Suchergebnisse

In diesem praxisnahen Fachbuch erfahren Führungskräfte, wie sich die Anforderungen an ihre Führungsrolle in Zeiten des digitalen Wandels verändern und wie sie darauf reagieren können. Die Autoren erläutern die entscheidenden Faktoren für eine erfolgreiche Führung: die Balance zwischen Selbstbestimmung und Mitsprache der Wissensarbeiter und dem zunehmenden Einsatz von Big Data und neuen Technologien, ein Verständnis der heutigen Businesslogik und der digitalen Kommunikationskanäle sowie das interkulturelle Management zwischen Digital Natives und Digital Immigrants. Für diese Herausforderungen bietet das Buch passende Leadership-Ansätze basierend auf aktuellen theoretischen Grundlagen sowie ausgewählten Best-Practice-Beispielen. Der Inhalt Treiber des digitalen Wandels in Unternehmen Managementmethoden und Führung von Mitarbeitern im digitalen Wandel Neue Führungsansätze des Digital Leadership Die Autoren Prof. Dr. Utho Creusen ist Honorarprofessor an verschiedenen Universitäten, Aufsichtsrat in mehreren Unternehmen sowie als Berater und Coach im internationalen Bereich tätig. Dr. Birte Gall ist Inhaberin von New Work Partners Berlin. Sie war Geschäftsführerin der Executive Education der Bucerius Law School sowie Gründerin der Berlin School of Digital Business. Prof. Dr. Oliver Hackl ist Professor für Retail Marketing, Brand Management sowie Organisations- und Personalmanagement an der THI Business School in Ingolstadt. Er berät Unternehmen in strategischen und operativen Fragen.

Einleitung: Demografische Veränderungen führen in Deutschland einerseits zu einer Verknappung der Personalressourcen, andererseits hat die Entwicklung hin zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft eine steigende Nachfrage an Wissensarbeitern zur Folge. Darüber hinaus bewirkt der Wertewandel der Gesellschaft, dass talentierte Mitarbeiter zunehmend selbstbewusster sind. Dadurch steigt der Handlungsbedarf seitens der Unternehmen. Besonders in den letzten Jahren werden zahlreiche Praxisbeispiele von Unternehmen und Studien von Beratungsunternehmen veröffentlicht, die angesichts dieser in Teilbereichen des Arbeitsmarktes angespannten Situation als Lösungsweg Talent-Management vorschlagen. Talent-Management ist in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus des Human Resources Managements gerückt. Je nach Veröffentlichung und Praxisbezug ist jedoch ein unterschiedliches Verständnis der Begrifflichkeiten Talent und Talent-Management zu finden. Das relativ junge Thema gilt in Forschung und Praxis als ausschlaggebend für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen im Wettbewerb um die besten Köpfe. Im Fokus stehen insbesondere jetzige und zukünftige Inhaber von Schlüsselfunktionen. Studien belegen, dass erfolgreiche Talent-Management-Systeme die Erreichung der Unternehmensziele sichern und die Profitabilität der Unternehmen steigern. Sie decken allerdings auch umfangreichen Handlungsbedarf auf, wie ein im Mai 2010 in der Fachzeitschrift Personal veröffentlichter Artikel zeigt: 'Die [Mercer-]Studie gibt Hinweise, dass der Begriff Talent Management im deutschsprachigen Raum noch nicht eindeutig definiert ist. Zwar setzt das Gros der befragten Unternehmen den Begriff mit der Identifikation von Leistungs- und Potenzialträgern (95 Prozent), mit Personalentwicklung (85 Prozent) und Nachfolgeplanung (75 Prozent) gleich. Einige Unternehmen verstehen unter Talent Management jedoch weit mehr – etwa internes und externes Recruiting, Personalmarketing oder Mitarbeiterbindung. Insgesamt zeigt sich, dass die einzelnen Maßnahmen zu selten aufeinander abgestimmt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind.' Ein Talent-Management-System hingegen, das auf die Ressource Talent zugeschnitten ist und die Kernbereiche Gewinnung, Identifikation, Entwicklung, Einsatz und Bindung ganzheitlich umfasst, trägt zur Leistungsfähigkeit und damit zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei. Für die Funktionsfähigkeit eines Talent-Management-Systems ist es also wichtig, dass es '… auf die Unternehmensfaktoren wie Unternehmensgröße, -branche, -markt und -strategie zugeschnitten [wird] …' Ein für alle Unternehmen unverändert anwendbares Talent-Management-System kann es also nicht geben. Die beim Aufbau eines Talent-Management-Systems relevanten Aspekte lassen sich jedoch beschreiben und sie können aufzeigen, worauf es beim Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems ankommt. Eine entwickelte Handlungshilfe und Checkliste dienen der Orientierung für die Unternehmen. Der Fokus dieser Fachstudie gilt klein- und mittelständischen Unternehmen, die sich neu mit dem Thema Talent-Management auseinandersetzen wollen und den Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems anstreben. Die wesentlichen Begrifflichkeiten sollen geklärt werden, um dann einen Überblick über den aktuellen Erkenntnisstand der Wissenschaft und Erfahrungen in der Praxis zu geben. Anschließend sollen daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet und in Form einer Checkliste die Planung beim Aufbau eines Talent-Management-Systems unterstützt werden. Die folgenden Fragestellungen gilt es zu klären: Was ist unter Talent, Talent-Management und Talent-Management-System zu verstehen und wie kann ein Unternehmen seine eigene Talentdefinition ableiten? Wieso ist Talent-Management ein aktuelles Thema und wird zukünftig für jedes Unternehmen immer relevanter? Welche Voraussetzungen sind für den Aufbau eines Talent-Management-Systems zu beachten? Welche Komponenten umfasst ein Talent-Management-System und welche HR-Instrumente können eingesetzt werden? Worauf sollte beim Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems geachtet werden? Auf welche Art und Weise diese Zielsetzung erreicht werden soll, erläutert das folgende Kapitel. Nach diesem einleitenden ersten Kapitel klärt Kapitel zwei zunächst die Begriffe Talent, Talent-Management und Talent-Management-System. Es nennt die Gründe für die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen und stellt die Elemente für eine Talentdefinition vor. Das dritte Kapitel beschreibt dann die verschiedenen Gründe für die zunehmende Relevanz von Talent-Management und nimmt Bezug auf die aktuellen Bedürfnisse der Talente sowie die ökonomische Bedeutung erfolgreicher Talent-Management-Systeme. Insbesondere wird auf die Wirksamkeit von HR-Instrumenten eingegangen. Kapitel vier beschäftigt sich mit den erfolgskritischen Voraussetzungen für den Aufbau eines Talent-Management-Systems. Das fünfte Kapitel gibt einen Einblick in die Komponenten eines Talent-Management-Systems und stellt eine Auswahl praxisrelevanter Methoden und Instrumente im Talent-Management vor. Das sechste Kapitel umfasst eine Handlungshilfe mit einer Checkliste, die die gewonnenen Erkenntnisse enthält und Orientierung beim Aufbau eines Talent-Management-Systems bietet. Das Fazit im siebten Kapitel schließt die vorliegende Studie mit einer inhaltlichen Auseinandersetzung zum Thema ab. Fachbegriffe, die nur für bestimmte Textpassagen bedeutsam sind, werden im Glossar erläutert, um den Textfluss nicht zu unterbrechen. Eine Beschreibung der Vor- und Nachteile einer Softwarelösung für die Umsetzung eines Talent-Management-Systems würde den Rahmen dieser Studie sprengen. Auf sie wird an dieser Stelle deshalb bewusst verzichtet. Ebenso wird nicht auf die Entwicklung eines strategischen Talent-Management-Kennzahlensystems eingegangen, denn die Auswahl der Key-Performance-Indikatoren ist abhängig von der speziellen Situation eines Unternehmens. Aktuelle Diskussionen zum Talent-Management werden in dieser Fachstudie aufgearbeitet. Um die Praxisrelevanz zu gewährleisten, fließen Beispiele von Unternehmen mit ein sowie ein Interview mit einer Talent-Management-Expertin. Die Erkenntnisse aus diesem persönlich geführten Gespräch sind an entsprechender Stelle in den Text eingebunden.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: DanksagungI AbkürzungsverzeichnisV AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVII 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Ziel2 1.3Vorgehensweise3 2.Begriffserklärungen4 2.1Definition Talent4 2.2Definition Talent-Management6 2.3Definition Talent-Management-System9 3.Gründe für die zunehmende Relevanz von Talent-Management9 3.1Auswirkungen der demografischen Entwicklung und der Globalisierungsdynamik9 3.2Erwartungen von Talenten an ihre Arbeitgeber14 3.3Ökonomische Bedeutung von Talent-Management-Systemen16 4.Voraussetzungen für den Erfolg eines Talent-Management-Systems19 4.1Business-Kontext19 4.1.1Richtungsweisende Unternehmensstrategie20 4.1.2Verankerung in der Unternehmenskultur21 4.1.3Auswirkungen von Organisationsstruktur und Prozessen23 4.2Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten25 4.2.1Top-Management bzw. Unternehmensleitung26 4.2.2Personalmanagement27 4.2.3Führungskraft bzw. Linienmanager28 4.2.4Talent30 5.Komponenten eines Talent-Management-Systems31 5.1Bedeutung eines Kompetenzmodells im Talent-Management32 5.1.1Definition Kompetenz und Kompetenz-Management32 5.1.2Abgrenzung Talent-Management-System gegenüber Kompetenz-Management-System35 5.1.3Grundlagen für den Aufbau eines Kompetenzmodells36 5.2Fünf Kernbereiche des Talent-Managements38 5.2.1Gewinnung von Talenten39 5.2.1.1Employer Branding41 5.2.1.2Talent Relationship Management47 5.2.2Identifikation von Talenten51 5.2.2.1Mitarbeitergespräch52 5.2.2.2Portfoliokonferenz54 5.2.2.3Potenzial-Assessment und Management-Audits55 5.2.2.4Gängigste Instrumente zur Identifizierung externer Mitarbeiter57 5.2.3Entwicklung von Talenten57 5.2.3.1Entwicklungsplanung58 5.2.3.2Entwicklungsprogramme58 5.2.3.3Coaching und Mentoring61 5.2.4Einsatz und Bindung von Talenten63 5.2.4.1Nachfolgemanagement63 5.2.4.2Karrierepfade66 6.Handlungshilfe zum Aufbau eines Talent-Management-Systems70 7.Fazit79 Literatur- und Quellenverzeichnis81 Glossar94 Anhang 1: Schierz, H. (2010c), Präsentationsunterlagen 'Talentwirtschaft'100 Anhang 2: Schierz, H. (2010b), Präsentationsunterlage 'Potenzial'107Textprobe:Textprobe: Kapitel 5, Komponenten eines Talent-Management-Systems: Nachdem die Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems geklärt wurden, sind die Komponenten eines Talent-Management-Systems festzulegen. Es werden die Rolle des Kompetenzmodells sowie die Kernbereiche eines Talent-Management-Systems vorgestellt. Daran anschließend wird eine Auswahl praxisrelevanter Methoden und Instrumente erläutert, mit deren Hilfe ein solches System gestaltet werden kann. 5.1, Bedeutung eines Kompetenzmodells im Talent-Management: Hervorragende Qualifikationen von Mitarbeitern reichen im modernen Arbeits- und Wirtschaftsleben nicht mehr aus. Das liegt daran, dass Qualifikationen nichts darüber aussagen, wie Menschen in komplexen oder problematischen Situationen selbst organisiert handeln können. Interkulturelle Kompetenzen, Lernfähigkeit und eine hohe Anpassungsfähigkeit sind inzwischen Standarderwartungen in den Unternehmen. Der verstärkte Wettbewerbs- und Kostendruck sowie der erwartete Mangel an hoch kompetenten Mitarbeitern lässt das Interesse der Unternehmen an Mitarbeiterkompetenzen steigen. Kompetenzen bzw. Kompetenzmodelle haben inzwischen einen großen Stellenwert im Rahmen eines Talent-Management-Systems erlangt. Im folgenden Kapitel wird zunächst vorgestellt, was unter Kompetenz und Kompetenz-Management zu verstehen ist. Da die Systeme Talent-Management und Kompetenz-Management nah beieinanderliegen, folgt eine Abgrenzung nach Heyse und Ortmann. Unterschiede werden an Beispielen aufgezeigt. Im weiteren Verlauf wird der grundsätzliche Aufbau eines Kompetenzmodells nach Steinweg vorgestellt. 5.1.1, Definition Kompetenz und Kompetenz-Management: Der Ursprung des Wortes Kompetenz ist das lateinische Wort 'competentia' und bedeutet, zu etwas geeignet, fähig oder befugt zu sein. In der Literatur herrscht kein Einvernehmen darüber, was unter Kompetenz zu verstehen ist. Die Bandbreite der Definitionsansätze ist groß und differiert je nach fachlicher Perspektive. Die Organisationsforschung versteht unter Kompetenz die Erlaubnis, also das 'Dürfen', während das Personalmanagement mit Kompetenz die Fähigkeit, das 'Können', meint. In der Psychologie wird unter Kompetenz die Entwicklung grundlegender Fähigkeiten verstanden und die Kommunikationswissenschaft betrachtet Kompetenz als die Fähigkeit zu sprechen und zu hören. Der Begriff Kompetenz wird vielfach mit Begrifflichkeiten wie Qualifikation, Fähigkeiten, Wissen, Kenntnisse oder Talent zusammengeworfen. Kompetenzen können nach Heyse und Erpenbeck in fachlich-methodische Kompetenzen, personale Kompetenzen, sozial-kommunikative Kompetenzen und Aktivitäts- und Umsetzungskompetenzen unterschieden werden. Diese sogenannten Basiskompetenzen werden von den Kompetenzforschern weitgehend akzeptiert. Sie sind nicht direkt überprüfbar, sondern aus der Handlungsausführung erschließbar und dann bewertbar. Kompetenzen benötigen Wissen und die Selbstorganisationsfähigkeit der konkreten Persönlichkeit. Schnurer und Mandl verstehen unter Kompetenzen lernbare, zielgerichtete komplexe Handlungen und stellen heraus, dass sie kein angeborenes Bündel von Fähigkeiten und Anlagen sind. Probst et al. hingegen verstehen unter Kompetenz einen übergeordneten Begriff von Wissen, das die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeiten eines Menschen und damit die Fähigkeit im Umgang mit Wissen beschreibt. Kompetenz wird definiert als erlernbar und damit lehr- und förderbar. Sie ist eine notwendige Vorbedingung für Handlungen. Kompetenzen sind keine allein stehenden oder generellen Fähigkeiten, sondern ein komplexes Bündel unterschiedlicher Aspekte, die zusammenspielen müssen. Es ist jedoch anzumerken, dass Kompetenz keine hinreichende Bedingung für kompetentes Handeln darstellt. Die Handlungsausführung ist nicht dadurch gewährleistet, dass ein Mitarbeiter über Kompetenz verfügt. Für kompetentes Handeln müssen volitionale und motivationale Voraussetzungen berücksichtigt werden. Ähnlich wie beim Kompetenzbegriff existieren unterschiedliche Sichtweisen zum Kompetenz-Management, insbesondere im Hinblick auf die Umsetzung. Die Modelle befassen sich mit Themen wie dem individuellen und organisationalen Lernen sowie der Nutzung und dem Transfer von Mitarbeiterkompetenzen. Ebenso wird auf die organisatorische Ebene hinsichtlich des Ausbaus und des Erhalts unternehmerischer Kernkompetenzen fokussiert. Traditionell wird Kompetenz-Management aus Sicht der Kognitionswissenschaft betrachtet, insbesondere aus der Sicht der Soziologie und Psychologie. Die Anwendungsmodelle konzentrieren sich häufig auf die Entwicklung von Kompetenzklassifikationen und die Beschreibung individueller und kollektiver Kompetenzarten sowie die Regulierung von Lernprozessen. Kompetenz-Management ist allerdings auch eine Disziplin der Organisationswissenschaft, der strategischen Unternehmensführung und der Betriebswirtschaftslehre. Diese Modelle beantworten vorwiegend Fragen zum strategischen Aufbau und zur Aggregation von Kompetenzen. Die Herausforderung für die Praxis besteht in der Entwicklung einer integrierten Sicht. In der Unternehmenspraxis dient ein Kompetenz-Management der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Kompetenzstrategien sollten deshalb in Anlehnung an die Unternehmensstrategie entwickelt werden und deren integraler Bestandteil sein. Zu den wesentlichen Aufgaben eines Kompetenz-Managements gehören: die Ermittlung des zukünftigen Bedarfs an Mitarbeiterkompetenzen, abgeleitet aus den Unternehmenszielen; außerdem die Analyse der vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter im Unternehmen, die Bewertung der Ergebnisse durch einen Soll- und Ist-Kompetenzabgleich sowie der Ausgleich der Kompetenzdefizite. In der Praxis gibt es eine Vielzahl von Kompetenzmodellen, in denen strategisch relevante Einzelkompetenzen unterschieden werden. Jedes Unternehmen sollte individuell festlegen, welche Kompetenzen erforderlich sind. In der Praxis werden Kompetenzfamilien häufig in Anlehnung an die verschiedenen Stellen- und Funktionsgruppen definiert. Für die jeweiligen Kategorien werden Kompetenzanforderungen und -ausprägungen festgelegt, um eine einheitliche Sprache im Unternehmen sicherzustellen. Auf dieser Basis ist ein Soll-/Ist-Vergleich der Kompetenzen möglich. Bei Abweichungen können Entwicklungsmaßnahmen für bestimmte Zielgruppen abgeleitet werden. Die Umsetzung der Maßnahmen entsprechend den gewählten Zielsetzungen und die Kompetenzentwicklungsfortschritte sind durch die Arbeitsergebnisse bzw. Performanz der Mitarbeiter/Talente nachweisbar und wirken sich auf die Unternehmensergebnisse aus. Die Grundlage dafür schafft ein an der Unternehmensstrategie orientiertes Kompetenz-Management, das die Prozesse von der Personalbeschaffung bis hin zur Mitarbeiterentwicklung einbezieht. Das bedeutet, dass auch die Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Einarbeitungspläne, Beurteilungssysteme etc. die Formulierungen des Kompetenzmodells verwenden. Die Gestaltung eines Kompetenz-Managements muss bei einem Produktionsunternehmen aufgrund unterschiedlicher Prozesse und technischer Infrastrukturen anders gestaltet werden als in einem Beratungsunternehmen. Die unternehmensspezifischen Voraussetzungen müssen beim Aufbau eines Kompetenz-Management-Systems Beachtung finden.

Wer an unterschiedlichen Orten an gemeinsamen Projekten arbeitet, muss einige Regeln beachten, um Teams zum Erfolg zu führen. Dieses Buch erklärt Ihnen, wie virtuelle Teamarbeit in der Praxis funktioniert und wie die Entfernung eben nicht zu Reibungsverlusten führt. Inhalte: Was virtuelle Teams von Präsenzteams unterscheidet.Wie Sie die richtigen Mitarbeiter für virtuelle Teams finden.Virtuelles Leadership: Ziele definieren, Fortschritt kontrollieren.Tools, Medien und Regeln für virtuelles Management. Reihe Haufe TaschenGuide - Band 01353.

"This book offers qualitative studies of collaboration processes conducted in globalizing companies based in Denmark and with subsidiaries in Asia. It addresses the specific contexts of collaboration and studies how people with different cultural backgrounds work together, both face-to-face and in the virtual workplace"--