschinen und Anlagen, Sauberkeit und Sicherheit, Weniger und kürzere Stillstände, Transparenz von Abläufen. Eine positive Außendarstellung gegenüber Kunden wird mit TPM erheblich erleichtert.

Intro -- Geleitwort -- Vorwort vom Ende der Verschwendung -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Die TPM-Architektur -- 1.1 Von der Maintenance zum Management -- 1.2 Entwicklung einer Idee: Die TPM-Historie -- 1.3 Was es bringt: Die Ziele von TPM -- 1.4 Die 6 TPM-Säulen -- 1.5 Säule 1: Kontinuierliche Verbesserung -- 1.6 Säule 2: Gemeinschaftliche Produktion -- 1.7 Säule 3: Instandhaltungsstrategien -- 1.8 Säule 4: Kompetenz und Qualifikation -- 1.9 Säule 5: Qualität -- 1.10 Säule 6: Life Cycle Management -- 1.11 Wie gut ist gut genug? -- 1.12 Realisation, Migration, Transfer -- Literatur -- 2 Das perfekte Managementsystem -- 2.1 Der kleine Unterschied: QM und TPM -- 2.2 Was ist eigentlich ein Managementsystem? -- 2.3 Perfektion ist Integration -- 2.4 Wozu ist ein Managementsystem gut? -- 2.5 Mensch statt Maschine -- 2.6 Sinn und Zweck eines Managementsystems -- 2.7 Regelkreise und Managementsysteme -- Literatur -- 3 Relevanzprüfung: Ist TPM das Richtige für Sie? -- 3.1 Eine einfache Antwort -- 3.1.1 Bitte nicht übertreiben! -- 3.1.2 Wie formal muss das sein? -- 3.2 Drei Klassen TPM -- 3.2.1 TPM-Kategorie A: Hoffnungsvoller Anfang -- 3.2.2 TPM-Kategorie B: Auf dem Weg -- 3.2.3 Der Unterschied zwischen A und B -- 3.2.4 TPM-Kategorie C: Reife Organisation -- 3.2.5 Was machen Sie mit jenen, die nicht mitmachen? -- 3.3 Wo steht Ihr Unternehmen? Die 6 Säulen -- 3.4 Säule 1: Kontinuierliche Verbesserung -- 3.4.1 Kategorie A: Hoffnungsvoller Anfang -- 3.4.2 Kategorie B: Auf dem Weg -- 3.4.3 Kategorie C: Reife Organisation -- 3.5 Säule 2: Gemeinschaftliche Produktion -- 3.5.1 Kategorie A: Hoffnungsvoller Anfang -- 3.5.2 Kategorie B: Auf dem Weg -- 3.5.3 Kategorie C: Reife Organisation -- 3.6 Säule 3: Instandhaltungsstrategien -- 3.6.1 Kategorie A: Hoffnungsvoller Anfang -- 3.6.2 Kategorie B: Auf dem Weg -- 3.6.3 Kategorie C: Reife Organisation

Cover -- Titel -- Impressum -- Inhalt -- Einleitung -- Teil 1: Historische Perspektiven -- »Und er schrieb Psalmen: dreitausendsechshundert« (11Q5, XXVII, 4f.). Psalmen-Bildung bei Ingo Baldermann im Lichte von PsSal 5 (Hannes Bezzel) -- »Sei gegrüßt, Philosoph!«. Kirchenhistorische Reflexionen zumVerhältnis von Identität und Dialog (Katharina Bracht) -- Die Entdeckung kindlicher Religiosität. Ein empirisch-experimenteller Forschungsgegenstandder evangelischen Religionspädagogik zwischen 1895 und 1933 (Sylvia E. Kleeberg-Hörnlein) -- Der schlecht erzogene Heilige. Namensgebung und Jugend des Franz von Assisi nach Thomas von Celano (Volker Leppin) -- Keine Bildung ohne Bilder. Wie wir aus der Geschichte der Bilder etwas für die religiöse Bildung lernen (Andreas Mertin) -- Jakobus als Lehrer. Eine Skizze nach dem Jakobusbrief (Karl-Wilhelm Niebuhr) -- »Güldenes ABC eines frommen Kindes«. Religionspädagogische Perspektiven zum »Erbaulichen Handbüchlein« (1734) von Johann Jacob Rambach (Stefanie Pfister) -- Der Protestantismus als Bildungsreligion. Aspekte religiöser Bildung bei Ernst Troeltsch (Gregor Reimann) -- 25 Jahre evangelischer Religionsunterricht im Freistaat Thüringen. Zur Einführung und Entwicklung eines neuen Schulfachs (Andrea Schulte) -- »Sokratische Methode« als Lernweg religiöser Bildung. (Religions-)Pädagogik im Kontext der Katholischen Aufklärung (Werner Simon) -- Vom harten und vom sanften Joch. Neutestamentliche Randnotizen zum Verhältnis von Theologie und Bildung (Manuel Vogel) -- Teil 2: Empirische Perspektiven -- »Ein pädagogisches Konzept zur christlichen Orientierung«? Einige Überlegungen zu einer Wahlverwandtschaft von religiöser Konzeption und pädagogischer Konzeption nach Montessori im christlichen Kinderhaus (Dorothy Bonchino-Demmler)

Praktiker beklagen häufig ein bestehendes Know-how-Defizit bei der organisatorischen Gestaltung von Unternehmensnetzwerken. Der vorliegende Beitrag beschreibt anhand von zwei Beispielen, welche Probleme sich in der Praxis bereits beim Aufbau von Netzwerken ergeben und welche Vorgehensweisen zur Bewältigung dieser Schwierigkeiten gewählt wurden. Im ersten Beispiel geht es um die Umstrukturierung von Handelsorganisationen. Die weit über 100 Mitglieder einer Großhandelsorganisation wurden in einer Vielzahl kleiner komplementärer Netzwerke zusammengefasst und als Netzwerk bzw. in einer Systemzentrale organisiert. Im zweiten Beispiel handelt es sich um die partielle Vernetzung zweier Energieversorgungsunternehmen im Bereich der Lagerwirtschaft. Die edv-technischen und verwaltungstechnischen Abläufe wurden durch eine logistische Analyse angeglichen und in einem zwischenbetrieblichen Entscheidungsgremium (Steuerkreis) koordiniert. (ICA)