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Das Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Instrument der Personalführung. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit sowie gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Dieses Buch enthält Grundlagenwissen, Anleitungen, Leitfäden und Checklisten für die Vorbereitung und Durchführung der wichtigsten Gesprächssituationen, ob Zielvereinbarungsgespräche, Mitarbeiterbeurteilungen oder Gehaltsverhandlungen. Inhalte: Vom Vorstellungsgespräch über das Zielvereinbarungsgespräch bis zum Kündigungsgespräch Konkrete Anleitung zu 20 Gesprächssituationen Teamgespräche führen und moderieren Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen Neu in der 12. Auflage: Gehaltsgespräch und Konfliktgespräch Arbeitshilfen online: Gesprächsleitfäden Protokollmuster Formulare Checklisten

"Zielvereinbarungen sind ein relativ neues Instrument bei der Entgeltdifferenzierung. Anders als die traditionellen Formen der Leistungsbewertung ist der Bezugspunkt hier nicht ein einheitlicher, dem Anspruch nach objektiv, in Abstraktion von der Subjektivität der Arbeitskräfte bestimmter Leistungsmaßstab. Seine Legitimität bezieht das Verfahren vielmehr daraus, dass es, dem Anspruch nach, als kommunikativer Verständigungsprozess funktioniert, an dem die Beurteilten beteiligt sind. Es zielt darauf, die Beschäftigten als Problemlöser in ihrem Zuständigkeitsbereich zu mobilisieren. An die Stelle von bloßen Anordnungen treten Zielvereinbarungsgespräche, in deren Verlauf sie angehalten werden, ihre Tätigkeit im Lichte von Vorgaben zu reflektieren und zu optimieren, die von höheren hierarchischen Ebenen gesetzt werden. Die repräsentativen und tendenziell zentralistischen Formen der Interessenvertretung, die das deutsche System der industriellen Beziehungen kennzeichnen, sind kaum geeignet, auf solche dezentralen und entstandardisierten Formen der Entgeltbestimmung zu reagieren. Insbesondere sehen sich die Betriebsräte mit dem Problem konfrontiert, dass ihre bisherigen leistungspolitischen Instrumente unter solchen Bedingungen nicht mehr greifen." (Autorenreferat)

"Frauen sind in Wissenschaft und Forschung immer noch unterrepräsentiert, in öffentlich finanzierten Einrichtungen genauso wie in der Privatwirtschaft. Vor allem in höherrangigen Positionen ist der Frauenanteil anhaltend gering. In empirischen Studien werden als Verursacher dieses Phänomens zunehmend informelle und intransparente Praktiken der Personalrekrutierung und -förderung identifiziert. Am Beispiel des Forschungsbereichs eines chemisch-pharmazeutischen Industrieunternehmens in Deutschland wird deshalb in der vorliegenden Studie der Frage nachgegangen, ob eine stärker formalisierte und an einheitlichen Regeln orientierte Personalpolitik derartige Karrierenachteile von Frauen verringern könnte. Die Befunde zeigen, dass die Benachteiligung von Frauen aufgrund stereotyper Geschlechterbilder und Verhaltenserwartungen sowie einer männlich geprägten Unternehmenskultur mit paternalistischen Anerkennungs- und Beförderungsstrukturen durch solche Verfahren nur bedingt unterbunden werden kann. Gleichwohl gibt es Anhaltspunkte, dass Personalentscheidungen im Kontext von standardisierten und transparenten Kriterien der Leistungsbewertung einen gewissen Legitimationsdruck erhalten, wodurch für Frauen zumindest die Thematisierung von Diskriminierung erleichtert wird." (Autorenreferat)

Im Jahr 2000 wird im MQLD (Medizinisches Qualitätsnetz Langen-Dreieich), einem Ärztenetz in Südhessen, das Modellprojekt "Personalentwicklung und Mitarbeiterschulung" auf der Basis der DIN EN ISO 9001:2000 entwickelt, das Arbeitsbereiche wie Praxismanagement, Patientenservice und Kommunikation mit den Patienten durch themenbezogene Trainingseinheiten, aufbauend auf den Ergebnissen einer fragebogenbasierten Patienten- und Mitarbeiterbefragung, verbessern soll. Das Projekt wird von der Kassenärztlichen Vereinigung (KV) Hessen mitfinanziert und von der Firma Medizin-QM durchgeführt. Es ist als "dynamisches Modell" konzipiert und damit vergleichbar mit anderen QM-Systemen (QM = Qualitätsmanagement) wie EPA (Europäisches Praxisassessment) oder dem System der Berlin-Chemie. Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es, das QM-Projekt als Beginn einer dynamischen Entwicklung darzustellen, die Ergebnisse der einzelnen Schritte zu diskutieren und die Bedeutung des Projekts für das Umfeld von QM in der ambulanten Krankenversorgung zu erörtern. • Der Projektplan dient als Grundlage. Er definiert grundlegende Fragen zu Bearbeitungsobjekt, Projektzielen, Zusammenhang zwischen Projekt und Qualitätspolitik der Einrichtung, Evaluation, Verantwortlichkeit, Kooperation, Zeitplan, Logistik, Ablauf, Dokumentation und Integration der Ergebnisse in den Alltag. Die Kontinuitätseinführung von QM fehlt im Plan des MQLD-Projekts. Dadurch bleiben Projektziele wie die systematische Verbesserung der Netzkommunikation und die kontinuierliche Steigerung der Mitarbeiterleistung unerreicht. • Ein Projekt muss an die gegebene Infrastruktur angepasst werden. Das MQLDProjekt erreicht dies durch die Erstellung des Praxisprofils und zum Teil mittels der oben angeführten Ergebnisse der Ärzte-, Mitarbeiter- und Patienten-Befragung. • Eine Teilnahmequote von 17% der Praxen (9 von 53) ist zu gering. Die Quote kann in zukünftigen Projekten erhöht werden durch die Setzung positiver Teilnahmeanreize wie zum Beispiel Bonitätsregelungen, durch die Überzeugung, dass QM zur Verringerung des Arbeitsaufwands führt und durch optimale Information potentieller Projektteilnehmer. • Die Teilnahmequote der Mitarbeiter liegt mit 66% (31 von 47) im akzeptablen Bereich. Sie korreliert eng mit der Motivationsfähigkeit des Arztes. QM muss als Unternehmenskultur gelebt und Führungsaufgabe werden. • Die Zahl der teilnehmenden Patienten liegt mit 528 (verteilt auf acht Praxen) im unteren Akzeptanzbereich einer Stichprobengröße. In mindestens zwei Praxen ist die Patientenzahl mit 29 beziehungsweise 36 aber deutlich zu gering. Die Auswahl einer ausreichend großen und möglichst repräsentativen Patientenstichprobe von mindestens 50 bis 100 Patienten aus jeder Praxis und die Verteilung der Fragebögen müssen in Zukunft systematisch erfolgen, das heißt beispielsweise durch ein fortlaufende Ausgabe der Bögen inklusive eines frankierten Rückumschlags im Rahmen eines persönlichen Gesprächs. • Aufgrund besserer Vergleichbarkeit der Ergebnisse, insgesamt geringeren Zeit- und Organisationsaufwands, besserer Standardisierungsmöglichkeiten und wegen der Möglichkeit der Bearbeitung größerer Zahlen sind Fragebögen als quantitative Erhebungsinstrumente qualitativen Erhebungsinstrumenten wie beispielsweise Focus-Group-Discussions vorzuziehen. Die mangelhafte Erfassung unterrepräsentierter Gruppen, die Informationsfilterung und Praxisferne durch schriftliche Meinungsäußerung und die zeitlich verzögerte Rückmeldung müssen dafür in Kauf genommen werden. Fragebögen müssen dabei valide, reliabel, diskriminierungsfähig und einheitlich sein. Die eingesetzten Bögen erfüllen diesen Anspruch nicht. So ist auch der anzustrebende Vergleich der Ergebnisse mit externen Daten (Querschnittstudie) nicht möglich. • Mitarbeiterbeteiligung in Form von Befragung, Beurteilung und Schulung mit Fokussierung auf die Schwerpunkte Weiterbildung und Organisation der Arbeit ist essentiell für eine erfolgreiche Personalführung und führt zu qualitätsbewußten Mitarbeitern. Sie ist eines der Schlüsselelemente des modernen QM. Die Beurteilungsfähigkeit der Ärzte muss vor einer Mitarbeiterbeurteilung sichergestellt werden. • Eine Patientenbefragung ist als Teil des QM-Schlüsselelements ´Kunden´- Orientierung ein essentieller Bestandteil eines Projekts. • Die Schulungsveranstaltungen werden an die spezifischen Gegebenheiten und an die Befragungsergebnisse angepasst. Geschult werden die Bereiche Praxismanagement, Patientenservice und Marketing, Kommunikation mit den Patienten, Personalbeurteilung und -entwicklung und Netzkommunikation. • Die Durchführung der Schulungsveranstaltungen wird von den Teilnehmern für ausreichend bis mangelhaft befunden. Die angekündigten Lehrmethoden werden nicht eingesetzt. Die didaktische Qualität der Ausbilder ist daher sicherzustellen. • Im Vergleich mit anderen QM-Systemen zeigen sich Kompatibilitäten von Grundkonzepten, Themenschwerpunkten und einzelnen Bausteinen. Validierung und Zertifizierung des MQLD-Projekts sind jedoch unzureichend. Abschließend ist zu betonen, dass es sich beim QM-Projekt des MQLD um ein Modell handelt, das für die künftige QM-Arbeit in der Arztpraxis weiterentwickelt und optimiert werden muss. Es stellt lediglich die Basis der Entwicklung weiterer QM-Projekte dar. ; In 2000 the MQLD (Medizinisches Qualitätsnetz Langen-Dreieich), a physician network in Hessen (Germany) develops a model project called "Staff Development and Training". It is based on the DIN EN ISO 9001:2000 (Deutsches Institut für Normung 2000) and it aims for an improvement in various spheres of work such as practice management, patient service and communication with patients. To achieve these aims patients and staff members are asked to complete questionnaires. Then, thematic training sessions are developed based on the results of the survey. The project is partly financed by the "Kassenärztliche Vereinigung (KV) Hessen" and it is realized by the MQLD-Company. It is designed as a "dynamic model" and therefore comparable with other QM-Systems (QM = Quality Management) such as EPA or Berlin Chemistry. The aim of the present analysis is to portray the QM-Project as a beginning of a dynamic development. Furthermore, the results and the relevance of the project for ambulant care for patients are to be discussed. • The project is based on a plan which answers basic questions concerning the subject and goal of the project, the connection between the project and quality security politics of the involved practices, evaluation, responsibilities, cooperation, schedule, logistics, order of events, documentation and integration of the results in everyday work. The introduction of continuous QM to the involved practices is missing in the plan. Therefore, goals like a systematic and lasting improvement in the network communication or a continuous increase in efficiency of the staff remain unattainable. • It is necessary to adapt a project to the given infrastructure. The MQLD-Project achieves this by preparing a profile of the practice and partly by evaluating the above mentioned interviews with physicians, staff members and patients. • A participation rate of 17% of the practices (9 out of 53) is too low. In future projects the rate can be increased by giving positive incentives such as a bonus system or convincing the participants of the reduction of the work amount with the help of QM. Potential participants can probably be convinced to take part in the project by giving them optimum information. • The participation rate of the staff-members is 66% (31 out of 47) which is acceptable. It correlates closely with the motivation abilities of the physician. QM has to be realized in the practice and has to be part of the executive functions of the head of a practice. • The number of the patients that took part in the project (528 spread over eight practices) is only just acceptable as a representative sample. At least in two practices the size of the sample is with 29 and 36 patients clearly too small. In future projects it is essential to make sure that from each practice a representative sample of patients is selected, consisting of at least 50 to 100 persons. Furthermore, it is necessary to distribute questionnaires systematically, for example by handing them out to every patient together with a post paid envelope in the course of a personal conversation. • Due to the better comparability of the results, the better means of standardisation and because of the possibility to cover bigger samples questionnaires (as a quantitative survey instrument) are better suited than qualitative survey instruments such as Focus-Group-Discussions. Insufficient coverage of underrepresented groups, filtration of information and distance to practice resulting from written statements and the delayed feedback have to be put up with. Questionnaires have to be valid, reliable, able to discriminate and standardized. The used forms do not meet these requirements. Therefore, the comparability with external data (cross-section study), that should have been aimed for, is impossible. • Staff participation in form of interviews, assessment and training focussed on the improvement and organisation of the work is essential for a successful staff management and leads to quality aware staff members. It is one of the key elements of modern QM. In advance of a staff assessment the assessment abilities of the physicians have to be checked. • A patient survey is part of the QM key element "customer" orientation and therefore essential for a QM-Project. • The training sessions are adapted to the specific circumstances and the results of the surveys. They deal with practice management, patient service and marketing, communication with patients, staff assessment and staff development and communication within the network. • The realization of the training sessions is rated from sufficient to insufficient by participants. The announced teaching methods are not used. It is therefore important to ensure the didactic qualities of the instructors. • In comparison with other QM-Systems this project shows compatibilities with basic concepts, with focal points of themes and with certain elements. However, validity and certification of the MQLD-Project are insufficient. Finally, it needs to be emphasized that the QM-Project is a model project which has to be developed and optimized for future use. It is only a basis for further QM-Projects.

Führungskräfte haben es nicht leicht – in ihrer Position müssen sie nicht nur fachliche Verantwortung tragen, sondern auch Antworten auf brennende Führungsfragen finden, zum Beispiel: • Wie baue ich ein neues Team auf?• Wie gehe ich mit einem Mitarbeiter um, der mich anlügt?• Wie werde ich endlich einmal rechtzeitig mit meiner Arbeit fertig?Führungskräftetrainer Jürgen W. Goldfuß zeigt in übersichtlicher und anschaulicher Form, wie Manager typische Konfliktsituationen schnell und erfolgreich bewältigen – auch erfahrene Chefs können hier noch etwas lernen.

Spätestens, wenn die vermeintlich einwandfreie fristlose Kündigung eines Mitarbeiters vom Arbeitsgericht nicht anerkannt wird, zeigt sich: Grundkenntnisse im Arbeitsrecht sind ein absolutes Muss für jeden, der Führungsverantwortung im Unternehmen zu tragen hat. Gerade junge Führungskräfte sind in vielen Fragen unsicher: o Was ist bei einer Stellenausschreibung zu beachten? o Was muss, was darf ins Arbeitszeugnis? o In welche Prozesse und Entscheidungen muss ich den Betriebsrat einbeziehen? Übersichtlich und informativ zeigen Jan Schultze-Melling und Volker Bartelt, worauf es aus juristischer Sicht bei der Personalführung ankommt.

Gute Unternehmensführung kann man auf zwei Fragen reduzieren: Wie finde ich gute Mitarbeiter? Und: Wie halte ich diese? Die Autoren zeigen, wie mit einem neunstufigen Mitarbeiterauswahlprozess der Anteil von Top-Mitarbeitern von 30 auf 90 Prozent erhöht werden kann. Dafür müssen Unternehmen beispielsweise immaterielle und materielle Anreize optimal kombinieren. In dieser aktualisierten und komplett bearbeiteten Neuauflage geben die Autoren wertvolle Tipps zum Umgang mit sozialen Netzwerken.

Long description: Heutzutage übernehmen Personalreferenten zahlreiche wichtige und zentrale Aufgaben des Personalmanagements. Die Autoren vermitteln wesentliches Know-how für die Alltagspraxis, das unmittelbar angewendet werden kann. So gibt es zahlreiche Checklisten und Muster, beispielsweise für ein Auswahlverfahren, die Personalplanung, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder das Personalmarketing.

Long description: Das Buch ermöglicht es Führungskräften, in jeder Situation das richtige Führungsinstrument anzuwenden. Aktuelle Methoden wie die »Balanced Scorecard« und wichtige Stichworte der Personalführung (beispielsweise »Sexuelle Belästigung«) sind neu aufgenommen. Die Querverweise vernetzen die Themen untereinander; das neue Sachregister macht das Buch zu einem unverzichtbaren Nachschlagewerk. Auf der beiliegenden CD-ROM finden sich Tests zur Mitarbeiterführung sowie Checklisten zur Unternehmensleitung.