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Die Autorin zeigt in ihrer Analyse der Motive für einen Parteibeitritt, dass der Beschluss, Partei zu ergreifen, bei den deutschen Parteimitgliedern am stärksten aus kollektiven, politischen Anreizen heraus erwächst. Der Wunsch, mit dem Beitritt die Partei als Ganzes zu stärken, sich für ihre Inhalte und Ziele einzusetzen, ist das wichtigste Motiv. Auch scheint der Ruf der Parteien besser zu sein, als ihnen in der Diskussion um Parteienverdrossenheit oft bescheinigt wird, beachtet man die primäre Bedeutung der altruistischen Anreize unter den Beitrittsmotiven. Ferner kann die Annahme bestätigt werden, dass Parteien wichtige politische Identifikationsobjekte sind. Expressive Anreize gehören ebenfalls zu den drei wichtigsten Beitrittsmotiven der deutschen Parteimitglieder, wenn auch die Sympathie mit der Partei als Ganzem allgemein stärker zu veranschlagen ist als die Bedeutung beeindruckender politischer Führungskräfte. Häufig sind es die Zeiten politischer Polarisierung und Streitfragen, die potenzielle Mitglieder zum Beitritt bewegen. Dies drückt sich auch in der häufigen Nennung von Protest, vor allem gegen bestimmte politische Entscheidungen, als Beitrittsanlass aus. Darüber hinaus dienen in erster Linie soziale Kontakte, der Einfluss von Bekannten, Freunden und Familie, als Brücken in die Partei hinein. Zudem bestärken häufig prominente Politiker als Aushängeschilder ihrer Partei den Beitrittswunsch. (ICI2)

"Personalentwicklung hat sich in der öffentlichen Verwaltung zu einem zentralen Feld gestaltender Maßnahmen ausgeweitet, auf dem allerdings noch viel laboriert wird. Ursprünglich als eine Konzeption der Aus-, Fort- und Weiterbildung verstanden, umfaßt es heute Probleme der Mitarbeitermotivation, vor allem durch Leistungsanreize, der Personalführung und der Personalauswahl. Die praktischen Schwierigkeiten liegen darin, daß weiterhin keine oder nur recht isolierte Konzeptionen vorliegen. Vielfach fehlt es an Einsicht in die sehr unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnisse des hochspezialisierten Personals und an ausreichender Energie in der Personalführung. Die systematische Entwicklung wird zudem dadurch behindert, daß ganz allgemein das Interesse der Politik sich auf die Personalausgaben und die Bereitstellung der Mitarbeiterzahl, aber nicht auf die Qualität richten; letztlich ist das öffentliche Personal ein wenig beliebtes Feld politischer Programmierung. Diese Situation führt zu einer ganzen Reihe offener Fragen, wie man Maßnahmen der Personalentwicklung bewerten kann." (Autorenreferat)

"Führungsfragen bedürfen gerade in der öffentlichen Verwaltung einer permanenten Diskussion. Wenn sich in der Theorie teilweise Skepsis über die Ergiebigkeit des Themas bemerkbar macht, so entspricht dies nicht dessen Bedeutung in der Praxis. Die Mißverständnisse zwischen Lehre und Realität der Verwaltungsführung beruhen neben Verständigungsproblemen häufig darauf, daß der Theorie die Handlungssituationen der leitenden Mitarbeiter in den sehr unterschiedlichen Aufgabenbereichen nicht bekannt sind und sie sich meist nur mit Erwartungshaltungen von Nachwuchskräften konfrontiert sieht. Es fehlt auch die Entwicklung einer für die bundesdeutsche Verwaltung brauchbaren, praxisbezogenen Führungslehre. Die vielen Ansätze zu Richtlinien über die Leitung und Zusammenarbeit in den Behörden lassen aber erkennen, daß man sich auf einem richtigen Wege befindet. Der allen diesen Bemühungen zugrundeliegende Gedanke einer 'kooperativen Führung' ist variantenreich genug, um auch den unterschiedlichen Handlungssituationen der verschiedenen Träger öffentlicher Aufgaben gerecht zu werden." (Autorenreferat)