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Aus der Einleitung: Die Rekrutierung und Freistellung von Mitarbeitern in traditionell organisierten Unternehmen sind bereits umfassend erforscht und in der allgemeinen Personalmanagement-Literatur beschrieben. Im Vergleich dazu existiert für projektorientierte Unternehmen kaum Forschung, obwohl Personal auch in projektorientierten Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor ist und die Personalmanagement-Prozesse Rekrutierung und Freistellung somit eine hohe Bedeutung aufweisen. Ziel dieser Untersuchung ist es, die spezifischen Herausforderungen eines projektorientierten Unternehmens an die Prozesse Rekrutierung und Freistellung von Projektmanagern zu beleuchten, Anlassfälle herauszuarbeiten, die Prozesse darzustellen und zu beschreiben und konkrete Methoden aufzuzeigen. Dazu werden in einem ersten Schritt die Literaturgrundlagen zu projektorientierten Unternehmen, zu Geschäftsprozess-Management, Rekrutierung und Freistellung aufgearbeitet und zusammengefasst. Danach werden Interviews mit Human Resources Managern in projektorientierten Unternehmen, Freelance Projektmanagern und PMO-Managern bzw. Expert Pool Managern geführt, um die Praxisperspektive in diese Arbeit zu integrieren. Abschließend werden die Spezifika für Rekrutierung und Freistellung in projektorientierten Unternehmen kurz zusammengefasst und Ansatzpunkte für weiterführende Forschung identifiziert. Die Arbeit beruht auf folgenden Thesen: Rekrutierung und Freistellung sind zentrale Personalmanagement-Prozesse in projektorientierten Unternehmen; Thesen zur Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen; Es gibt spezifische Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Der Rekrutierungsprozess von Projektmanagern für ein spezifisches Projekt unterscheidet sich vom Rekrutierungsprozess für das projektorientierte Unternehmen; In projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Herausforderungen für die Rekrutierung; Die Rekrutierung von Projektmanagern erfolgt anhand eines Prozesses, der beschrieben werden kann durch: Ziele und Organisation, Prozessschritte, Methoden, Hilfsmittel; Für die Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Methoden, wie z.B. der Aufbau und das Aufrechterhalten eines Netzwerkes an Freelance Projektmanagern. Bei der Rekrutierung von Projektmanagern werden bestimmte Hilfsmittel wie bspw. Anforderungsprofile verwendet. Thesen zur Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Es gibt spezifische Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Der Freistellungsprozess von Projektmanagern für ein spezifisches Projekt unterscheidet sich vom Freistellungsprozess für das projektorientierte Unternehmen. In projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Herausforderungen für die Freistellung. Die Freistellung von Projektmanagern erfolgt anhand eines Prozesses, der beschrieben werden kann durch: Ziele und Organisation, Prozessschritte, Methoden, Hilfsmittel. Für die Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Methoden; Bei der Freistellung von Projektmanagern werden bestimmte Hilfsmittel verwendet;Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung4 1.1Problemstellung der Arbeit4 1.2Ziele der Arbeit und grundlegende Thesen4 1.3Forschungsansatz6 1.3.1Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus6 1.3.2Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie9 1.3.3Forschungsmethodologisches Paradigma: Qualitative Sozialforschung11 1.3.4Methoden qualitativer Sozialforschung13 1.4Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit14 1.4.1Erstellung der Diplomarbeit in projektähnlicher Form15 1.4.2Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Diplomarbeit16 2.projektorientierte Unternehmen18 2.1Projektbegriff18 2.2Management-by-Projects als Organisationsstrategie19 2.3Rolle des Projektmanagers21 2.4Spezifische Herausforderungen für das Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen24 3.Geschäftsprozessmanagement31 3.1Prozess31 3.2Geschäftsprozessmanagement32 3.3Ziele und Aufgaben von Geschäftsprozessmanagement34 3.4Beschreibung und Darstellung von Geschäftsprozessen35 3.5Geschäftsprozesse in projektorientierten Unternehmen40 3.5.1Überblick über Geschäftsprozesse in projektorientierten Unternehmen40 3.5.2Rollen und Organisation zur Umsetzung der Prozessorientierung42 3.5.3Kompetenzen43 4.Rekrutierung45 4.1Ziele und Organisation von Rekrutierung45 4.1.1Ziele von Rekrutierung45 4.1.2Organisation von Rekrutierung48 4.2Beschreibung des Rekrutierungsprozesses51 4.3Herausforderungen bei der Rekrutierung54 4.4Methoden der Rekrutierung56 4.4.1Methoden der Personalbeschaffung56 4.4.2Methoden der Personalauswahl60 5.Freistellung64 5.1Ziele und Organisation der Freistellung64 5.2Beschreibung des Personalfreistellungsprozesses66 5.3Herausforderungen bei der Personalfreistellung72 5.4Methoden der Personalfreistellung75 5.4.1Methoden der Personalfreistellung ohne Reduktion des Personalbestandes75 5.4.2Methoden der Personalfreistellung mit Reduktion des Personalbestandes76 6.Rekrutierungsprozess von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen79 6.1Bedeutung des Prozesses Rekrutierung von Projektmanagern79 6.2Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern83 6.3Spezifische Herausforderungen bei der Rekrutierung von Projektmanagern84 6.4Ziele und Organisation der Rekrutierung von Projektmanagern91 6.5Beschreibung des Prozesses Rekrutierung von Projektmanagern93 6.6Methoden für die Rekrutierung von Projektmanagern98 6.7Hilfsmittel für die Rekrutierung von Projektmanagern103 7.Freistellungsprozess von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen106 7.1Bedeutung des Prozesses Freistellung von Projektmanagern106 7.2Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern106 7.3Spezifische Herausforderungen bei der Freistellung von Projektmanagern109 7.4Ziele und Organisation der Freistellung von Projektmanagern111 7.5Beschreibung des Prozesses Freistellung von Projektmanagern112 7.6Methoden für die Freistellung von Projektmanagern114 7.7Hilfsmittel für die Freistellung von Projektmanagern115 8.Reflexion in der Praxis117 8.1Ziele117 8.2Interviewpartner117 8.3Interviewdurchführung118 8.4Interviewerkenntnisse: Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen122 8.4.1Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern122 8.4.2Spezifische Herausforderungen bei der Rekrutierung von Projektmanagern125 8.4.3Ziele und Organisation der Rekrutierung von Projektmanagern128 8.4.4Beschreibung des Prozesses: Rekrutierung von Projektmanagern129 8.4.5Methoden für die Rekrutierung von Projektmanagern131 8.4.6Hilfsmittel für die Rekrutierung von Projektmanagern133 8.5Interviewerkenntnisse: Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen135 8.5.1Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern136 8.5.2Spezifische Herausforderungen bei der Freistellung von Projektmanagern138 8.5.3Ziele und Organisation der Freistellung von Projektmanagern138 8.5.4Beschreibung des Prozesses: Freistellung von Projektmanagern141 8.5.5Methoden für die Freistellung von Projektmanagern142 8.5.6Hilfsmittel für die Freistellung von Projektmanagern143 9.Zusammenfassung und Ausblick144 9.1Spezifische Anlässe und Herausforderungen für die Rekrutierung und Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen144 9.2Spezifika des Rekrutierungs- und Freistellungsprozesses von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen145 9.3Ansatzpunkte für weiterführende Forschung146 Anhang 1: Gesprächsleitfaden Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen147 Anhang 2: Gesprächsleitfaden Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen150 Darstellungsverzeichnis153 Literaturverzeichnis155Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.1, Herausforderungen bei der Rekrutierung: Im Bereich der Rekrutierung gibt es unzählige Herausforderungen auf verschiedenen strategischen und operativen Ebenen mit geographischen Spezifika, die im Rahmen dieser Arbeit nicht vollständig abgedeckt und behandelt werden können. Aus Platzgründen kann an dieser Stelle nur auf aktuelle Kernherausforderungen der Rekrutierung eingegangen werden. The Boston Consulting Group hat in Zusammenarbeit mit der World Federation of Personnel Management Association die Zukunft von Personalmanagement und die Kernherausforderungen in Europa bis zum Jahr 2015 beleuchtet. Dazu wurde eine Umfrage in 83 Ländern durchgeführt, bei der 4.700 Führungskräfte zu 17 Themen aus dem Bereich Personalmanagement befragt wurden, darunter auch zum Thema Rekrutierung. Die Kernherausforderungen in diesem Bereich stehen in engem Zusammenhang mit dem Engpass an qualifizierten Mitarbeitern und sind demnach: Global recruiting: Um einen Engpass an qualifizierten Mitarbeitern zu verhindern, müssen europäische Unternehmen schon jetzt damit beginnen, in neue geographische Regionen vorzustoßen um dort Zugang zu qualifiziertem Personal zu bekommen. Assessment of quantitative and qualitative needs for talent in light of strategic and business requirements: Die Planung des Personalbedarfs, sowohl quantitativ als auch qualitativ, muss unter dem Aspekt der strategischen und unternehmerischen Anforderungen erfolgen. Wenn ein Unternehmen bspw. in neue geographische Regionen expandiert oder sich in einer Phase starken Wachstums befindet, müssen dafür auch die entsprechenden personellen Ressourcen vorhanden sein. Zur Vorausplanung ist es daher notwendig, die entsprechenden Arbeitsmärkte genau zu kennen. Ist absehbar, dass das benötigte Personal nicht in der erforderlichen Quantität, Qualität, Zeit und sinnvollem Aufwand zu beschaffen ist, muss eine unverzügliche Rückkoppelung mit der Unternehmensplanung erfolgen. Identification of best avenues for reaching required employees: Um die für ein Unternehmen spezifisch benötigte Expertise zu erhalten, müssen Unternehmen die entsprechenden Gruppen von Mitarbeitern identifizieren und Wege finden, diese bestmöglich zu erreichen. Ein Unternehmen, das bspw. Mitarbeiter mit Expertise in Informatik sucht, kann an entsprechenden Universitäten rekrutieren und Verbindungen zu professionellen Netzwerken in diesem Bereich aufbauen. Close alignment of value proposition for employees with their desires and the company's brand: Um für die besten Bewerber am Arbeitsmarkt und bestehende Mitarbeiter attraktiv zu sein, muss das Wertversprechen des Arbeitgebers einerseits mit den Anforderungen potentieller und bestehender Mitarbeiter, und andererseits mit der Marke des Unternehmens gut abgestimmt sein. Meet the needs and goals unique to different ethnic groups and nationalities, women, and older workers: Um das verfügbare Angebot von Arbeitskräften bestmöglich auszunützen und aus einem möglichst breiten Pool an qualifizierten Mitarbeitern schöpfen zu können, müssen Unternehmen verstärkt auf verschiedene Gruppen von Mitarbeitern Acht nehmen, wie bspw. verschiedene ethnische Gruppen und Nationalitäten, weibliche Arbeitskräfte und ältere Arbeitnehmer. Um diese Gruppen von Mitarbeitern anzusprechen, müssen entsprechende zielgruppenspezifische Angebote entwickelt und kommuniziert werden. Kapitel 4.2, Methoden der Rekrutierung: Entsprechend der Unterteilung des Rekrutierungsprozesses in Personalbeschaffung und Personalauswahl werden im Folgenden auch die Methoden nach dieser Differenzierung dargestellt. Kapitel 4.2.1, Methoden der Personalbeschaffung: Die Methoden der Personalbeschaffung lassen sich in interne und externe Methoden unterscheiden. Die Beschaffung von Personal innerhalb des Unternehmens gewinnt insgesamt an Bedeutung, da sich diese Methode einerseits positiv auf Karrierewünsche und Mitbestimmungseinflüsse der Mitarbeiter auswirkt, und andererseits der externe Arbeitsmarkt häufig nicht die entsprechenden Mitarbeiter bereithält. In vielen Fällen ist es jedoch notwendig, auf den externen Arbeitsmarkt zurückzugreifen, wenn z.B. die gesuchten Qualifikationen unternehmensintern nicht vorhanden sind oder nicht die benötigte Anzahl an verfügbaren Mitarbeitern vorhanden ist. Für die Auswahl der einzusetzenden Methode sind noch zwei weitere Kriterien von Bedeutung: Einerseits muss ein Zugang zur Zielgruppe gewährleistet sein, und andererseits ist auch die Effektivität der Maßnahmen zu bewerten. Um diese beiden Kriterien in die Auswahl von Methoden der Personalbeschaffung miteinbeziehen zu können ist eine Analyse des relevanten Arbeitsmarktes notwendig, in der geklärt wird, wo potentielle Mitarbeiter anzutreffen sind und wie diese möglichst gezielt angesprochen werden können. Nachfolgend werden die internen und externen Methoden zur Personalbeschaffung im Überblick dargestellt. Interne Methoden: Bei der internen Personalbeschaffung kann zwischen Methoden ohne Personalbewegung und mit Personalbewegung unterschieden werden. Die Personalbeschaffung ohne Personalbewegung umfasst folgende Methoden: Mehrarbeit, Überstunden, Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit und Urlaubsverschiebung: Diese Methoden dienen häufig zur Abdeckung eines kurzfristig erhöhten Arbeitsbedarfes, der grundsätzlich mit den vorhandenen Mitarbeitern abgedeckt werden kann. Wird diese Lösung über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten, kann sich dadurch eine Überbeanspruchung von Mitarbeitern mit entsprechenden negativen gesundheitlichen und sozialen Folgen ergeben. Qualifizierung der Mitarbeiter: Die Qualifizierung von Mitarbeitern kann als präventive Maßnahme gesehen werden, um die Effektivität und/oder die Effizienz zu erhöhen. Mitarbeiter können dadurch flexibler eingesetzt werden, und es kann mit quantitativ und qualitativ besseren Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter gerechnet werden. Einarbeitung und Umschulung: Die planmäßige Einarbeitung bzw. Umschulung von ungelernten Arbeitskräften stellt eine weitere Möglichkeit der internen Personalbeschaffung dar. Die Personalbeschaffung mit Personalbewegung beinhaltet folgende Methoden: Versetzung durch Weisung oder Änderungskündigung: Bei einer horizontalen Versetzung bleibt der Mitarbeiter auf derselben Hierarchiestufe, während bei einer vertikalen Versetzung ein hierarchischer Auf- oder Abstieg erfolgt. Insbesondere bei vertikalen Versetzungen entsteht wiederum eine personelle Lücke an der ursprünglichen Stelle, die nachbesetzt werden muss und gegebenenfalls durch Kettenversetzungen weiter verschoben wird, letzten Endes aber vom externen Arbeitsmarkt nachbesetzt werden muss. Bei der Versetzung sind neben personellen auch rechtliche Aspekte zu beachten. Eine Weisung kann z.B. nur dann erfolgen, wenn dies im jeweiligen Arbeitsvertrag entsprechend vorgesehen ist. Sowohl bei der Weisung als auch bei der Änderungskündigung ist die Zustimmung des Betriebsrates einzuholen. Ausweitung der Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten: Gibt es in einem Unternehmen teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter, so können diese darauf angesprochen werden, ob sie ihre Arbeitszeit ausdehnen möchten. Stellenclearing: Das Stellenclearing ist ein systematischer Informationsaustausch zwischen Führungskräften im Unternehmen und der Personalabteilung, um die interne Besetzung von Stellen zu diskutieren. Diese Methode hat den Vorteil, dass die Führungskräfte die jeweiligen Mitarbeiter kennen und über ihre Qualifikation Bescheid wissen, jedoch kann das Stellenclearing seitens der Mitarbeiter als intransparent erlebt werden und es können abteilungspolitische Interessen mit einfließen. Innerbetriebliche Stellenausschreibung: Diese Methode dient dazu, bestehende Mitarbeiter über zu besetzende Stellen im Unternehmen zu informieren und die Chancengleichheit auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt sicherzustellen. Der Betriebsrat kann zwar eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen, der Arbeitgeber ist jedoch nicht dazu verpflichtet, innerbetriebliche Bewerber vorrangig zu behandeln. Personalentwicklung: Die Personalentwicklung kann dazu dienen, Versetzungen zu unterstützen. Kurzfristig kann die Personalentwicklung zur Unterstützung bei der Einarbeitung an einem neuen Arbeitsplatz eingesetzt werden; mittel- und langfristig sichert eine systematische Personalentwicklung zumindest einen Teil des zukünftigen Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern. Externe Methoden: Bei der externen Personalbeschaffung kann wiederum zwischen passiver und aktiver Personalbeschaffung unterschieden werden. Bei der passiven Personalbeschaffung wird das Unternehmen selbst nicht aktiv. Diese Methode wird vor allem dann in Anspruch genommen werden, wenn eine hohe Arbeitslosigkeit und geringer, nicht dringlicher Personalbedarf besteht. Methoden der passiven Personalbeschaffung sind: Arbeitsmarktservice (Österreich), Bundesagentur für Arbeit (Deutschland), Regionales Arbeitsvermittlungszentrum (Schweiz): Diese Einrichtungen erbringen sowohl für Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber vielfältige Dienstleistungen am Arbeitsmarkt. Der Fokus ihrer Arbeit liegt dabei auf der Arbeitsvermittlung. Eigenbewerbung (Blind- bzw. Initiativbewerbung): Bei der Eigenbewerbung kontaktiert ein Bewerber ein Unternehmen aus eigener Initiative. Ausgelöst werden Eigenbewerbungen häufig durch Maßnahmen wie Rekrutierungsveranstaltungen an Universitäten oder durch vorangegangene Öffentlichkeitsarbeit. Bewerberkartei: Die Bewerberkartei enthält Informationen über Bewerber, die sich bereits beim Unternehmen beworben haben und die für das Unternehmen zwar interessant waren, zum Zeitpunkt der ursprünglichen Bewerbung jedoch nicht berücksichtigt werden konnten. Auf diese Informationen kann zwar schnell zugegriffen werden, jedoch ist bei Bewerbern an der Position oftmals kein Interesse mehr vorhanden, wenn diese in der Zwischenzeit schon andere berufliche Entscheidungen getroffen haben. Die aktive Personalbeschaffung eignet sich vor allem bei einer angespannten Arbeitsmarktlage und wenn ein dringlicher und/oder größerer Personalbedarf gegeben ist. Methoden der aktiven Personalbeschaffung sind: Stellenanzeige: Die Stellenanzeige stellt nach wie vor die Hauptinformationsquelle bei der Arbeitssuche dar, auch wenn sich deutliche Verschiebung von Printmedien hin zu Stellenanzeigen im Internet abzeichnet. Die Entscheidung in welchem Medium inseriert wird muss unter Bedachtnahme darauf getroffen werden, welche Medien von der anvisierten Zielgruppe konsumiert werden. Nutzung neuer Kommunikationsmittel (Internet, etc.): Neben Stellenanzeigen im Internet hat sich vor allem auch die Website von Unternehmen als Methode zur Personalbeschaffung etabliert. Vorteile bestehen darin, dass diese Methode kostengünstig umzusetzen ist und bereits eine Selbstselektion der Bewerber stattfindet, jedoch sind in der Regel zuvor umfangreiche Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit notwendig. Persönliche Ansprache von potentiellen Mitarbeitern: Sind dem Unternehmen potentielle Mitarbeiter über diverse Informationskanäle bekannt (Jobmessen, Empfehlungen eigener Mitarbeiter, Empfehlungen über soziale Netzwerke, etc.), so können diese direkt auf kostengünstigem Wege angesprochen werden. Jobmessen bzw. Rekrutierung an Universitäten: Der enge Kontakt von Unternehmen zu Universitäten ist im angloamerikanischen Raum bereits seit vielen Jahrzehnten üblich, und gewinnt nun auch im deutschsprachigen Raum stark an Bedeutung. Bei Jobmessen oder sonstigen Veranstaltungen zur Rekrutierung an Universitäten (Unternehmenspräsentationen, Workshops, Planspiele, etc.) können sehr viele Studenten spezifisch nach Fachrichtung erreicht werden. Diese Methode ermöglicht potentiellen Bewerbern gleichzeitig, in direkten Kontakt mit dem Unternehmen zu treten und schon vorab durch gezielte Fragen zusätzliche Informationen zu erhalten. Scouting: Eine neuartige Methode zur Personalbeschaffung ist das Scouting, das häufig für die Gewinnung von High Potentials eingesetzt wird. Dabei geht es um die frühzeitige Ansprache und Bindung von Berufseinsteigern, indem auf Herausforderung, Aktivierung, Neugier und Spieltrieb im Umgang mit potentiellen Bewerbern gesetzt wird (bspw. im Rahmen von Planspielen mit zusätzlichem Rahmenprogramm). Personalberater: Häufig werden Personalberater für die Gewinnung von Führungskräften höherer Hierarchieebenen eingesetzt. Durch die Spezialisierung der Personalberater wird das Risiko einer kostspieligen Fehleinstellung deutlich reduziert, was die hohen Beraterhonorare rechtfertigen kann. Personalleasing: Das Personalleasing wird insbesondere bei kurzfristigem Personalbedarf genutzt. Eine Besonderheit besteht darin, dass das Unternehmen in einer vertraglichen Beziehung mit der Personalleasingfirma tritt, die einen Mitarbeiter für einen bestimmten oder unbestimmten Zeitraum zur Verfügung stellt. Ein wesentlicher Vorteil dieser Methode liegt in der hohen Flexibilität durch die Möglichkeit einer raschen Beschaffung sowie raschen Freisetzung der Arbeitskräfte über Personalleasing, jedoch sind diese Mitarbeiter häufig schlecht in das Unternehmen integriert und weisen oftmals eine mangelnde Loyalität gegenüber dem Unternehmen auf. Anwerbung durch Betriebsangehörige: In den USA spielt diese Methode eine wichtige Rolle. Offene Stellen werden dabei an die Mitarbeiter im Unternehmen kommuniziert, die diese wiederum in ihrem Bekanntenkreis weiterverbreiten können. In Abhängigkeit von der zu besetzenden Stelle werden häufig auch Prämien dafür bezahlt, wenn vorgeschlagene Mitarbeiter den Rekrutierungsprozess erfolgreich durchlaufen und vom Unternehmen tatsächlich eingestellt werden. Öffentlichkeitsarbeit: Die Öffentlichkeitsarbeit dient in erster Linie der Unterstützung von aktiven und passiven Personalbeschaffungsmaßnahmen und ist eine Kombination von Personal- und Imagewerbung. Mögliche Maßnahmen sind Betriebsbesichtigungen, Tag der offenen Tür, Werbung in diversen Medien etc. Kapitel 4.2.2, Methoden der Personalauswahl: Im Anschluss an die Personalbeschaffung folgt die Personalauswahl. Anhand der festgelegten Anforderungen an die Qualifikation werden typischerweise in einem nächsten Schritt die Bewerbungsunterlagen analysiert und bewertet, wodurch eine (Vor-)Selektierung der Bewerber stattfindet. Erst im Anschluss kommen die Methoden der Personalauswahl zum Einsatz, auf deren Basis die Auswahlentscheidung getroffen wird, bevor ein Mitarbeiter in das Unternehmen eintritt (siehe Darstellung 20). Bei der Auswahl von Methoden der Personalauswahl ist darauf zu achten, ob das Auswahlverfahren auch tatsächlich die Eignung des Bewerbers vorhersagen kann. Das wichtigste Kriterium zur Messung der Qualität von Auswahlverfahren ist die prognostische Validität, die zwischen 0 und 1 liegen kann. Ein Wert von 0 bedeutet, dass die Methode die spätere Eignung am Arbeitsplatz überhaupt nicht vorhersagen kann, ein Wert von 1 hingegen bedeutet, dass das Ergebnis des Auswahlverfahrens mit der späteren Arbeitsleistung vollkommen übereinstimmt. In der Praxis wird ein Wert von 0,3 bereits als ein guter Wert mit hoher Validität gesehen (siehe Darstellung 21). Neben der prognostischen Validität müssen bei der Auswahl einer Methode für die Personalauswahl einerseits auch rechtliche Aspekte, und andererseits die Akzeptanz der Methode aus Sicht der Bewerber miteinbezogen werden. Zur Vorselektion von Bewerbern werden zumeist die Bewerbungsunterlagen analysiert und bewertet. Unter Bewerbungsunterlagen werden folgende Unterlagen zusammengefasst, wobei nicht immer alle Unterlagen angefordert werden: Das Bewerbungsschreiben (Anschreiben), Schulzeugnisse, Arbeitszeugnisse, Lebenslauf, Bewerberfoto, Arbeitsproben, Referenzen, Personalfragebögen, und Graphologisches Gutachten. Nach der Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen werden die verbleibenden Bewerber meist zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen und ggf. weitere Auswahlmethoden angewandt. Die Methoden der Personalauswahl umfassen: Bewerbungsgespräch: Das Bewerbungsgespräch vermittelt dem Unternehmen persönliche Eindrücke und Informationen, die über die Bewerbungsunterlagen hinausgehen. Gleichzeitig hat der Bewerber die Möglichkeit, sich persönlich ein Bild vom Unternehmen zu machen und Antworten auf seine spezifischen Fragen zu erhalten. Tests: Um bei der Auswahlentscheidung für einen neuen Mitarbeiter die Entscheidungssicherheit zusätzlich zu erhöhen, werden häufig weitere Tests durchgeführt, wie bspw. Intelligenztests, Leistungstests, Konzentrationstests und Persönlichkeitstests. Biographischer Fragebogen: Der biographische Fragebogen wird häufig bei größeren Bewerberzahlen eingesetzt. Der Grundgedanke besteht darin, auf Basis des Verhaltens in der Vergangenheit auf das zukünftige Verhalten des Bewerbers zu schließen. Dazu muss vom Bewerber ein Fragebogen ausgefüllt werden, der spezifisch für eine Position erstellt wird. Die Antworten des Bewerbers werden mit den Antworten eines erfolgreichen Mitarbeiters in der entsprechenden Position verglichen und sollten auf diesem Weg Aufschluss über die Eignung des Bewerbers geben. Assessment Center: Wie in Darstellung 21 ersichtlich, stellt das Assessment Center eines der aussagekräftigsten Auswahlverfahren dar. Charakteristisch für ein Assessment Center ist, dass mehrere Bewerber gleichzeitig von geschulten Beurteilern in verschiedenen Beurteilungssituationen über einen längeren Zeitraum beurteilt werden. Je nach der zu besetzenden Stelle können dabei verschiedene, auch praxisnahe Übungen durchgeführt werden, um Bewerber zu beurteilen.

"Functional elites of the GDR, the so-called cadres, formed a rather large and inhomogeneous stratum of the socialist society. Empirical evidence based on quantitative analyses of large prosopographical and biographical datasets unveils paradoxical patterns of social inequality underlying the processes of recruitment and career mobility of cadres. Hereditary aspects had a greater impact on the allocation of social status than expected and thwarted the socialist project. Not only did a New Class or 'socialist intelligentsia' emerge, increasing social closure also reverberated a distinguishably 'bourgeois' tradition. In the 1980s, workers and cooperative farmers belonged to the most disadvantaged social strata in the 'Workers' and Peasants' State'. While this could be observed for different sectors of the GDR society, economy in particular gave an instructive example. Factories and large industrial combines (Kombinate) were led by businessmen who often did not even have a documented worker's origin. Instead, and in the first place, they boasted required aspects of high cultural capital, such as academic and special vocational training, and were politically reliable with regard to SED state party alignment and honorary functions. Thus, even the descendents of 'capitalist' entrepreneurs, persons with a National Socialist family background or persons with a personal NS past had fairly good prospects to embark on careers in the GDR economy. The paper briefly discusses statistical analyses of data on higher executive personnel such as director generals (CEOs), branch directors, and heads of department." (author's abstract)

In der Studie werden die Beitrittsformulare von neu rekrutierten Parteimitgliedern empirisch-analytisch ausgewertet, um Probleme von Kontinuitäten und Brüchen in der deutschen Arbeiterbewegung und der Bedeutung der Einbindung in das ehemalige subkulturelle Milieu dieser Bewegung aufzuhellen sowie der Frage nach der Bedeutung der Erfahrungen nachzugehen, die das neu oder wieder eintretende Parteimitglied im Faschismus gemacht hat. Zunächst wird anhand der univariaten Verteilung der untersuchten SPD-Mitglieder in Berlin-Schöneberg der Verlauf der Rekrutierung über Zeit (von 1945 bis 1973) betrachtet. Folgende andere Variablen werden in die Analyse einbezogen: (1) Geschlecht; (2) Alter; (3) Familienstand; (4) Geburtsort; (5) Beruf; (6) soziale Mobilität; (7) berufliche Mobilität; (8) Mitgliedschaft in Gewerkschaften und Zugehörigkeit zum öffentlichen Dienst. Anhand der Daten werden dann zwei Aspekte der Parteiloyalität nachvollzogen: Integration und Einbindung. Dazu wird die Dauer der Mitgliedschaft ermittelt. Ausgehend von einer Einteilung in politische Perioden (1945-49, 1950-62, 1963-73) werden einige Analyseansätze über Kontinuität und Wandel in der Parteimitgliedschaft vorgestellt. Gefragt wird vor allem nach den sozialstrukturellen Veränderungen. Als zentrale Ergebnisse werden hervorgehoben: Es ist eine erhebliche Verjüngung der Neumitglieder zu beobachten; die SPD gewann eher die etablierten Jüngeren (Berufstätige, Verheiratet); die Rekrutierung erfolgte zu einem großen Teil aus den Bereichen Gewerkschaft und öffentlicher Dienst. (KW)

Der Autor untersucht die soziale Rekrutierung der Eliten sowie ihre unterschiedlichen Karrieremuster in Politik und Wirtschaft in Deutschland, Frankreich und Großbritannien. Das vorgestellte Datenmaterial weist auf eine große Übereinstimmung in der sozialen Rekrutierung der administrativen und der Wirtschaftseliten, aber auch auf tiefgreifende Unterschiede in der sozialen Zusammensetzung der politischen Eliten der drei Länder hin. Hinsichtlich der Ausgangsfrage nach nationalen oder transnationalen Eliten lässt dies eine zentrale Schlussfolgerung zu: Auch wenn der Weg zu transnationalen Eliten aufgrund der unterschiedlichen nationalen Karrierepfade noch weit sein wird, so dürfte diese Entwicklung in der Wirtschaft und in geringerem Maße auch in der Verwaltung noch deutlich schneller vorankommen als in der Politik. Die gemeinsame soziale Herkunft aus dem Bürgertum wird den Prozess der Angleichung erleichtern, so dass die Vereinheitlichung zu einer transnationalen Elite nach Einschätzung des Autors am ehesten für das Großbürgertum, d.h. in den Spitzen der Wirtschaft, der freien Berufe und zum Teil auch in der Verwaltung zu erwarten sein dürfte. (ICI2)

Der Konzeption der DDR als entdifferenzierte Gesellschaft und der politisch gesteuerten Kaderauslese standen die Herausbildung eines Fachexpertentums in den lokalen Räten der DDR und damit Prozesse sozialer Ausdifferenzierung gegenüber. Die Verquickung beider Prozesse wird untersucht. Die Rekrutierungsmechanismen und Qualifikationsprofile der administrativen Leitungspersonen in den Räten der Städte und Kreise werden charakterisiert. Es wird verdeutlicht, daß sich hinter der offiziellen "Politisierung" Prozesse der Verfachlichung vollzogen. Die Auswirkungen des institutionellen Umbruchs in Ostdeutschland auf die qualifikatorische Zusammensetzung der komunalen Eliten werden untersucht. Anhand von Daten des Jahres 1995 wird gefragt, inwieweit es in personeller Hinsicht Kontinuitäten und Brüche gab, die das Gesamtbild des administrativen Führungspersonals heute bestimmen. Besonders der Typus des "verwaltungsfremden Quereinsteigers" in den Kommunen wird hervorgehoben. Die Auswirkungen des kommunalen Elitenumbruchs und der personellen Besonderheiten der ostdeutschen Kommunalverwaltungen auf die Handlungsfähigkeit der neuen kommunalen Institutionen werden erörtert. (prf)

Vor dem Hintergrund der im Kontext der sowjetischen Militärreformdiskussion geführten Debatte um die Verkürzung der Wehrzeit und die Gestaltung des Personalergänzungssystems der Streitkräfte (Wehrpflicht oder Berufsarmee) setzt sich der Kommentator mit einem Interview auseinander, das von einem Korrespondenten der Krasnaja Swesda mit dem Stabschef eines U-Boot-Verbandes der Schwarzmeerflotte geführt wurde. Gegenstand des Interviews ist die Teilnahme des U-Boot-Verbandes an dem Truppenexperiment "Ableistung des aktiven Wehrdienstes durch Matrosen und Maate der Seekriegsflotte auf Vertragsbasis". Erörtert werden u.a. die Modalitäten des Dienstvertrages der Zeitsoldaten. (BIOst-Hml)

Warum radikalisieren sich Individuen? Dieser Report gibt einen systematischen Überblick über den Forschungsstand zu den Ursachen und Folgen der Radikalisierung von Individuen und beschreibt wie diese in Wechselwirkung und Interaktion mit anderen Personen, sozialen Gruppen sowie Organisationen oder Institutionen stattfinden. Die Aneignung extremistischer Denkmuster sowie die Zugehörigkeit zu einer extremistischen Gleichaltrigengruppe im Jugendalter helfen bei der Befriedigung allgemeiner Bedürfnisse wie Anerkennung und Gruppenzugehörigkeit, aber auch bei der Reduktion von Unsicherheiten und Identitätskonflikten. Ideologien bieten Individuen nachvollziehbare Deutungsmuster und individuelle Handlungsalternativen für spezifische Problemlagen an. Der Report leitet aus seinen Erkenntnissen Vorschläge für zukünftige präventive und therapeutische Maßnahmen ab.

"In der öffentlichen Debatte wird Armut oft als die Ursache für die Rekrutierung von Kindersoldaten genannt. Es wird davon ausgegangen, dass wirtschaftliche Armut und geringe Entwicklungsmöglichkeiten Kinder in bewaffnete Bewegungen treiben. Bislang wurde die Armutsthese kaum systematisch überprüft, und die vorliegenden statistischen Ergebnisse sind nicht eindeutig. Dabei leiden frühere Studien an zwei Defiziten: Sie tendieren zu ökologischen Fehlschlüssen und sie wählen ihre Fälle anhand der abhängigen Variablen aus. Diesen beiden Problemen begegnen die Autoren mit einem dissaggregierten Untersuchungsdesign, das sowohl die Rekrutierung von Kindersoldaten als auch Armut regional erfasst. Hierzu nutzen die Autorenr Daten für alle sub-nationalen Regionen in Afrika von 1990 bis 2004. Ihre Ergebnisse unterstützen die Vermutung, dass die Rekrutierung von Kindersoldaten vornehmlich in armen Regionen stattfindet. Jedoch scheinen andere Faktoren wie die Existenz von Flüchtlingscamps erklärungskräftiger als das Armutsargument zu sein." (Autorenreferat)

"Weniger der Elitestatus als vielmehr die familiäre Herkunft sorgt für eine spezifische Wahrnehmung der sozialen Realität. Das Ausmaß der Parallelgesellschaft oben kann daher nur mit einem Blick auf die soziale Rekrutierung der Eliten erfasst werden." (Autorenreferat)

"Seit mehreren Jahren zeichnet sich auf dem deutschen Arbeitsmarkt eine Verknappung von Fachkräften ab. Ziel der Studie ist es, dieses Problem für den bisher nur wenig untersuchten Markt für Führungskräfte zu beleuchten. Hierzu wurden Fragen des Bedarfs sowie der Rekrutierung und Bindung von akademischen Fach- und Führungskräften in mittelgroßen Unternehmen untersucht. Ein genereller Mangel an Führungskräften konnte hierbei nicht festgestellt werden. Immerhin 97% der Unternehmen konnten ihren Bedarf an Führungskräften vollständig (78%) oder zumindest teilweise (19%) decken. Allerdings bewertete mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen die eigenen Möglichkeiten der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften als schlecht bis sehr schlecht. Hierbei lassen sich nach wie vor nennenswerte Ost-West-Unterschiede feststellen." (Autorenreferat)

Der Prozeß der Professionalisierung soll am Beispiel der Bereiche Bildung, soziale Rekrutierung, Berufsposition und organisatorische Repräsentation von Ingenieuren untersucht werden. Im Bereich der Ausbildung stellte sich Professionalisierung als zweigleisiger Vorgang dar: er vollzog sich in beiden Ländern vornehmlich in der staatlichen Sphäre, getragen von Lehrern im Staatsdienst und mit dem Ziel einer Aufwertung von technischen Schulen und Technikern bis hin zur Gleichstellung mit Universitäten und Beamten-Anwärtern; da die industriell-technische Praxis nur eine zweitrangige Rolle spielte, wuchs der Bedarf an Technikern mittlerer Qualifikation. Die deutschen Ingenieure wiesen ein den beträchtlichen Bildungsunterschieden entsprechendes soziales Gefälle auf, waren aber insgesamt den mittleren und - in geringerem Ausmaß - höheren nichtadligen Schichten zuzurechnen. In Rußland war das Ausgangsniveau der sozialen Rekrutierung niedriger, wurde aber in der Folge angehoben, wobei es politisch motivierte Zulassungsbeschränkungen gab. Obwohl sich die Strukturbedingungen der Ingenieurarbeit in den Jahren vor dem Ersten Weltkrieg einander näherten, blieb das Ausmaß der Professionalisierung in beiden Ländern unterschiedlich. Der Einfluß des Staates blieb prägend und trug zur Sicherung des materiellen und sozialen Status entscheidend bei. Die organisatorische Vertretung deutscher Ingenieure stellte sich zwar weit "professioneller" dar, aber die gesellschaftspolitischen Implikationen der Professionalisierung traten stärker in Rußland hervor. (HRS)