Suchergebnisse

Intro -- Was Sie in diesem essential finden können -- Inhaltsverzeichnis -- Über die Autoren -- 1 Einleitung und Zielsetzung -- 2 Herausforderungen im Bereich Automotive -- 2.1 Fachkräftemangel und qualifikatorischer Mismatch -- 2.2 Automobile Megatrends -- 2.3 Die Diskussion über die "neue" Arbeitswelt -- 3 Ausgewählte Auswirkungen auf den Personalbereich -- 3.1 Strategische Personalplanung in der automobilen Transformation -- 3.2 Operatives Personalmanagement im Umbruch -- 3.3 Personal-, Organisations- und Führungskräfteentwicklung im Wandel -- 4 Talent-Management als strategisch-taktische Option zur Mitarbeiterbindung und -entwicklung -- 4.1 Talent-Management: Definitionen der wichtigsten Begriffe -- 4.2 Notwendigkeit des Talent-Managements -- 4.3 Ziele, Erfolgsfaktoren, Vor- und Nachteile des Talent-Managements -- 4.4 Kernprozesse des Talent-Managements -- 5 Talent-Management in der Praxis: Interviews mit ausgewählten Expertinnen und Experten -- 5.1 Ziel, Methodik und Vorgehen der Untersuchung -- 5.2 Reflexion ausgewählter methodischer Aspekte -- 5.3 Zentrale Aussagen aus den Experteninterviews -- 6 Erkenntnisgewinn -- 7 Abgeleitete Empfehlungen und Fazit -- 7.1 Handlungsempfehlungen -- 7.2 Fazit -- Was Sie aus diesem essential mitnehmen können -- Literatur.

Geleitwort -- Danksagung -- Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- Abkürzungsverzeichnis -- Kurzfassung -- Abstract -- 1 Einleitung -- 1.1 Forschungsfrage und Ziel der Untersuchung -- 1.2 Aufbau der Arbeit -- 2 Theoretischer Teil -- 2.1 Arbeitsbedingungen -- 2.1.1 Definition Arbeitsbedingungen -- 2.1.2 Die Arbeitsbedingungen und deren Wirkung -- 2.1.3 Klassifikation von Arbeitsbedingungen -- 2.1.4 Die Arbeitsbedingungen und ihre Wirkungsarten -- 2.2 Arbeitsmotivation -- 2.2.1 Unterscheidung Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit -- 2.2.2 Definition der Arbeitsmotivation

Im Kontext der demografischen Entwicklung müssen Instrumente der Mitarbeiterbindung neu hinterfragt werden. Um die Fachkräfte, die auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr verfügbar sind im Unternehmen zu halten, müssen HR-Praktiken im Unternehmen möglicherweise an altersspezifische Bedürfnisse angepasst werden. Es kann angenommen werden, dass die Bindung an die Organisation – bedingt durch Entwicklungsverläufe über die Lebensspanne – in verschiedenen Altersgruppen von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird (Conway, 2004; Finegold, Mohrman & Spreitzer, 2002). Ziel dieser Arbeit ist es, entsprechende altersbedingte Veränderungen und Priorisierungen zu identifizieren, die einen differenziellen Einfluss auf Mitarbeiterbindung haben. Aus Phasenmodellen der Entwicklungspsychologie werden diese Differenzierungen herausgearbeitet, um daraus Hypothesen zu unterschiedlichen Zusammenhangsstärken situativer Entstehungsbedingungen und affektiver Bindung herzuleiten. Zur Überprüfung der Hypothesen wurden zwei empirische Studien durchgeführt: 1) In einer unternehmensinternen Untersuchung wurden 121 Mitarbeiter in den Altersgruppen 20 bis 30, 31 bis 45 und 46 bis 65 Jahre befragt; 2) Im Rahmen einer Online-Befragung wurden 420 Arbeitnehmer der gleichen Altersgruppen befragt. Die angenommenen moderierenden Effekte wurden mit Hilfe verschiedener Methoden überprüft. Zunächst wurden moderierte Regressionsanalysen gerechnet, um die linearen Hypothesen zu überprüfen. Aus diesen Analysen zeigten sich in beiden Studien kaum Effekte. Eine Subgruppenanalyse, in der die Korrelationsstärken der drei Altersgruppen miteinander verglichen wurden, zeigte zum Teil substanzielle Unterschiede in den Zusammenhangsstärken zwischen Entstehungsbedingungen und affektivem organisationalem Commitment (ACO), teils aber auch stabile Zusammenhänge über alle Altersgruppen hinweg. Wenige Ergebnisse zeigten sich in beiden Studien gleich. Einige Ergebnisse widersprechen den Hypothesen: So zeigte hier die Möglichkeit zu generativem Verhalten am Arbeitsplatz auch in der jüngeren Gruppe substanzielle Zusammenhänge mit ACO, während die gebotene Entwicklungsmöglichkeiten auch in der älteren Gruppe starke Zusammenhänge mit ACO zeigten. Auf Besonderheiten und Unterschiede der beiden Studien wird eingegangen, Implikationen für weitere demografierelevante Forschung werden aufgezeigt und Hinweise für die Gestaltung des Personalmanagements gegeben. Insbesondere untermauert die Arbeit die Notwendigkeit a) einer individuellen Betrachtung von Mitarbeitern jeden Alters, um Bindung zu fördern sowie b) einer Berücksichtigung des jeweiligen Unternehmenskontexts. ; The current demographic development leads to a new perspective on HR practices aimed at retention of employees. In order to retain qualified employees, who become a scarce resource in the employment market, HR practices possibly need to be age-specific. It can be assumed that commitment to an organization – due to developments over the lifespan – is influenced by different factors across different age groups (Conway, 2004; Finegold, Mohrman & Spreitzer, 2002). This thesis aims at identifying respective age-related changes in personal priorities, which have a differential impact on employee commitment. These differences are theoretically deduced from phase-models of developmental psychology. Thus, hypotheses on the strengths of correlations between situational variables and affective commitment in different age groups are derived. Two empirical studies were conducted to test the hypotheses: 1) an employee survey was conducted in a logistics company, where 121 employees of the age groups of 20 to 30, 31 to 45 and 46 to 65 years responded to a questionnaire; 2) in an online survey, 420 employees of the same age groups from different companies and sectors filled out the questionnaire. The supposed moderator effects were analysed with different techniques. First, moderated regression analyses were performed to test the linear hypotheses. There were little effects observed from those analyses in either study. Second, a subgroup analysis, comparing the strengths of correlations across the age groups showed some substantial differences in correlations between predictors and affective organizational commitment (ACO). Yet, some coefficients were consistently strong across all age groups. Only some analyses showed parallel results in both of the empirical studies. Some results contradict the hypotheses: e. g., having the option to perform generative behavior showed substantial correlations with ACO in the youngest group, whereas provided opportunities for personal development showed strong correlations with ACO in the oldest group. Particularities of, and differences between, the two studies are presented, implications for future research in the area of demographic development are demonstrated, and practical transfer for HR management is provided. This thesis underlines in particular the imperative of a) an individual approach to employees of all ages to foster ACO, and b) the consideration of the specific organizational context.

4.2 Commitment als Voraussetzung der Mitarbeiterbindung5 Desk Research; 5.1 Das Unternehmen und ich; 5.2 Unternehmens- und Zusatzleistungen; 5.3 Zufriedenheit mit dem Führungsstil und Informationspolitik; 5.4 Vermischung von Arbeit und Privatleben; 5.5 Arbeitszeit; 5.6 Arbeitsfortsetzung; 5.7 Zusammenfassung; 6 Field Research; 6.1 Studiendesign; 6.2 Aufbau und Ablauf der Studie; 6.3 Studienergebnisse; 6.3.1 Das Unternehmen und ich; 6.3.2 Unternehmens- und Zusatzleistungen; 6.3.3 Zufriedenheit mit dem Führungsstil und Informationspolitik; 6.3.4 Vermischung von Arbeit und Privatleben.

Beim Aufbau von Standorten in internationalen Wachstumsregionen hat sich immer wieder eine Herausforderung fuer Unternehmen als zentral herausgestellt: die Bindung trainierter und motivierter Mitarbeiter bei gleichzeitiger Wahrung von Kostenpraemissen und Lohngerechtigkeit. Um diesem Dilemma zu entgehen, entwickelt der Autor ein umfassendes Erklaerungs- und Gestaltungsmodell zur Mitarbeiterbindung als Erfolgsfaktor beim Standortaufbau. Dabei werden neben den interkulturellen Anforderungen auch die Beduerfnisse gesellschaftlicher Modernisierung integriert sowie Kostenauswirkungen beleuchtet. Ko