Suchergebnisse

Content of this study ist the examination of the influence of personality and context related variables on socio-cultural as well as psychological adjustment. A sample of 139 German speaking expatriates in China participated in standardized interviews and filled out a personality questionnaire (NEO-PI-R). Other-ratings of adjustment were provided by supervisors, colleagues, or employees (N=69) of the interviewee. Results show that with exception of Conscientiousness the Big Five predict adjustment. Likewise, context related variables were found to be related to the adjustment of expatriates. ; Inhalt dieser empirischen Studie ist die Untersuchung des Einflusses von Persönlichkeit und kontextspezifischen Variablen auf die soziokulturelle und psychologische Anpassung. Eine Stichprobe von 139 deutschsprachigen Auslandsmitarbeitern in China nahm an standardisierten Interviews sowie an einem Persönlichkeitstest (NEO-PI-R) teil. Die Fremdeinschätzung der Anpassung erfolgte durch Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter (N=69) der Interviewten. Die Ergebnisse zeigen, dass mit Ausnahme von Gewissenhaftigkeit, die Big Five Anpassung vorhersagen können. Ebenfalls ziegen kontextspezifische Variablen einen Einfluss auf die Anpassung der Auslandsmitarbeiter.

Vom fallbasierten Lernen mit Videos wird angenommen, dass es die Reflexionskompetenz und Analysekompetenz bei Lehramtsstudierenden fördern kann. Allerdings fehlen bislang empirische Belege zu Effekten des fallbasierten Lernens mit Unterrichtsvideos und es dominieren Evaluationsstudien im Fortbildungsbereich. Die Studie untersucht, wie sich videobasierte didaktische Arrangements auf die Entwicklung der Beobachtungskompetenz und der unterrichtsbezogenen Überzeugungen in der ersten Phase der Lehrerbildung auswirken. Hierzu werden in einem experimentellen Interventionsdesign mit insgesamt 300 Studierenden der Universität Tübingen videobasierte Lernumgebungen mit herkömmlichen Formen der theoretischen Ausbildung verglichen. Die Gestaltung des Interventionsdesigns orientiert sich an theoretischen Vorstellungen des situierten und problemorientierten Lernens.

Themen:
Identifizierungscode, Teilnahme an Pre- und Post-Test, Altersgruppe, Geschlecht, Kurs, Verfahren (Video/Text Sequence), Studienfach, Semester, Erfahrung Unterrichtsstunden, Grund für Wahl eines spezifischen Lehren, Lernen, Unterricht (LLU)-Kurses, Vorbereitungsliteratur gelesen, Erfahrung in Unterrichtsanalyse, Bewertung des Nutzens von Unterrichtsanalysen, wahrgenommenes Wissen über Classroom Management, Zufriedenheit mit Studium, Analyse der Unterrichtssequenz, Emotionen gegenüber fallbasiertem Lernen, Bereitschaft zur Reflexion (Handeln), Bereitschaft zur Reflexion (Haltung), Erwartungswert gegenüber LLU-Seminar, Bereitschaft zur Anstrengung, konstruktivistische Lernüberzeugungen, Interesse an Classroom-Management, praktische Relevanz des Kurses, Einstellung zum kooperativen Lernen, selbst wahrgenommenes Wissen über Classroom-Management, Wissen über Classroom-Management, Zielorientierung, Kognitives Bedürfnis, Teilnahme, Akzeptanz von fallbasiertem Lernen, Nutzen des fallbasierten Lernens, wahrgenommener Erkenntnisgewinn, Big Five Persönlichkeitstest.

Inhaltsangabe: Einleitung: Die vorliegende Arbeit untersucht das Märchen auf seine Bezüge zur psychotherapeutischen Behandlung von Kindern. Terminologischen und etymologischen Aspekten der Märchenforschungen, die auf seine mittelhochdeutsche Abstammung zu dem Wort 'die Märe' verweisen, folgen die Erkenntnisse LÜTHIs, dessen Darstellungen die fünf gattungsspezifischen Merkmale des Märchens erfassen. Kreisen die Themen im Märchen um allgemein menschliche Problematiken, deren umfassende Wiedergabe sich durch die dem Märchen eigentümliche sublimierende Kraft ergibt, so zeigen die tiefenpsychologischen Beiträge das Märchen nicht nur als archetypisches Volksgut, sondern verweisen auch auf seine Repräsentanz in Träumen und Wunschvorstellungen von psychisch devianten Patienten. Während dann die Einwände der historischen Pädagogik das Märchen zunächst als nicht kindgemäße Lektüre erscheinen lassen, so überzeugen jedoch die gewonnenen entwicklungspsychologischen Erkenntnisse für die Verwendbarkeit des Märchens in der psychotherapeutischen Praxis mit Kindern. Sie vermuten im Handlungsschema des Märchens die Ausgestaltung kindlicher Lebensstrukturen und zeigen, daß das Kind infolge seines magischen, symbolischen oder phantastischen Denkvermögens einen direkten Zugang zum Märchen finden kann. Als 'Schlüssel zur Welt' sind Märchen eine echte Lebenshilfe für das Kind und bieten Lösungsmöglichkeiten nicht nur zur Angstbewältigung, sondern für jegliche psychische Störungen, deren Vielzahl sich in den präsentierten Ätiologiekonzepten dokumentiert. Auf die spezifisch entwicklungspsychologischen Konstitutionen der jungen Patienten abgestimmt, ergeben sich dann im Rahmen der Kinderpsychotherapie neben tiefenpsychologischen Ansätzen, verhaltenstherapeutisch, humanistisch oder interpersonell ausgerichtete Modelle, auf deren methodische Möglichkeiten die Märchentherapie zurückgreift. Allerdings gewinnt das Märchen durch seine spezifisch stilistische und strukturelle Ausformung schon an sich Bedeutung für den kinderpsychotherapeutischen Einsatz. Innerhalb seines thematisch geschlossenen Kommunikationssystems zeigen sich psychodiagnostische und therapeutische Wirkungsprozesse des 'Ankerns' und der Selektion, deren therapeutische Qualität durch die kompensierende Kraft der Projektion noch erweitert wird. Behandelt inbesondere das Lieblingsmärchen modellhaft die für das Kind aktuellen psychischen Probleme, so ermöglicht u.a. die 'flächenhafte' Charaktere des Helden identifikatorische Prozesse mit fast jedem Märchen. Um diese heilenden und anregenden Verarbeitungsangebote therapeutisch auszuschöpfen, bedarf es aber adäquater Ausdrucksmöglichkeiten, deren methodischer Katalog vom bloßen Zuhören, über die 'autobiographische' Nacherzählung bis hin zur freien Märchenproduktion des Klienten reicht. Eine psychodiagnostische Auswertung dieser Phantasien numinosen Charakters unterliegt dann spezifischen inhaltlichen sowie formalen Kriterien. Innerhalb der Gestalttherapie, deren erlebnisorientierte Ebene die Kinderpsychotherapie den Vorzug gibt, erzielen psychodramaturgische, visuelle oder musikalische Nachgestaltungen ebenso eine tiefendynamische Behandlung. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 0.Einleitung1 0.1Thematische Einführung: Der Verlust der Zauberdinge im heutigen Zeitalter1 0.2Thematische Standortbestimmung3 0.3Methodische Vorüberlegungen3 1.Das Märchen als 'Instrument' der Kinderpsychotherapie unter literaturwissenschaftlichen Gesichtspunkten5 1.1Terminologische und etymologische Begriffsbestimmung5 1.2Historische und tiefenpsychologische Erkenntnisse der Märchenforschung6 1.2.1Zur Geschichte des Märchens6 1.2.2Das Märchen als 'Projektion des kollektiv Unbewussten'8 1.3Wesenszüge des europäischen Volksmärchens: Vom Handwerkszeug der Struktur- und Stilanalyse9 1.3.1Der Personal- und Requisitenbestand10 1.3.2Das Handlungsmuster und die Themen10 1.3.3Die stilistische Gestaltung12 1.3.3.1Die Eindimensionalität12 1.3.3.2Die Flächenhaftigkeit13 1.3.3.3Der abstrakte Stil13 1.3.3.4Die Isolation und Allverbundenheit14 1.3.3.5Die Sublimation und Welthaltigkeit15 2.Pädagogische und entwicklungspsychologische Aspekte16 2.1Zur Situation der Märchenpädagogik16 2.1.1Das Märchen im 'Kreuzfeuer' pädagogischer Diskussionen17 2.1.1.1Antiquierte gesellschaftliche Strukturen ohne Identifikationswert17 2.1.1.2Drohender Realitätsverlust durch das Märchen18 2.1.1.3Grausamkeiten im Märchen19 2.1.2Die zeitgenössische Verwendung des Märchens20 2.2Das Kind und seine entwicklungspsychologische Korrespondenz zum Märchen21 2.2.1Die stilistisch analoge Erkenntnisgestaltung des Kindes22 2.2.1.1Die bildhaft-symbolische Sprache der kindlichen Seele22 2.2.1.2Die emotionale Sensibilität des Kindes23 2.2.1.3Die Phantasie des Kindes23 2.2.1.4Das wirklichkeitsfremde Weltbild des Kindes24 2.2.1.5Das magisch-mythologische Denken des Kindes24 2.2.1.6Der Animismus des Kindes25 2.2.1.7Das aktionale Weltverständnis des Kindes und seine Anschauungsgebundenheit26 2.2.1.8Der Rhythmus des kindlichen Fassungsvermögens: 'Das Wanderbdürfnis der kindlichen Phantasie'27 2.2.1.9Das räumliche und zeitliche Fassungsvermögen des Kindes28 2.2.1.10Die intellektuelle Leistungsfähigkeit des Kindes28 2.2.1.11Der Egozentrismus des Kindes29 2.2.1.12Das polaristische Denken des Kindes29 2.2.1.13Das finalistische Denken des Kindes29 2.2.2Die strukturell analoge Inszenierung von Entwicklungsprozessen der Kindheit im Märchen30 2.3Funktionen des Märchens für das seelische Wachstum des Kindes32 2.3.1Märchen als 'Schlüssel zur Welt'32 2.3.2'Die Notwendigkeit des Zauberhaften'33 2.3.3Angstbewältigung mit Hilfe von Märchen34 3.Grundlagen der psychotherapeutischen Behandlung von Kindern36 3.1Definition und Gegenstand der Kinderpsychotherapie36 3.2Die Entstehung und Entwicklung der Kinderpsychotherapie39 3.2.1Die Anfänge der Kinderpsychotherapie39 3.2.2Die Entwicklung der Kinderanalyse nach dem Ersten Weltkrieg40 3.2.3Die Phase nach dem Zweiten Weltkrieg41 3.3Zur praktischen Durchführung und Anwendung der Kinderpsychotherapie44 3.3.1Entwicklungspsychologische Konditionen der psychotherapeutischen Grundsituation beim Kind44 3.3.2Pathogenese psychischer Störungen im Kindesalter46 3.3.2.1Entwicklungspsychopathologische Aspekte: Klassifikation von gestörtem seelischen Verhalten47 3.3.2.2Ätiologiekonzepte psychischer Störungen49 3.3.3Diagnostik der psychischen Störungen im Kindesalter50 3.3.3.1Gegenstand und Aufgaben der Psychotherapiediagnostik50 3.3.3.2Phasen der Psychotherapie-Eingangsdiagnostik51 3.3.3.3Die testorientierte Pychotherapiediagnostik52 3.3.3.3.1Die Gütekriterien eines psychologischen Tests52 3.3.3.3.2Der projektive Persönlichkeitstest und seine Anwendungsformen53 3.3.4Konzepte und Modelle der Kinderpsychotherapie55 3.3.4.1Der medizinisch-naturwissenschaftliche Ansatz56 3.3.4.2Die tiefenpsychologischen Ansätze56 3.3.4.3Die verhaltenstherapeutischen Ansätze57 3.3.4.4Die humanistischen Ansätze58 3.3.4.5Die interpersonellen Ansätze59 3.3.5Kriterien kinderpsychotherapeutischer Praxis60 3.3.5.1Der Grundsatz der alters- und entwicklungsphasenspezifischen Fixierung61 3.3.5.2Der Grundsatz der Spezifität61 3.3.5.3Der Grundsatz der Integration61 3.3.6Strategien und Techniken des Kinderpsychotherapeuten62 3.3.7Zum Ablauf eines psychotherapeutischen Settings65 4.Das Märchen und sein diagnostischer und therapeutischer Einsatz in der Kinderpsychiatrie67 4.1Zu den Wurzeln der Märchenpsychotherapie67 4.1.1Historische Spuren der Märchentherapie67 4.1.2Die Beiträge der Tiefenpsychologie69 4.2Therapeutisch analytische Wesens- und Funktionsbestimmung des Märchens70 4.2.1Der kommunikative Durchführungsmodus der Märchentherapie71 4.2.1.1Das Märchen als 'Sprachrohr' des psychisch devianten Kindes71 4.2.1.2Das Märchen als Kommunikationsmittel des Therapeuten72 4.2.1.3Exkurs: Kommunikationstheoretische Grundlagen der Märchenpsychotherapie73 4.2.2Die motivationale Kraft des Märchens zur therapeutischen Betreuung73 4.2.3Heilung durch die Fiktionalisierung kindlicher Problematik74 4.2.4Archetypische Demonstration universeller Geborgenheit75 4.2.5Die archetypischen 'patterns of behaviour'76 4.3Die intra- und interpsychischen Ebenen des Märchens76 4.4Therapeutisch qualitative Prozesse der Märchenpsychotherapie: Wirkung und Wirksamkeit77 4.4.1Das Ankern77 4.4.2Die Projektion78 4.4.3Die Identifikation79 4.4.4Die Distanzierung und Objektivierung81 4.4.5Die Selektionsmöglichkeiten81 4.4.6Die Modellsituation82 4.5Das Märchen als literarisches Repräsentationssystem83 4.6Das Lieblingsmärchen als diagnostischer Faktor in der Kinderpsychotherapie84 4.7Methodische Möglichkeiten märchentherapeutischer Praxis mit Kindern86 4.7.1Rezeptive Ansätze der Märchenpsychotherapie86 4.7.1.1Lesetherapeutische Konzeptionen87 4.7.1.2Erzähltherapeutische Konzeptionen88 4.7.1.2.1Die Nacherzählung durch den Therapeuten88 4.7.1.2.2Die Nacherzählung des Klienten90 4.7.1.2.3Diagnostische Beurteilung einer Märchennacherzählung90 4.7.2Der therapeutisch produktive Märcheneinsatz91 4.7.2.1Experimente mit der Originalfassung eines Märchens91 4.7.2.1.1Fragmentarische Modifikationen eines Märchens91 4.7.2.1.2Ausführen von Märchenansätzen92 4.7.2.1.3Erfinden einer Vorgeschichte92 4.7.2.2Assoziationen zu Märchen: Der 'Fairy Tale Test'93 4.7.2.3Freie Märchenerfindungen95 4.7.2.3.1Personalisierte Märchenerfindungen des Therapeuten95 4.7.2.3.2Freie Märchenerfindungen des Klienten: Die 'Märchendialoge'95 4.7.2.4Kriterien zur Auswertung der Märchenproduktionen97 4.7.2.4.1Die formalen Kriterien zur strukturellen und stilistischen Gestaltung98 4.7.2.4.2Die inhaltlichen Kriterien99 4.7.3Der gestalttherapeutische Märchenansatz103 4.7.3.1Konzeptionelle Grundlagen der Gestalttherapie und das Märchen103 4.7.3.2Die Märcheninszenierung im Kinderpsychodrama104 4.7.3.2.1Therapeutische Wirkung und Ziele des Kinderpsychodramas104 4.7.3.2.2Die Entwicklung der märchenpsychodramatischen Methode105 4.7.3.2.3Therapeutische und diagnostische Qualitäten des Märchenspiels106 4.7.3.2.4Die Organisation und Durchführung eines märchenzentrierten Settings107 4.7.3.2.5Fallbeispiel eines märchenpsychodramatischen Settings110 4.7.3.3Das Handpuppenspiel und seine Verwendung in der Märchenpsychotherapie111 4.7.3.4Visuelle Ausdrucksmöglichkeiten der Märchenpsychotherapie: Das Malen von Märchen113 4.7.3.5Der poesietherapeutische Einsatz des Märchens115 4.7.3.6Musikalische Ausdrucksformen der Märchenpsychotherapie117 5.Abschließende Betrachtungen119 6.Literaturverzeichnis122

Aus der Einleitung: Die Rekrutierung und Freistellung von Mitarbeitern in traditionell organisierten Unternehmen sind bereits umfassend erforscht und in der allgemeinen Personalmanagement-Literatur beschrieben. Im Vergleich dazu existiert für projektorientierte Unternehmen kaum Forschung, obwohl Personal auch in projektorientierten Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor ist und die Personalmanagement-Prozesse Rekrutierung und Freistellung somit eine hohe Bedeutung aufweisen. Ziel dieser Untersuchung ist es, die spezifischen Herausforderungen eines projektorientierten Unternehmens an die Prozesse Rekrutierung und Freistellung von Projektmanagern zu beleuchten, Anlassfälle herauszuarbeiten, die Prozesse darzustellen und zu beschreiben und konkrete Methoden aufzuzeigen. Dazu werden in einem ersten Schritt die Literaturgrundlagen zu projektorientierten Unternehmen, zu Geschäftsprozess-Management, Rekrutierung und Freistellung aufgearbeitet und zusammengefasst. Danach werden Interviews mit Human Resources Managern in projektorientierten Unternehmen, Freelance Projektmanagern und PMO-Managern bzw. Expert Pool Managern geführt, um die Praxisperspektive in diese Arbeit zu integrieren. Abschließend werden die Spezifika für Rekrutierung und Freistellung in projektorientierten Unternehmen kurz zusammengefasst und Ansatzpunkte für weiterführende Forschung identifiziert. Die Arbeit beruht auf folgenden Thesen: Rekrutierung und Freistellung sind zentrale Personalmanagement-Prozesse in projektorientierten Unternehmen; Thesen zur Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen; Es gibt spezifische Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Der Rekrutierungsprozess von Projektmanagern für ein spezifisches Projekt unterscheidet sich vom Rekrutierungsprozess für das projektorientierte Unternehmen; In projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Herausforderungen für die Rekrutierung; Die Rekrutierung von Projektmanagern erfolgt anhand eines Prozesses, der beschrieben werden kann durch: Ziele und Organisation, Prozessschritte, Methoden, Hilfsmittel; Für die Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Methoden, wie z.B. der Aufbau und das Aufrechterhalten eines Netzwerkes an Freelance Projektmanagern. Bei der Rekrutierung von Projektmanagern werden bestimmte Hilfsmittel wie bspw. Anforderungsprofile verwendet. Thesen zur Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Es gibt spezifische Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen. Der Freistellungsprozess von Projektmanagern für ein spezifisches Projekt unterscheidet sich vom Freistellungsprozess für das projektorientierte Unternehmen. In projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Herausforderungen für die Freistellung. Die Freistellung von Projektmanagern erfolgt anhand eines Prozesses, der beschrieben werden kann durch: Ziele und Organisation, Prozessschritte, Methoden, Hilfsmittel. Für die Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen bestehen spezifische Methoden; Bei der Freistellung von Projektmanagern werden bestimmte Hilfsmittel verwendet;Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung4 1.1Problemstellung der Arbeit4 1.2Ziele der Arbeit und grundlegende Thesen4 1.3Forschungsansatz6 1.3.1Erkenntnistheoretisches Paradigma: Radikaler Konstruktivismus6 1.3.2Organisationstheoretisches Paradigma: Sozialwissenschaftliche Systemtheorie9 1.3.3Forschungsmethodologisches Paradigma: Qualitative Sozialforschung11 1.3.4Methoden qualitativer Sozialforschung13 1.4Umsetzung des Forschungsansatzes in dieser Arbeit14 1.4.1Erstellung der Diplomarbeit in projektähnlicher Form15 1.4.2Beschreibung der Forschungsmethodik der vorliegenden Diplomarbeit16 2.projektorientierte Unternehmen18 2.1Projektbegriff18 2.2Management-by-Projects als Organisationsstrategie19 2.3Rolle des Projektmanagers21 2.4Spezifische Herausforderungen für das Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen24 3.Geschäftsprozessmanagement31 3.1Prozess31 3.2Geschäftsprozessmanagement32 3.3Ziele und Aufgaben von Geschäftsprozessmanagement34 3.4Beschreibung und Darstellung von Geschäftsprozessen35 3.5Geschäftsprozesse in projektorientierten Unternehmen40 3.5.1Überblick über Geschäftsprozesse in projektorientierten Unternehmen40 3.5.2Rollen und Organisation zur Umsetzung der Prozessorientierung42 3.5.3Kompetenzen43 4.Rekrutierung45 4.1Ziele und Organisation von Rekrutierung45 4.1.1Ziele von Rekrutierung45 4.1.2Organisation von Rekrutierung48 4.2Beschreibung des Rekrutierungsprozesses51 4.3Herausforderungen bei der Rekrutierung54 4.4Methoden der Rekrutierung56 4.4.1Methoden der Personalbeschaffung56 4.4.2Methoden der Personalauswahl60 5.Freistellung64 5.1Ziele und Organisation der Freistellung64 5.2Beschreibung des Personalfreistellungsprozesses66 5.3Herausforderungen bei der Personalfreistellung72 5.4Methoden der Personalfreistellung75 5.4.1Methoden der Personalfreistellung ohne Reduktion des Personalbestandes75 5.4.2Methoden der Personalfreistellung mit Reduktion des Personalbestandes76 6.Rekrutierungsprozess von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen79 6.1Bedeutung des Prozesses Rekrutierung von Projektmanagern79 6.2Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern83 6.3Spezifische Herausforderungen bei der Rekrutierung von Projektmanagern84 6.4Ziele und Organisation der Rekrutierung von Projektmanagern91 6.5Beschreibung des Prozesses Rekrutierung von Projektmanagern93 6.6Methoden für die Rekrutierung von Projektmanagern98 6.7Hilfsmittel für die Rekrutierung von Projektmanagern103 7.Freistellungsprozess von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen106 7.1Bedeutung des Prozesses Freistellung von Projektmanagern106 7.2Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern106 7.3Spezifische Herausforderungen bei der Freistellung von Projektmanagern109 7.4Ziele und Organisation der Freistellung von Projektmanagern111 7.5Beschreibung des Prozesses Freistellung von Projektmanagern112 7.6Methoden für die Freistellung von Projektmanagern114 7.7Hilfsmittel für die Freistellung von Projektmanagern115 8.Reflexion in der Praxis117 8.1Ziele117 8.2Interviewpartner117 8.3Interviewdurchführung118 8.4Interviewerkenntnisse: Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen122 8.4.1Anlassfälle für die Rekrutierung von Projektmanagern122 8.4.2Spezifische Herausforderungen bei der Rekrutierung von Projektmanagern125 8.4.3Ziele und Organisation der Rekrutierung von Projektmanagern128 8.4.4Beschreibung des Prozesses: Rekrutierung von Projektmanagern129 8.4.5Methoden für die Rekrutierung von Projektmanagern131 8.4.6Hilfsmittel für die Rekrutierung von Projektmanagern133 8.5Interviewerkenntnisse: Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen135 8.5.1Anlassfälle für die Freistellung von Projektmanagern136 8.5.2Spezifische Herausforderungen bei der Freistellung von Projektmanagern138 8.5.3Ziele und Organisation der Freistellung von Projektmanagern138 8.5.4Beschreibung des Prozesses: Freistellung von Projektmanagern141 8.5.5Methoden für die Freistellung von Projektmanagern142 8.5.6Hilfsmittel für die Freistellung von Projektmanagern143 9.Zusammenfassung und Ausblick144 9.1Spezifische Anlässe und Herausforderungen für die Rekrutierung und Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen144 9.2Spezifika des Rekrutierungs- und Freistellungsprozesses von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen145 9.3Ansatzpunkte für weiterführende Forschung146 Anhang 1: Gesprächsleitfaden Rekrutierung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen147 Anhang 2: Gesprächsleitfaden Freistellung von Projektmanagern in projektorientierten Unternehmen150 Darstellungsverzeichnis153 Literaturverzeichnis155Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.1, Herausforderungen bei der Rekrutierung: Im Bereich der Rekrutierung gibt es unzählige Herausforderungen auf verschiedenen strategischen und operativen Ebenen mit geographischen Spezifika, die im Rahmen dieser Arbeit nicht vollständig abgedeckt und behandelt werden können. Aus Platzgründen kann an dieser Stelle nur auf aktuelle Kernherausforderungen der Rekrutierung eingegangen werden. The Boston Consulting Group hat in Zusammenarbeit mit der World Federation of Personnel Management Association die Zukunft von Personalmanagement und die Kernherausforderungen in Europa bis zum Jahr 2015 beleuchtet. Dazu wurde eine Umfrage in 83 Ländern durchgeführt, bei der 4.700 Führungskräfte zu 17 Themen aus dem Bereich Personalmanagement befragt wurden, darunter auch zum Thema Rekrutierung. Die Kernherausforderungen in diesem Bereich stehen in engem Zusammenhang mit dem Engpass an qualifizierten Mitarbeitern und sind demnach: Global recruiting: Um einen Engpass an qualifizierten Mitarbeitern zu verhindern, müssen europäische Unternehmen schon jetzt damit beginnen, in neue geographische Regionen vorzustoßen um dort Zugang zu qualifiziertem Personal zu bekommen. Assessment of quantitative and qualitative needs for talent in light of strategic and business requirements: Die Planung des Personalbedarfs, sowohl quantitativ als auch qualitativ, muss unter dem Aspekt der strategischen und unternehmerischen Anforderungen erfolgen. Wenn ein Unternehmen bspw. in neue geographische Regionen expandiert oder sich in einer Phase starken Wachstums befindet, müssen dafür auch die entsprechenden personellen Ressourcen vorhanden sein. Zur Vorausplanung ist es daher notwendig, die entsprechenden Arbeitsmärkte genau zu kennen. Ist absehbar, dass das benötigte Personal nicht in der erforderlichen Quantität, Qualität, Zeit und sinnvollem Aufwand zu beschaffen ist, muss eine unverzügliche Rückkoppelung mit der Unternehmensplanung erfolgen. Identification of best avenues for reaching required employees: Um die für ein Unternehmen spezifisch benötigte Expertise zu erhalten, müssen Unternehmen die entsprechenden Gruppen von Mitarbeitern identifizieren und Wege finden, diese bestmöglich zu erreichen. Ein Unternehmen, das bspw. Mitarbeiter mit Expertise in Informatik sucht, kann an entsprechenden Universitäten rekrutieren und Verbindungen zu professionellen Netzwerken in diesem Bereich aufbauen. Close alignment of value proposition for employees with their desires and the company's brand: Um für die besten Bewerber am Arbeitsmarkt und bestehende Mitarbeiter attraktiv zu sein, muss das Wertversprechen des Arbeitgebers einerseits mit den Anforderungen potentieller und bestehender Mitarbeiter, und andererseits mit der Marke des Unternehmens gut abgestimmt sein. Meet the needs and goals unique to different ethnic groups and nationalities, women, and older workers: Um das verfügbare Angebot von Arbeitskräften bestmöglich auszunützen und aus einem möglichst breiten Pool an qualifizierten Mitarbeitern schöpfen zu können, müssen Unternehmen verstärkt auf verschiedene Gruppen von Mitarbeitern Acht nehmen, wie bspw. verschiedene ethnische Gruppen und Nationalitäten, weibliche Arbeitskräfte und ältere Arbeitnehmer. Um diese Gruppen von Mitarbeitern anzusprechen, müssen entsprechende zielgruppenspezifische Angebote entwickelt und kommuniziert werden. Kapitel 4.2, Methoden der Rekrutierung: Entsprechend der Unterteilung des Rekrutierungsprozesses in Personalbeschaffung und Personalauswahl werden im Folgenden auch die Methoden nach dieser Differenzierung dargestellt. Kapitel 4.2.1, Methoden der Personalbeschaffung: Die Methoden der Personalbeschaffung lassen sich in interne und externe Methoden unterscheiden. Die Beschaffung von Personal innerhalb des Unternehmens gewinnt insgesamt an Bedeutung, da sich diese Methode einerseits positiv auf Karrierewünsche und Mitbestimmungseinflüsse der Mitarbeiter auswirkt, und andererseits der externe Arbeitsmarkt häufig nicht die entsprechenden Mitarbeiter bereithält. In vielen Fällen ist es jedoch notwendig, auf den externen Arbeitsmarkt zurückzugreifen, wenn z.B. die gesuchten Qualifikationen unternehmensintern nicht vorhanden sind oder nicht die benötigte Anzahl an verfügbaren Mitarbeitern vorhanden ist. Für die Auswahl der einzusetzenden Methode sind noch zwei weitere Kriterien von Bedeutung: Einerseits muss ein Zugang zur Zielgruppe gewährleistet sein, und andererseits ist auch die Effektivität der Maßnahmen zu bewerten. Um diese beiden Kriterien in die Auswahl von Methoden der Personalbeschaffung miteinbeziehen zu können ist eine Analyse des relevanten Arbeitsmarktes notwendig, in der geklärt wird, wo potentielle Mitarbeiter anzutreffen sind und wie diese möglichst gezielt angesprochen werden können. Nachfolgend werden die internen und externen Methoden zur Personalbeschaffung im Überblick dargestellt. Interne Methoden: Bei der internen Personalbeschaffung kann zwischen Methoden ohne Personalbewegung und mit Personalbewegung unterschieden werden. Die Personalbeschaffung ohne Personalbewegung umfasst folgende Methoden: Mehrarbeit, Überstunden, Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit und Urlaubsverschiebung: Diese Methoden dienen häufig zur Abdeckung eines kurzfristig erhöhten Arbeitsbedarfes, der grundsätzlich mit den vorhandenen Mitarbeitern abgedeckt werden kann. Wird diese Lösung über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten, kann sich dadurch eine Überbeanspruchung von Mitarbeitern mit entsprechenden negativen gesundheitlichen und sozialen Folgen ergeben. Qualifizierung der Mitarbeiter: Die Qualifizierung von Mitarbeitern kann als präventive Maßnahme gesehen werden, um die Effektivität und/oder die Effizienz zu erhöhen. Mitarbeiter können dadurch flexibler eingesetzt werden, und es kann mit quantitativ und qualitativ besseren Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter gerechnet werden. Einarbeitung und Umschulung: Die planmäßige Einarbeitung bzw. Umschulung von ungelernten Arbeitskräften stellt eine weitere Möglichkeit der internen Personalbeschaffung dar. Die Personalbeschaffung mit Personalbewegung beinhaltet folgende Methoden: Versetzung durch Weisung oder Änderungskündigung: Bei einer horizontalen Versetzung bleibt der Mitarbeiter auf derselben Hierarchiestufe, während bei einer vertikalen Versetzung ein hierarchischer Auf- oder Abstieg erfolgt. Insbesondere bei vertikalen Versetzungen entsteht wiederum eine personelle Lücke an der ursprünglichen Stelle, die nachbesetzt werden muss und gegebenenfalls durch Kettenversetzungen weiter verschoben wird, letzten Endes aber vom externen Arbeitsmarkt nachbesetzt werden muss. Bei der Versetzung sind neben personellen auch rechtliche Aspekte zu beachten. Eine Weisung kann z.B. nur dann erfolgen, wenn dies im jeweiligen Arbeitsvertrag entsprechend vorgesehen ist. Sowohl bei der Weisung als auch bei der Änderungskündigung ist die Zustimmung des Betriebsrates einzuholen. Ausweitung der Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten: Gibt es in einem Unternehmen teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter, so können diese darauf angesprochen werden, ob sie ihre Arbeitszeit ausdehnen möchten. Stellenclearing: Das Stellenclearing ist ein systematischer Informationsaustausch zwischen Führungskräften im Unternehmen und der Personalabteilung, um die interne Besetzung von Stellen zu diskutieren. Diese Methode hat den Vorteil, dass die Führungskräfte die jeweiligen Mitarbeiter kennen und über ihre Qualifikation Bescheid wissen, jedoch kann das Stellenclearing seitens der Mitarbeiter als intransparent erlebt werden und es können abteilungspolitische Interessen mit einfließen. Innerbetriebliche Stellenausschreibung: Diese Methode dient dazu, bestehende Mitarbeiter über zu besetzende Stellen im Unternehmen zu informieren und die Chancengleichheit auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt sicherzustellen. Der Betriebsrat kann zwar eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen, der Arbeitgeber ist jedoch nicht dazu verpflichtet, innerbetriebliche Bewerber vorrangig zu behandeln. Personalentwicklung: Die Personalentwicklung kann dazu dienen, Versetzungen zu unterstützen. Kurzfristig kann die Personalentwicklung zur Unterstützung bei der Einarbeitung an einem neuen Arbeitsplatz eingesetzt werden; mittel- und langfristig sichert eine systematische Personalentwicklung zumindest einen Teil des zukünftigen Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern. Externe Methoden: Bei der externen Personalbeschaffung kann wiederum zwischen passiver und aktiver Personalbeschaffung unterschieden werden. Bei der passiven Personalbeschaffung wird das Unternehmen selbst nicht aktiv. Diese Methode wird vor allem dann in Anspruch genommen werden, wenn eine hohe Arbeitslosigkeit und geringer, nicht dringlicher Personalbedarf besteht. Methoden der passiven Personalbeschaffung sind: Arbeitsmarktservice (Österreich), Bundesagentur für Arbeit (Deutschland), Regionales Arbeitsvermittlungszentrum (Schweiz): Diese Einrichtungen erbringen sowohl für Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber vielfältige Dienstleistungen am Arbeitsmarkt. Der Fokus ihrer Arbeit liegt dabei auf der Arbeitsvermittlung. Eigenbewerbung (Blind- bzw. Initiativbewerbung): Bei der Eigenbewerbung kontaktiert ein Bewerber ein Unternehmen aus eigener Initiative. Ausgelöst werden Eigenbewerbungen häufig durch Maßnahmen wie Rekrutierungsveranstaltungen an Universitäten oder durch vorangegangene Öffentlichkeitsarbeit. Bewerberkartei: Die Bewerberkartei enthält Informationen über Bewerber, die sich bereits beim Unternehmen beworben haben und die für das Unternehmen zwar interessant waren, zum Zeitpunkt der ursprünglichen Bewerbung jedoch nicht berücksichtigt werden konnten. Auf diese Informationen kann zwar schnell zugegriffen werden, jedoch ist bei Bewerbern an der Position oftmals kein Interesse mehr vorhanden, wenn diese in der Zwischenzeit schon andere berufliche Entscheidungen getroffen haben. Die aktive Personalbeschaffung eignet sich vor allem bei einer angespannten Arbeitsmarktlage und wenn ein dringlicher und/oder größerer Personalbedarf gegeben ist. Methoden der aktiven Personalbeschaffung sind: Stellenanzeige: Die Stellenanzeige stellt nach wie vor die Hauptinformationsquelle bei der Arbeitssuche dar, auch wenn sich deutliche Verschiebung von Printmedien hin zu Stellenanzeigen im Internet abzeichnet. Die Entscheidung in welchem Medium inseriert wird muss unter Bedachtnahme darauf getroffen werden, welche Medien von der anvisierten Zielgruppe konsumiert werden. Nutzung neuer Kommunikationsmittel (Internet, etc.): Neben Stellenanzeigen im Internet hat sich vor allem auch die Website von Unternehmen als Methode zur Personalbeschaffung etabliert. Vorteile bestehen darin, dass diese Methode kostengünstig umzusetzen ist und bereits eine Selbstselektion der Bewerber stattfindet, jedoch sind in der Regel zuvor umfangreiche Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit notwendig. Persönliche Ansprache von potentiellen Mitarbeitern: Sind dem Unternehmen potentielle Mitarbeiter über diverse Informationskanäle bekannt (Jobmessen, Empfehlungen eigener Mitarbeiter, Empfehlungen über soziale Netzwerke, etc.), so können diese direkt auf kostengünstigem Wege angesprochen werden. Jobmessen bzw. Rekrutierung an Universitäten: Der enge Kontakt von Unternehmen zu Universitäten ist im angloamerikanischen Raum bereits seit vielen Jahrzehnten üblich, und gewinnt nun auch im deutschsprachigen Raum stark an Bedeutung. Bei Jobmessen oder sonstigen Veranstaltungen zur Rekrutierung an Universitäten (Unternehmenspräsentationen, Workshops, Planspiele, etc.) können sehr viele Studenten spezifisch nach Fachrichtung erreicht werden. Diese Methode ermöglicht potentiellen Bewerbern gleichzeitig, in direkten Kontakt mit dem Unternehmen zu treten und schon vorab durch gezielte Fragen zusätzliche Informationen zu erhalten. Scouting: Eine neuartige Methode zur Personalbeschaffung ist das Scouting, das häufig für die Gewinnung von High Potentials eingesetzt wird. Dabei geht es um die frühzeitige Ansprache und Bindung von Berufseinsteigern, indem auf Herausforderung, Aktivierung, Neugier und Spieltrieb im Umgang mit potentiellen Bewerbern gesetzt wird (bspw. im Rahmen von Planspielen mit zusätzlichem Rahmenprogramm). Personalberater: Häufig werden Personalberater für die Gewinnung von Führungskräften höherer Hierarchieebenen eingesetzt. Durch die Spezialisierung der Personalberater wird das Risiko einer kostspieligen Fehleinstellung deutlich reduziert, was die hohen Beraterhonorare rechtfertigen kann. Personalleasing: Das Personalleasing wird insbesondere bei kurzfristigem Personalbedarf genutzt. Eine Besonderheit besteht darin, dass das Unternehmen in einer vertraglichen Beziehung mit der Personalleasingfirma tritt, die einen Mitarbeiter für einen bestimmten oder unbestimmten Zeitraum zur Verfügung stellt. Ein wesentlicher Vorteil dieser Methode liegt in der hohen Flexibilität durch die Möglichkeit einer raschen Beschaffung sowie raschen Freisetzung der Arbeitskräfte über Personalleasing, jedoch sind diese Mitarbeiter häufig schlecht in das Unternehmen integriert und weisen oftmals eine mangelnde Loyalität gegenüber dem Unternehmen auf. Anwerbung durch Betriebsangehörige: In den USA spielt diese Methode eine wichtige Rolle. Offene Stellen werden dabei an die Mitarbeiter im Unternehmen kommuniziert, die diese wiederum in ihrem Bekanntenkreis weiterverbreiten können. In Abhängigkeit von der zu besetzenden Stelle werden häufig auch Prämien dafür bezahlt, wenn vorgeschlagene Mitarbeiter den Rekrutierungsprozess erfolgreich durchlaufen und vom Unternehmen tatsächlich eingestellt werden. Öffentlichkeitsarbeit: Die Öffentlichkeitsarbeit dient in erster Linie der Unterstützung von aktiven und passiven Personalbeschaffungsmaßnahmen und ist eine Kombination von Personal- und Imagewerbung. Mögliche Maßnahmen sind Betriebsbesichtigungen, Tag der offenen Tür, Werbung in diversen Medien etc. Kapitel 4.2.2, Methoden der Personalauswahl: Im Anschluss an die Personalbeschaffung folgt die Personalauswahl. Anhand der festgelegten Anforderungen an die Qualifikation werden typischerweise in einem nächsten Schritt die Bewerbungsunterlagen analysiert und bewertet, wodurch eine (Vor-)Selektierung der Bewerber stattfindet. Erst im Anschluss kommen die Methoden der Personalauswahl zum Einsatz, auf deren Basis die Auswahlentscheidung getroffen wird, bevor ein Mitarbeiter in das Unternehmen eintritt (siehe Darstellung 20). Bei der Auswahl von Methoden der Personalauswahl ist darauf zu achten, ob das Auswahlverfahren auch tatsächlich die Eignung des Bewerbers vorhersagen kann. Das wichtigste Kriterium zur Messung der Qualität von Auswahlverfahren ist die prognostische Validität, die zwischen 0 und 1 liegen kann. Ein Wert von 0 bedeutet, dass die Methode die spätere Eignung am Arbeitsplatz überhaupt nicht vorhersagen kann, ein Wert von 1 hingegen bedeutet, dass das Ergebnis des Auswahlverfahrens mit der späteren Arbeitsleistung vollkommen übereinstimmt. In der Praxis wird ein Wert von 0,3 bereits als ein guter Wert mit hoher Validität gesehen (siehe Darstellung 21). Neben der prognostischen Validität müssen bei der Auswahl einer Methode für die Personalauswahl einerseits auch rechtliche Aspekte, und andererseits die Akzeptanz der Methode aus Sicht der Bewerber miteinbezogen werden. Zur Vorselektion von Bewerbern werden zumeist die Bewerbungsunterlagen analysiert und bewertet. Unter Bewerbungsunterlagen werden folgende Unterlagen zusammengefasst, wobei nicht immer alle Unterlagen angefordert werden: Das Bewerbungsschreiben (Anschreiben), Schulzeugnisse, Arbeitszeugnisse, Lebenslauf, Bewerberfoto, Arbeitsproben, Referenzen, Personalfragebögen, und Graphologisches Gutachten. Nach der Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen werden die verbleibenden Bewerber meist zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen und ggf. weitere Auswahlmethoden angewandt. Die Methoden der Personalauswahl umfassen: Bewerbungsgespräch: Das Bewerbungsgespräch vermittelt dem Unternehmen persönliche Eindrücke und Informationen, die über die Bewerbungsunterlagen hinausgehen. Gleichzeitig hat der Bewerber die Möglichkeit, sich persönlich ein Bild vom Unternehmen zu machen und Antworten auf seine spezifischen Fragen zu erhalten. Tests: Um bei der Auswahlentscheidung für einen neuen Mitarbeiter die Entscheidungssicherheit zusätzlich zu erhöhen, werden häufig weitere Tests durchgeführt, wie bspw. Intelligenztests, Leistungstests, Konzentrationstests und Persönlichkeitstests. Biographischer Fragebogen: Der biographische Fragebogen wird häufig bei größeren Bewerberzahlen eingesetzt. Der Grundgedanke besteht darin, auf Basis des Verhaltens in der Vergangenheit auf das zukünftige Verhalten des Bewerbers zu schließen. Dazu muss vom Bewerber ein Fragebogen ausgefüllt werden, der spezifisch für eine Position erstellt wird. Die Antworten des Bewerbers werden mit den Antworten eines erfolgreichen Mitarbeiters in der entsprechenden Position verglichen und sollten auf diesem Weg Aufschluss über die Eignung des Bewerbers geben. Assessment Center: Wie in Darstellung 21 ersichtlich, stellt das Assessment Center eines der aussagekräftigsten Auswahlverfahren dar. Charakteristisch für ein Assessment Center ist, dass mehrere Bewerber gleichzeitig von geschulten Beurteilern in verschiedenen Beurteilungssituationen über einen längeren Zeitraum beurteilt werden. Je nach der zu besetzenden Stelle können dabei verschiedene, auch praxisnahe Übungen durchgeführt werden, um Bewerber zu beurteilen.

Long description: Das Buch ermöglicht es Führungskräften, in jeder Situation das richtige Führungsinstrument anzuwenden. Aktuelle Methoden wie die »Balanced Scorecard« und wichtige Stichworte der Personalführung (beispielsweise »Sexuelle Belästigung«) sind neu aufgenommen. Die Querverweise vernetzen die Themen untereinander; das neue Sachregister macht das Buch zu einem unverzichtbaren Nachschlagewerk. Auf der beiliegenden CD-ROM finden sich Tests zur Mitarbeiterführung sowie Checklisten zur Unternehmensleitung.