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Pazarlama stratejilerinin giderek çoğaldığı, pazarlama dünyasının dinamiklerinin artarak çeşitlilik göstermeye başladığı bir ortamda pazarlama yönetiminden beklenen yönetim esnekliğinin arttırılmasıdır.Bugünün başarılı şirketleri pazar ve müşteri endeksli çalışan firmalardır. Şirketin içinde bulunduğu pazarın dinamiklerine ve müşteri isteklerine uygun hareket etmesinde yönlendirmek üzere pazarlama yöneticisinin büyük sorumluluğu vardır. Pazarlamanın stratejileri doğrultusunda bir şirketi yönetmek yeterli değildir. Başarı, bir şirketin devamlılık gösteren şirket politikasına bağlıdır. Söz konusu şirket politikasında pazarın çeşitlilik gösteren talebi dışında şirketin kilit noktaları olan üretim kapasitesi, çalışanların potansiyeli, finansal boyutu da göz önünde bulundurulmalıdır. Bu bağlamda pazarlama bölümünün içinde yer alacak controlling bölümü önem arz etmektedir. Pazarlama biriminden madalyonun diğer yüzünü, finansal yüzününü de yansıtmalarını bekleyemeyiz. Controlling birimi bir şirketin bütünsel bakış açısıyla yönetilmesiyle ilgilenir. Pazarlama ve controlling birimlerinin ortaklaşa çalışacağı bir sistem geliştirmenin gerekliliğine şirketin çıkarları adına karar kılınmıştır. Geliştirilen sistemin adı pazarlama-controlling birimidir.Pazarlamada yer alan controlling birimi finans ve pazarlama bölümlerinin amaçlarını gerçekleştirmede aracı görevini üstlenir. Bu görevi gerçekleştirmede pazarlama-controlling birimi iki bölümün arasında devamlılık gösteren uzlaşmacı tavır sergilemelidir. Böylece pazarlama biriminin pazarlama stratejilerine ve controlling biriminin şirketinin genelini kapsayan finansal şirket stratejilerine ulaşmasında orta yol sağlanmış olacaktır.Pazarlama-controlling biriminin görevi pazarlama yönetiminin amaç ve taleplerini, şirketin kısıtlı kaynaklarını en etkili olacak şekilde kullanarak şirketin çıkarları doğrultusunda gerçekleştirmektir. AOT firmasındaki pazarlama bölümü controlling bölümünden gerekli desteği almaktadır ve yapılan işer controlling bölümünce denetlenmektedir. Bu ortak çalışmalar AOT şirketinin organizasyon yapısı içinde controlling biriminin yapılanmaya başladığının da bir ifadesidir. Yapılan tüm ortak çalışmalara rağmen pazarlama-controlling birimine ihtiyaç duyulmaktadır. İki böülümün ortaklaşa yürüttüğü çaılşmaları daha etkin hale getirebilmek ve bu ortak çalışmaların yerini organizasyon yapısı içinde daha iyi oturtabilmek için AOT şirketinde pazarlama-controlling birimi kurulmalıdır.Bu birim şirket içindeki yerini pazarlama birimi dahilinde almalıdır. Böylelikle controlling bakış açısı pazarlama biriminde oturtulacak birim pazarlama bölümünün yakınında olarak da controlling bakış açısıyla olaylara anında müdahala edebilecektir. Pazarlama-controlling biriminin olayları kontrol altına alabilmesi ve hemen müdahale edebilmesi için, ilgili birimin pazarlama bölümünde konuçlandırılması şirketin genel çıkarlarına daha uygun düşecektir.Diskontinuitäten, zunehmende Dynamik und Komplexität der Marketingumwelt, wachsende Unternehmens und steigende Differenzierung der Marketingfunktionen erfordern vom Marketing-Management eine hohe Flexibilität.Erfolgreiche Unternehmen arbeiten markt- und kundenorientiert. Bei der Ausrichtung eines Unternehmens auf die Dynamik des Marktes und auf die Wünsche der Kunden tragen die Marketing-Manager eine besondere Verantwortung.Die Steuerung des Unternehmens nach den Vorstellungen von Marketing genügt nicht. Erfolg wird ein Unternehmen auf Dauer mit einer gesamthaften Unternehmenspolitik haben, die neben den unmittelbaren Anforderungen des Marktes auch die besonderen Kompetenzen und Kernfähigkeiten eines Unternehmens, die Kapazitäten der Produktion, die Potentiale der Mitarbeiter und die finanziellen Dimensionen berücksichtigt.In diesem Zusammenhang wird im Marketing dem "Controlling" eine stärkere Bedeutung zukommen. Man kann von einem Marketing-Team nicht verlangen, daß es auch die Kehrseite der Medaille, die Finanzseite, ausleuchtet. Das Controlling sorgt dafür, daß das Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht geführt werden. Es müssen Wege und Systeme gefunden werden, die eine konstruktive, aber kritische Zusammenarbeit von Marketing und Controlling ermöglichen. Ein Weg und ein System dazu sind gefunden, das Marketing-Controlling. Das Controlling im Marketing nimmt eine Vermittlerfunktion zwischen den Zielsetzungen des Finanzbereiches einerseits und des Marketing andererseits wahr. Diese Funktion erfüllt das Marketing-Contolling in einem ständigen Abstimmungs- und Ausgleichsprozeß zwischen Marketing und Finanzbereich. Dadurch wird eine Kompromißfindung im Spannungsfeld zwischen optimaler Erreichung der Marketing/Vertriebsziele mit Hilfe von Marktstrategien und optimaler Erreichung der Finanzziele im Hinblick auf die übergeordnete Unternehmensstrategie und -philosophie ermöglicht.Die Aufgabe des Marketing-Controllers ist es, in der Rolle eines kritischen Diskussionspartners des Marketing, die Wünsche und Vorstellungen des Marketing-Management mit den Möglichkeiten des Unternehmens auf einen Nenner zu bringen, das heißt die knappen Ressourcen des Unternehmens in den strategischen Unternehmenseinheiten einzusetzen, wo die Wirkung am größten ist. Die Marketingabteilung wird in AOT von der Controllingabteilung unterstüzt und ihre Arbeit von der Controllingabteilung gefiltert und diese Zusammenarbeit zeigt bescheidene Anfänge zur Strukturierung des Marketing-Controlling in der Organisation des Unternehmens AOT. Zwischen den Abteilungen, die unter verschiedenen Direktoren angesiedelt werden, entstehen Kommunikationsprobleme.Um nicht zu viel Porzellen zu zerchlagen, bedarf es, die Marketing- und Controllingabteilung in die Organisationsstruktur des Unternehmens AOT anzusiedeln und in diesem Funktionsbereiches einen speziellen Controllertyps bzw. einen Marketing-Controller einzusetzenUm die Zusammenarbeit von den Abteilungen in einer klaren Organisationsstruktur zu definieren und durch diese Zusammenarbeit effiziente Ergebnisse zu erzielen, muß eine Marketing- und Controllingabteilung in AOT aufgebaut werdenDie beste Zuordnung des Marketing-Controlling in AOT ist im Marketingbereich zu sehen. Diese Zuordnung stellt sicher, daß den Controllinggedanke im Marketingbereich umgesetzt wird und das Marketing-Controlling in der Nähe des Marketingbereiches durch schnelle Kommunikation und Eingriffsmöglichkeiten effizienz arbeiten kann. Damit das Marketing-Controlling die Marketingaktivitäten näher unter Kontrolle halten und, wenn es möglich ist, Eingriffe vornehmen kann, ist es besser, das Marketing-Controlling unter dem Marketingbereich anzuordnen

Es ist falsch, die Türkei dafür anzugehen, dass sie im Fall von Kobanê eine direkte militärische Unterstützung verweigert - die alle anderen Staaten ebenfalls nicht unternehmen wollen. Die Türkei kalkuliert ihre eigenen Sicherheitsinteressen sehr genau: Als Anrainerstaat hätte die Türkei die Auswirkungen des syrischen Bürgerkrieges direkter zu tragen als die Mahner in Europa oder den USA. Aber riskiert Erdoğan für die Sicherheitsinteressen der Türkei auch den Friedensprozess mit den Kurden?

Der türkische Vater stand bei Ford am Band, der Sohn leitete die Entwicklung des Corona-Impfstoffs. Die türkische Mutter war Analphabetin, die Tochter wurde Herzchirurgin. Die Eltern schufteten in Schächten, Gießereien, Fabriken, die Kinder wurden Oberbürgermeister oder Professorin, Ministerin oder Unternehmer. Sie heißen Uğur Şahin und Özlem Türeci, Aygul Özkan und Belit Onay, Damla Hekimoglu und Ali Güngörmüş, Yasemin Karakaşoğlu und Ali Lacin. Sie prägen unser Land, so wie einst ihre Eltern, die als Gastarbeiter*innen nach Deutschland kamen. Vor 60 Jahren wurde das deutsch-türkische Anwerbeabkommen unterzeichnet. Es wurde eine Erfolgsgeschichte. Weil so viele Menschen türkischer Herkunft so beharrlich darum kämpften, in diesem Land anzukommen. Davon erzählen die 27 Lebensläufe in diesem Buch. Sie überraschen. Sie berühren. Sie zeigen, was nötig war, damit Deutschland zur Heimat wurde.

Der vorliegende Aufsatz versucht zu klären, wie die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland und der Türkei verbessert werden können. Der Autor ist der Meinung, daß dafür politische Maßnahmen, sowohl von Deutschland als auch von der Türkei, unerläßlich sind. Für die Türkei heißt das v.a. "makroökonomische Stabilisierung und Strukturanpassung" (S. 271). Deutschland kommt dabei die Aufgabe zu, die türkischen Interessen - v.a. gegenüber der EG - zu unterstützen. (SOI-Zrn)

Die Autorin beschäftigt sich mit den bislang wenig beachteten biografischen Narrationen von Aufstiegs-und Erfolgsstrategien einer neuen türkischen Mittelschicht in Berlin-Kreuzberg. Hier finden sich eine Reihe von Widersprüchlichkeiten und Paradoxien: Einerseits sorgt die Agenda 2010 des neuen "fordernden Sozialstaats" für eine weitreichende gouvernemental geformte Mobilität und Flexibilität. Insbesondere Migranten sollen zum Unternehmer ihrer Selbst werden; andererseits haben diese längst lebensweltliche Praktiken entwickelt, indem sie durch das räumliche Mobilsein ein Erfahrungswissen generierten und für den Aufstieg und die Umgestaltung städtischer Landschaften nutzen konnten. Die Autorin zeigt am Beispiel eines türkischstämmigen Möbel- und Textilhändlers im Berliner Stadtteil Kreuzberg auf, wie sich die soziale Mobilität aufgrund unternehmerischer Aktivitäten gestaltet und wie diese mit einem räumlich-geografischen In-Bewegung-Sein verknüpft ist. Die Wirtschaftsakteure, so wird deutlich, innovieren nicht nur sich selbst, sondern wirken auch mit ihren Dienstleistungen, materiellen und immateriellen Ökonomien seit mehr als 30 Jahren verändernd auf die pulsierende Geschäftsader rund um die Oranienstraße hin in eine urban-mediterrane und (post-)migrantische Stadtlandschaft. Ihre Mobilität mobilisiert wiederum das Lokale vor Ort, indem der "Mythos Kreuzberg" weiter produziert wird. (ICI2)

Dieses Paper fasst die ersten Ergebnisse des Forschungsprojektes Wissenstransfer in Deutsch-Türkischen Innovationsnetzwerke (TGIN) im Kontext der Europäischen Union zusammen. TGIN eröffnet eine neue Perspektive auf die deutsch-türkische Beziehungen, indem es die ökonomischen Win-Win Situationen aufzeigt, welche durch Deutsch-Türkische Wissensmigration, transnationale Unternehmer und Innovationsnetzwerke entstehen. Im Zentrum der europäischen Wachstumsstrategie steht die Schaffung von Arbeitsplätzen und Wettbewerbsfähigkeit durch Mobilität, Kooperation und Innovation. Internationale Unternehmer, Wissensmigration und kulturelle Vielfalt können ein wesentlicher Antreiber von Lernprozessen und Innovation sein. Aus innovations ökonomischer Sicht können die historisch gewachsenen Beziehungen zwischen Türkei, Deutschland und Europa viel besser genutzt werden. Die ersten Analysen zeigen, dass Deutsch-Türkische Innovationsnetzwerke zwar kein weit verbreitetes, aber dennoch existierendes und schnell wachsendes Phänomen mit großem Potential sind. Die Methoden der sozialen Netzwerkanalyse helfen, Strukturen, Stärken und Schwächen, Chancen und Herausforderungen aufzudecken. Angesichts des Fachkräfte- und Ingenieursmangels in Deutschland, des einseitigen Wachstums der Türkei sowie des zunehmenden globalen Wettbewerbes können Deutschland und die Türkei von der zunehmenden Vernetzung des Innovationsprozesses profitieren.

"Der vorliegende Beitrag päsentiert die Ergebnisse einer explorativen Studie über die
Arbeits- und Beschäftigungssituation von Frauen in der Berliner Türkischen Ökonomie.
Diese wurde im Frühjahr 1998 durchgeführt. Insgesamt wurden 50 Unternehmerinnen
und abhängig Beschäftigte befragt. Damit handelt es sich um Forschungsneuland:
es ist die erste empirische Untersuchung, die sich dezidiert der Situation
der weiblichen Beschäftigten im ethnischen Gewerbe in Berlin zuwendet.
Im Mittelpunkt stehen Fragen nach der Strukturierung dieses Ausschnittes des
Arbeitsmarktes: nach der Arbeitsorganisation und der Beschäftigungssituation, nach
der Bedeutung von Familienbeziehungen für die Arbeitsorganisaiton und nach der
Positionierung der türkischen Frauen innerhalb des ethnischen Gewerbes.
Als analytischer Rahmen dient erstens die internationale, vorwiegend englischsprachige,
Literatur zur Geschlechtsspezifik von ethnischen Ökonomien. Hieraus
werden die forschungsleitenden Fragen entwickelt. Zweitens wird das regionale
Beispiel Berlin durch die Skizzierung der jüngsten Arbeitsmarktentwicklungen vorgestellt
und erkennbare Ethnisierungsprozesse werden aufgezeigt.
Die Untersuchungsergebnisse zeigen, daß im Falle der türkischen Unternehmerinnen
in Berlin nicht von einer Übertragbarkeit des Konzeptes der 'ethnischen
Ökonomien' ausgegangen werden kann. Vielmehr wird deutlich, daß sich die türkischen
Unternehmerinnen - anders als die abhängig Beschäftigten - nicht mit der
ethnischen Ökonomie identifizieren und in sich teilweise sogar explizit von dieser
abwenden. Sie greifen in der Regel nicht auf die Beschäftigung 'ethnischer' Arbeitskräfte
bzw. Familienmitglieder zurück und besitzen nicht generell 'ethnisch' geprägte
Zuliefererbeziehungen. Die Zusammenfassung zeigt Forschungsdesiderate auf." (Autorenreferat)

Yüksek lisans tezi:Hedef maliyetleme ve bir Türk-Japon ortaklığı şirketteki uygulamasıTarafımdan hazırlanmış olan "Hedef maliyetleme ve bir Türk-Japon orataklığı şirketteki uygulaması" konulu yüksek lisans tezinde, stratejik maliyet yönetimi metodlarından biri olan hedef maliyetleme konusu anlatılmış, çeşitli örneklerle desteklenmiş ve bir Türk-Japon ortaklığı olan şirkette nnasıl uygulandığı ele alınmıştır.Hedef maliyetleme metodu stratejik maliyet yönetimi sistemlerinin bir dalını oluşturmaktadır. Bu sebepten dolayı hazırlanan tezde stratejik maliyet yönetimi kısaca anlatılmış ve geleneksel maliyet yönetimi sistemleri ile arasındaki farklar ortaya konulmuştur. Bu bölümde ayrıca stratejik maliyet yönetiminde kullanılan çeşitli metodlardan kısaca bahsedilmiş ve önemli özellikleri vurgulanmıştır.Hedef maliyetleme, müşterinin ve pazarın arzu ettiği fiyattan, şirketin orta ve uzun vadeli startejileri sonucu belirlenen kar marjlarının çıkarılması sonucu hedef maliyetlerin belirlenmesini amaçlamaktadır. Hedef maliyetler ürün tasarım safhasında belirlenir ve maliyetlerin belirlenmesinde ürünün tüm yaşamı boyunca doğuracağı maliyetleri dikkate alır. Lisans tezinin üçüncü bölümünde hedef maliyetleme metodunun ana prensipleri ve diğer maliyetleme yöntemlerinden farkı açıklanmıştır. Yüksek lisans tezinin dördüncü bölümünde hedef maliyetlerin nasıl belirlendiği, belirlenen hedef maliyetlere ulaşmak için neler yapıldığı ve komponent bazında hedef maliyetlerin nasıl belirlendiği açıklanmıştır.Yine aynı bölümde, hedef maliyetleme metodunda müşterinin, pazarın, değer zincirinin, organizasyonun ve yönetimin önemi vurgulanmıştır.Tezin ilerleyen bölümünde, güncel hayattan bir uygulama gösterilmiş ve bir Türk-Japon ortaklığı şirkette hedef maliyetleme kavramının nasıl uygulandığı anlatılmıştır. Ayrıca çeşitli kuruluşlar tarafından hedef maliyetleme ile ilgili yaptırılan araştırmaların sonuçlarına kısaca değinilmiştir.Hazırlanan yüksek lisans tezinin sonucunda hedef maliyetleme yönteminin başarılı bir maliyet yönetimi felsefesi olduğu ortaya konulmuş ve hedef maliyetlem yöntemini uygulayan şirketlerin rekabet ve fiyat avantajı elde ettikleri gözlenmiştir.Target Costing dargestellt am Beispiel eines türkischenjapanischen Joint VenturesDie Konkurrenz, sowie das Verhalten und die Wünsche der Kunden ändern sich tag täglich. Diese Änderung tritt in einem ungewöhnlichen Umfang auf. Die Technologie schreitet jeden Tag fort. Obwohl in der Vergangenheit die Entscheidungsmacht, was die Kunden kaufen werden, bei den Firmen lag sieht der Zustand heutzutage ganz anders aus. Der Kunde weist ein gewisses Bewußtsein auf und er entscheidet selbst, was er kaufen wird. Er sucht das Produkt selber aus, welches seinen Wünschen und Normen entspricht. Obendrein hat die Konkurrenz erheblich zugenommen. Aufgrund der Globalisierung hat sich in jedem Bereich die Konkurrenz ausgebreitet. Die Firmen versuchen trotz dieser Konkurrenz fortzubestehen. Zu den Zielen der Firmen zählen; Erzeugung eines Produkts oder einer Dienstleistung, Gewinnerhaltung aus diesem Produkt oder dieser Dienstleistung, Erreichung des gewünschten Marktanteils und Bereitstellung des größten Anteils zur Aktionäre. Jedoch haben die Firmen ein einziges bedeutendstes Ziel: Weiterbestehen in der sich ändernden Konkurrenz. Aber wie kann ein Betrieb unter diesen Umständen weiterbestehen? Zum Weiterbestehen und zur Erfolgsleistung entwickeln die Betriebe langfristige und kontinuierliche Strategien, welche aus der Politik, aus den Prozessen und aus den Arbeitsplänen bestehen. Mit der Entwicklung der Strategie entsteht das Ziel und die langfristigen Pläne, d.h. die Mission der Firma. Die Firmen bemühen sich, nach dieser Mission fortzubestehen. In der heutigen, sich ständig ändernden Welt entstanden neue Handlungsbedarfe, an denen sich die Firmen anzupassen halten und diese zur Anwendung bringen. Die operativen Aktionen wurden erneut zur Hand genommen, die Arbeitskraft wurde begrenzt, manche Dienste wurden an andere Firmen übertragen (Outsourcing) und eine noch effiziente und eine noch verantwortungsvollere Politik wurde gebildet. Je mehr Änderungen auftraten, desto mehr gaben sich die Firmen Mühe, um sich diesen Entwicklungen anzupassen. Es war zur Erfüllung der strategischen Ziele für die Firmen unvermeidlich, in den Kostenmanagementsystemen Änderungen vorzunehmen. Die Rolle des Kostenmanagements beschränkt sich nicht mit der Berechnung der Kosten des Produkts und mit der Erstellung der Finanzberichte. Das Kostenmanagement hat heutzutage eine neue und noch wichtigere Rolle übernommen. Diese neue Rolle ermöglicht nicht nur die Bestimmung der Kosten und deren Kontrolle, sondern stellt auch die zur Erfüllung der strategischen Ziele von den Firmenverwaltungen benötigten Daten zur Verfügung. Deswegen muß das Kostenmanagementsystem einer Firma sich an den rasch ändernden Umständen, sowie an den variierenden Produkten und Produktionsprozessen anpassen können. In der Diplomarbeit wurde das strategische Kostenmanagement kurz definiert und die Methode zum strategischen Kostenmanagement kurz erwähnt."Target Costing", welches im Rahmen des strategischen Kostenmanagements verwendet wird und in den 90er Jahren als ein wichtiger Begriff in die Literatur eingedrungen ist, bildet den Gegenstand dieser Diplomarbeit. Hier werden die Definition des Begriffs TC und die wichtigen Prinzipien der Target Costing-Methode erläutert. Die beiden wichtigsten Prozesse der Anwendungsphase von dem Target Costing, wie die Bildung der Zielkosten und die Erreichung dieser Zielkosten, wurden auch in der Diplomarbeit erwähnt. Es wurde erläutert, wie in dem Target Costing die Preise und die Gewinnspannen gebildet werden. Es wurde auch erläutert, wie Produkt -Target Costing, Komponente -Target Costing und Value Engineering innerhalb des Unternehmens sich implementieren. Der wichtigste Begriff in der Target Costing-Methode ist die "Kunden". Die sämtlichen Aktionen der Firmen müssen sich nach dem Kunden richten, wobei auch die leistenden Dienste und die erzeugten Produkte sich nach den Wahlen und Wünschen der Kunden zu gestalten haben. Deswegen wurde in dieser Arbeit die Bedeutung des Kunden in dem Target Costing zitiert. Die Verwaltung als auch die Mitarbeiter der Firma müssen sich Target Costing vollständig aneignen und anwenden. Ansonsten ist an den gezielten Erfolg des Systems nicht zu gelangen. Wie die betriebliche Teilnahme und die Funktionen nach Target Costing gebildet werden müssen, ist in der Arbeit erläutert. Zur Verdeutlichung der zitierten Themen wurden auch die Firmenanwendungen gezielt erwähnt. Die erfolgreichen Target Costing-Anwendungen wurden in kurzen Beispielen erklärt. Die Target Costing-Anwendungen in der Firma Brisa A.Ş. bilden die Praxis unseres Themas. Um die Wichtigkeit des Target Costing zu zitieren, wurden in dieser Arbeit die Resultate der zwei verschiedenen Untersuchungen als Beispiel gegeben. Die erste Untersuchung, die von einer japanischer Universität durchgeführt wird, analysiert die lokalen und überseeischen Target Costing-Anwendungen der japanischen Unternehmen. Die andere Untersuchung stellt die Rezeption der Target Costing-Anwendungen durch die amerikanischen Gesellschaften dar und erläutert die Ergebnisse von dieser Gesellschaften.Sollte das Modell Target Costing zusammenfassend beschrieben werden, wird mit dem Begriff Target Costing ein strategisches Kostenmanagementsystem gemeint, welches von dem von den Kunden gewünschten Preis ausgehend zur Festlegung der Zielkosten bereits während der Konzeptionsphase und zur Gewährleistung der maximalen Produktivität und Qualität dient. Während dessen werden auch die lang- und mittelfristigen Strategien des Unternehmens berücksichtigt werden. Das Target Costing ist ein vollständig kundenorientierter Prozeß. Die Erfüllung der Kundenwünsche und deren Erwartungen sind die wichtigsten Ziele des Modells. Der rechtzeitige Absatz des gewünschten Produkts mit maximaler Qualität und mit den gewünschten Kosten ist ein weiteres Ziel des Modells, der genauso wichtig ist. In den traditionellen Kostenmanagementsystemen wird die Gewinnspanne erst nach der Berechnung der produktbezogenen Kosten errechnet, so daß die Berechnung des Produktpreises möglich wird. Dennoch berücksichtigt dieses Modell nicht die Kundenwünsche. Im Modell Target Costing werden die Zielkosten herausgestellt, weshalb auch von den Erwartungen und Preisanforderungen der Kunden auszugehen ist. Die Erfolgsleistung des Modells Target Costing ist von der aktiven Teilnahme der gesamten Wertkette an dem Prozeß abhängig. Von den Kundenerwartungen ausgehend werden die Produkteigenschaften und der Produktpreis festgestellt. Mit dem Anlauf der Produktkonzeption, werden die Zielkosten festgelegt. Die Zielkosten beinhalten die sämtlichen Kosten des Produkts währen seiner Lebensdauer. Die Erreichung der Zielkosten ist das wichtigste Ziel des Unternehmens. Falls mit der Produktkonzeption die Erreichung der Zielkosten nicht möglich ist, wird die Produktkonzeption aufgehoben oder die Erreichung der Zielkosten mittels der Maßnahmen zur Kostenreduzierung versucht. Im Modell Target Costing spielen die Führungskräfte und die Lieferanten eine wichtigere Rolle im Vergleich zu den traditionellen Kostenmanagementsmethoden. Von einer Politik, welche von den Führungskräften nicht unterstützt wird, ist eine Erfolgsleistung nicht zu erwarten. Daher ist das Modell von den Führungskräften ausgehend zu den unteren Stellen weiterzuführen und von den sämtlichen Abteilungen ständig anzuwenden. Darüber hinaus werden in der Konzeptionsphase, die Beiträge der Lieferanten erwartet. Die Erreichung der Zielkosten ist nur dann möglich, wenn die Fachkenntnisse und Erfahrungen der Lieferanten zu Nutzen gezogen werden und mit denen eine Kooperation gewährleistet wird. Nebenbei kann im heutigen konkurrierenden Markt, nicht ein mal das Modell Target Costing alleine ausreichen. Daher ist das Modell mittels weiterer strategischer Kostenmanagement-systeme zu unterstützen. Dieses ist in der Praxis in den Target Costing anwendenden Unternehmen vielfach zu sehen.Obwohl heutzutage eine fähige und marktführende Lage in der Konkurrenz sehr schwierig ist, ist es auf keinen Fall unmöglich. Hierfür muß man drei Begriffe berücksichtigen und sich auf diese konzentrieren: Zeit, Kosten und Qualität. Das Modell Target Costing hält genau diese drei Begriffe im Vordergrund. Das Ziel ist das rechtzeitige Angebot mit den gewünschten Kosten und mit der gewünschten Qualität. Die Unternehmen, welche eine strukturelle Anpassung der strategischen Kostenmanagementsysteme nicht geschafft haben, werden ihre Konkurrenzfähigkeit allmählich verlieren. Das Modell Target Costing ist ein strategischer Prozeß, welcher hinsichtlich des Gewinn- und Kostenmanagements über eine unterschiedliche Philosophie verfügt. Das Target Costing ist eine gründliche Veränderung, welche die inneren und äußeren Beziehungen einer Organisation umgestaltet und neue Investitionen ermöglicht. Die Anwendung dieses Modells scheint eine lange Strecke zu sein. Jedoch auf gar keinen Fall vergessen werden, daß jede Strecke mit einem ersten Schritt anfängt.

Die Zahl migrantischer Unternehmen in Österreich nimmt stetig zu. Dennoch gibt es nur wenig Erkenntnisse über die Situation und Perspektiven der Unternehmer_innen. Welche Motive treiben sie an? Welche spezifischen Hürden stellen sich ihnen in den Weg? Und wie verändert sich ihr gesellschaftliches Leben durch die Selbstständigkeit? Mit seiner bildungswissenschaftlich fundierten Biografieforschung geht Heiko Berner diesen Fragen nach und stellt fest: Gerade die höhere berufliche Wertschätzung und das Gefühl, einer neuen Statusgruppe anzugehören, ist folgenreich - Diskriminierungserfahrungen werden deutlicher wahrgenommen und neue Arten der Diskriminierung kommen hinzu

Die Zahl migrantischer Unternehmen in Österreich nimmt stetig zu. Dennoch gibt es nur wenig Erkenntnisse über die Situation und Perspektiven der Unternehmer_innen. Welche Motive treiben sie an? Welche spezifischen Hürden stellen sich ihnen in den Weg? Und wie verändert sich ihr gesellschaftliches Leben durch die Selbstständigkeit?Mit seiner bildungswissenschaftlich fundierten Biografieforschung geht Heiko Berner diesen Fragen nach und stellt fest: Gerade die höhere berufliche Wertschätzung und das Gefühl, einer neuen Statusgruppe anzugehören, ist folgenreich - Diskriminierungserfahrungen werden deutlicher wahrgenommen und neue Arten der Diskriminierung kommen hinzu.

Mein Untersuchungsgegenstand deutsch-türkisches Kino, das in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Aufmerksamkeit und Präsenz erlangt hat, wird von unterschiedlichen menschlichen und nicht-menschlichen Akteuren aus den Bereichen der Gesellschaft, Politik, Wissenschaft, Kultur, Wirtschaft und Medien geformt und verbreitet, die sich netzwerkartig um dieses Phänomen gruppieren, es gleichsam erst hervorbringen und fortwährend transformieren. Auf Grundlage der Akteur-Netzwerk-Theorie (ANT) fasse ich das deutsch-türkische Kino daher als ein instabiles «Quasi-Objekt» auf und unternehme im Folgenden das Experiment, ein Szenarium zu eröffnen, um es als solches in der Interaktion seiner verschiedenen Akteure zu beschrei-ben. Meine Feldforschung manifestiert sich in der Versuchsanordnung des als Beispiel gewählten Laboratoriums Filmfestival Türkei/Deutschland.

Die vorliegende Dissertation beschäftigt sich mit einem Thema, das hochaktuell und von besonderer Bedeutung für die wirtschaftsjuristische Praxis ist: Public Private Partnerships (PPP). Das Spannungsfeld von Interessen der öffentlichen Hand auf der einen Seite und von solchen der Privatwirtschaft auf der anderen bestimmen jede PPP. Daraus ergeben sich zahlreiche rechtliche wie ökonomische Probleme und eine Vielzahl interessanter Fragen. Mit der vorliegenden Arbeit wurde der Versuch unternommen, dieses Spannungsfeld umfassend zu untersuchen, insoweit die rechtlichen Problemstellungen aufzuzeigen und entsprechende Lösungsansätze vorzuschlagen. Im Mittelpunkt der rechtsvergleichenden Untersuchung steht die Frage, in wieweit die Entwicklung von PPP in Deutschland und in der Türkei zu einer rechtswissenschaftlichen Durchdringung oder sogar zu einer Kodifikation in beiden Ländern geführt hat. Die Erkenntnisse der Arbeit richten sich gleichfalls an Akademiker wie Praktiker im Kontext von PPP

Im folgenden Erfahrungsbericht wird ein Projekt vorgestellt, das im Frühjahr 1991 als Gesprächskreis türkischer Frauen im Stadtteil Bettenhausen in Kassel begann und sich im Herbst 1998 zu einem Modellprojekt zur gemeinschaftlichen Existenzgründung von Frauen entwickelte. Die Autorin beschreibt die Entstehungsgeschichte des vom Land Hessen und von der EU geförderten Projekts, das ein Beispiel für erfolgreiche Existenzgründungen aus Beschäftigungsinitiativen und sozialen Betrieben und für eine Strategie neuer sozialer Verantwortung darstellt. Das Projekt BENGI e.V. versteht sich heute als interkultureller Lernort für Frauen und als Anregung für potentielle Existenzgründerinnen. Zu den Angeboten des Vereins zählen Sprachkurse, Fortbildungs- und Qualifizierungsprogramme, Betreuung von Praktikantinnen, Beratung und Vermittlung von Arbeitsplätzen für Frauen aller Nationalitäten. (ICI)