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Im Rahmen wertorientierter Unternehmensführung gewinnen Erfolgsbeteiligungen immer größere Verbreitung. Besonders populär ist das EVA-Bonussystem, das auf dem Erfolgskonzept "Economic Value Added" von STERN STEWART & Co. beruht. In der vorliegenden Arbeit wird gezeigt, daß dieses Bonussystem gegen die Bedingung der Anreizkompatibilität verstößt: Der Entscheidungsträger kann finanzielle Vorteile erzielen, indem er Investitionsentscheidungen trifft, die aus Sicht der Anteilseigner nachteilig sind. Insbesondere besteht die Tendenz zur Unterinvestition. Die Darstellungen beruhen auf der Annahme, daß nicht nur die Anteilseigner zukünftige Einkünfte (bzw. Überschüsse) mit einem risikoangepaßten Zinssatz diskontieren, sondern auch der Entscheidungsträger. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen dargestellt. Wenn bei gegebener Risikoklasse der Entscheidungsträger erwartete Prämien mit dem Kalkulationszinsfuß k +D diskontiert und die Anteilseigner erwartete Überschüsse des Leistungsbereichs mit k diskontieren, besteht bei einem im Zeitablauf konstanten Prämiensatz f und Überschußbeteiligung nur dann Anreizkompatibilität, wenn D= 0 gilt. Für D> 0 besteht die Tendenz zur Unterinvestition. Sie ist um so größer, je höher D ist und je später die potentiellen Projektüberschüsse anfallen. Bei Beteiligung am Residualgewinn ergeben sich dieselben Anreizwirkungen wie bei Überschußbeteiligung, sofern die kalkulatorischen Zinsen mit dem risikolosen Zinssatz r ermittelt werden. Werden sie mit k ermittelt, so wird (für k>r ) im Vergleich zu einer Überschußbeteiligung die Tendenz zur Unterinvestition ausgelöst (sofern D= 0) oder verstärkt (sofern D> 0). Die Tendenz zur Unterinvestition ist jeweils um so gravierender, je später aktivierte Anschaffungsauszahlungen als Abschreibungen zu verrechnen sind und je höher der für die Ermittlung der kalkulatorischen Zinsen auf die (Rest-)Buchwerte maßgebliche Zinssatz k ist. Der Economic Value Added stellt eine Konkretisierung des Residualgewinns dar. Auch bei dem darauf aufbauenden (EVA-)Bonussystem besteht die Tendenz zu Fehlentscheidungen (insbesondere zur Unterinvestition). Sie resultiert vor allem aus der Ermittlung der kalkulatorischen Zinsen mit dem risikoangepaßten Zinssatz k, den geforderten "Bereinigungen" bei der Ermittlung des investierten Kapitals bzw. des Periodenerfolges und gegebenenfalls der Wahl der Erfolgsänderung gegenüber dem Vorjahr als Bemessungsgrundlage. ; Incentive provisions for a manager who makes investment decisions in a certain risk class are analyzed. The fee can be based on cash flow or residual income. It is shown that if the manager has a higher risk adjusted rate than owners, a constant performance fee over time will lead to underinvestment. The underinvestment problem with residual income as a performance measure gets bigger if interest charges are calculated with the risk adjusted rate instead of the risk free rate. This leads to the conclusion, that the incentive provisions of Economic Value Added (EVA) as a specific form of residual income are not in the sense of the owners.

Im Frühjahr 1998 wird höchstwahrscheinlich die Europäische Zentralbank (EZB) errichtet. Ab 1. Januar 1999 bestimmt dann der EZB-Rat die Geldpolitik in den Teilnehmerländern der Europäischen Währungsunion. Dr. Horst Feldmann plädiert dafür, die Mitglieder des EZB-Rats durch eine erfolgsabhängige Entlohnung zu einer strikt stabilitätsorientjerten Geldpolitik anzuhalten und stellt einen konkreten Vorschlag für ein entsprechendes Bonussystem vor.

Der Gesetzesentwurf zur Strukturreform des Gesundheitswesens sieht versuchsweise die Einführung eines Bonussystems vor, wovon sich der Gesetzgeber Verhaltensänderungen der Versicherten bei der Inanspruchnahme von Versicherungsleistungen verspricht. Unter Anwendung eines mikroökonomischen Modells analysiert der vorliegende Artikel die Wirkung eines solchen Systems auf die Ausgaben des Gesundheitswesens insgesamt sowie auf die gesetzliche Krankenversicherung. Unter rein ökonomischen Gesichtspunkten ergibt sich dabei, daß ein Bonussystem partiell Gesundheitskosten einsparen, gleichzeitig aber im Wettbewerb der Krankenkassen das Solidarprinzip gefährden kann. (JO)

Der Autor charakterisiert soziale Dienstleistungen als personenbezogene Dienstleistungen im Bereich der Beratung, der Betreuung und der Pflege. Zu den sozialen Dienstleistungen gehören folglich heterogene Bereiche wie kommunale Sozialdienste, Angebote des Gesundheits- und Bildungswesens, des Erziehungs- und Rehabilitationssektors und der Pflege. Für die Attraktivitätssteigerung freiwilliger sozialer Dienste sieht er das holländische Ehrenamt als Vorbild und diskutiert sodann das Marketingkonzept "Soziale Ehrenkarte" für soziale Dienstleistungen. Die Verbindung von Ehrenamt und Ehrenkarte wird über ein Bonussystem vollzogen, Sozialbüros unterstützen die notwendige Information und Beratung. In jedem Fall stellt der Autor Freiwilligkeit (bzw. Ehre) vor Zwang und baut auf "freiwillige helfende Hände", die auch fachlich qualifiziert sind. (IAB2)

Die Konsolidierung in der deutschen Bankenbrache schreitet kontinuierlich voran. Ein Ende ist aktuell nicht absehbar. Die Zahl der Genossenschaftsbanken sinkt durch Fusionen weiter. Im Gegensatz dazu steigen die Mitgliederzahlen. Ende 2007 sind über 16,1 Mio. Menschen in Deutschland Mitglied einer Genossenschaftsbank. In einer Detailanalyse ist festzustellen, dass die dezentral fokussierten Volksbanken und Raiffeisenbanken in den letzten Jahren nur unterproportional von dem Mitgliederzuwachs profitiert haben. Ebenfalls wirft eine genauere Analyse der Marktanteilsentwicklung Fragen bzgl. der Zukunftsfähigkeit der genossenschaftlichen Primärbanken auf. Die deutschen Kreditgenossenschaften verlieren seit Jahren sukzessive Marktanteile in der Bilanzsumme, bei den betreuten bilanziellen Kundeneinlagen und bei den Kundenkrediten. Ein weiterer Punkt, der Anlass zur Sorge gibt, ist die aktuelle Entwicklung der Betriebsergebnisse der VR-Banken. In Anbetracht der derzeit gelebten dezentralen Strukturen einschließlich des damit verbundenen hohen Fixkostenblockes ist eine Kosten- bzw. Preisführerschaftsstrategie in den VR-Banken nicht umsetzbar. Daher ergeben sich für die Genossenschaftsbanken im Wesentlichen gute Differenzierungsmöglichkeiten, die häufig noch unzureichend genutzt werden, wie die Rentabilitäts- und Marktanteilsentwicklungen zeigen. Um künftig wieder ein überdurchschnittliches Wachstum zu generieren, was sich in der positiven Mitgliederentwicklung widerspiegelt, gewinnt die strategische Unternehmensführung gerade in Genossenschaftsbanken zunehmend an Bedeutung. Eine Neuausrichtung, vor allem mit der Zielstellung weitere Marktanteile zu gewinnen, ist dringend erforderlich. Soll insbesondere im genossenschaftlichen Kontext die vielgenannte Dezentralität auch in den nächsten Jahrzehnten erhalten bleiben, ist die Sicherung der Wettbewerbsposition und Eigenständigkeit von hoher Relevanz. Eine klare strategische Positionierung ist von der einzelnen Volksbank und Raiffeisenbank zu erarbeiten, die nicht nur zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch über neue zusätzliche Geschäftsabschlüsse zu einem profitablen Wachstum führen muss. Zur Erarbeitung einer mitgliederorientierten Differenzierungsstrategie empfiehlt der Autor den entwickelten Strategieprozess als Projekt institutsindividuell zu durchlaufen, das idealtypisch als Kreislauf fünf Kernphasen umfasst. Diese sind die Strategiefindung, die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung, die Strategiekommunikation und das Strategiecontrolling. Am Praxisbeispiel der Raiffeisenbank Lohr am Main eG stellt der Autor den Durchlauf des o.g. Strategieprozesses dar und zeigt die Umsetzung der erarbeiteten mitgliederorientierten Unternehmensstrategie mit dem Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus auf. Abschließend zeigt er erste Ergebnisse und Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf, die dem Leser Anregungen zur Diskussion und individuellen Umsetzung geben.

Einen wohl nicht ganz unwesentlichen Beitrag zur Finanzkrise von 2008 und deren Folgen leisteten kurzfristige Anreize für Manager, Gewinne zu realisieren, die die langfristigen Entwicklungen von Unternehmen beeinträchtigen. Ziel des Autors ist es, Impulse zur Gestaltung, ggf. auch verpflichtenden Gestaltung, von Unternehmensplanung und -controlling zu geben, um eine kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung zu fördern. Dabei gilt es insbesondere zu prüfen, ob bestimmte Designs von Planung, Controlling und Nachhaltigkeitsorientierung, die eine übermäßige Kurzfristorientierung von Managern fördern oder verhindern, negativ bzw. positiv auf den langfristigen Markterfolg von Unternehmen wirken. Daraus wird ein Leitbild zur nachhaltigen Unternehmensplanung abgeleitet.

Produktionsnetzwerke bieten global agierenden Industrieunternehmen verschiedene Vorteile. Wissenschaftler im Bereich "Operations Management" heben hervor, dass sich auf der einen Seite durch die Konfiguration global verteilter Produktionsstätten Marktzugänge und Kostenvorteile generieren lassen. Auf der anderen Seite bietet die "richtige" Koordination der Fabriken eines Produktionsnetzwerkes Flexibilitäts- und Lernopportunitäten. Jedoch zeigt die Praxis - viele Unternehmen scheitern daran die Vorteile zu generieren, welche mit Netzwerkkoordination in Verbindung gebracht werden. Die vorliegende Arbeit wählt eine neue Perspektive um die Suche nach der optimalen Koordination von Produktionsnetzwerken zu unterstützen. Statt Fabriken nur als Baustein eines Produktionsnetzwerkes zu betrachten, integriert diese Arbeit die Perspektive des Werksleiters. Interviews mit zwölf Werksleitern verschiedener Unternehmen verdeutlichen den massgeblichen Einfluss dieser Individuen auf den werksübergreifenden Austausch innerhalb des Netzwerkes. Behindert wird genau dieser Austausch aus Sicht der befragten Werksleiter insbesondere durch eine fehlende Netzwerkstrategie, fehlende Ressourcen auf Werksebene, ungenügende Ähnlichkeiten zwischen den Werken, mangelnder persönlicher Kontakt zwischen den Werksleitern, Wettbewerb im Netzwerk oder ein fehlleitendes Bonussystem. Die Ergebnisse der Werksleiterinterviews wurden in einem Beitrag im Journal of Manufacturing Technology Management veröffentlicht und bilden die Grundlage für den konzeptionellen Beitrag dieser Arbeit - der Entwicklung eines Frameworks um Werksleiter entsprechend der Rahmenbedingungen ihrer Produktionsstätte in den Austausch im Netzwerk einzubinden um so die identifizierten Barrieren zu überwinden. Das Management-Framework wurde in vier Fallstudien mit global agierenden Produktionsunternehmen operationalisiert und dessen Anwendbarkeit verifiziert. Das Ergebnis ist ein praxis

Aus der Einleitung: Seit den 90er Jahren wurde deutlich, dass sich die Systeme des Wohlfahrtsstaates nicht mehr in gewohnter Weise tragen lassen. Das Bild der Gesellschaft änderte sich in nicht geahnten Dimensionen. Sinkende Geburtenraten, höhere Lebenserwartung, steigende Arbeitslosigkeit, Osterweiterung, weltweite Globalisierung und Wertewandel fordern ihren Tribut. Eine Staatsverschuldung in Billiardenhöhe und entsprechende sanktionierende Androhungen durch die Europäische Union erfordern ein umgreifendes Reformpaket auf allen politischen Ebenen und Bereichen. Ein Umdenken und Umstrukturierungen in sozial-, verwaltungs- und wirtschaftspolitischen Sektoren ist unumgänglich. Bereits zu Beginn meines Studiums 2001 wiesen uns unsere Rechtsdozenten darauf hin, dass wir bei Berufseintritt mit einer geänderten (Sozial-)Gesetzgebung konfrontiert sein werden. Recht sollten die behalten! Ich habe mich für die Bearbeitung dieses Themas entschieden, weil diese eingreifenden Reformen auch weitgehende Folgen für unsere Profession als Sozialarbeiter/Sozialpädagogen haben werden. Diese Arbeit gibt einen Überblick über den Verlauf der Reformen der Arbeitsförderung, zeigt die neuen gesetzlichen Grundlagen und die Auswirkungen, mit denen sich sowohl Mitarbeiter, wie auch Klienten/Kunden konfrontiert sehen. Es war durch die ständigen Änderungen und Neuerungen, die in der Ausarbeitungsphase dieser Arbeit, nicht möglich, den Reformprozess der "Agenda 2010" bzgl. der Arbeitsförderung vollständig darzustellen. Deshalb habe ich mich entschlossen, die maßgeblichen Eckpunkte und Auswirkungen in weitgehend unabhängig voneinander lesbaren Kapiteln darzustellen. Der Leser hat die Möglichkeit, die jeweiligen Abschnitte separat zu betrachten. Bei Interesse nach ergänzenden Informationen finden sich jeweils Querverweise und Literaturangaben zu den spezifischen Themenfeldern. Kapitel 2 liefert historische Hintergrundinformationen des Wohlfahrtsstaates, seiner Veränderung und zeigt eine Definition des "Aktivierenden Staates", dessen Leitbild sich unsere Regierung angeeignet hat und dem die Reformprozesse unterliegen. In Kapitel 3 werden die Vorschläge der Hartz-Kommission und die bisherige Umsetzung dargestellt. Es erfolgen Hinweise auf praktische Modellprojekte und es werden entsprechende rechtliche Hinweise gegeben. Kapitel 4 zeigt die politischen und rechtlichen Voraussetzungen, Gefahren und Bedingungen für eine gemeinsame Trägerschaft der Transferleistungen auf und skizziert den Prozess der Um- bzw. Neugestaltung. Kapitel 5 gibt einen rechtlichen Überblick über die Änderungen und Auswirkungen auf die Leistungsempfänger. Leser, die nicht in die Tiefe der rechtlichen Details eindringen möchten, seien die Zusammenfassung und die Zwischenbilanz empfohlen, in der die maßgeblichen Kritik- und Diskussionspunkte in einem kurzen Überblick aufgezeigt werden. Kapitel 6 betrachtet die Ausgestaltungsmöglichkeit des JobCenters im Modell der ARGE unter unternehmensorganisatorischen Gesichtspunkten. Fragen der fachlichen und räumlichen Voraussetzungen sowie die Anforderungen an die angebotenen Dienstleistungen werden erörtert. Ebenfalls werden die personelle Ausstattung und die fachlichen Anforderungen an die Mitarbeiter dargestellt. In Weiteren wird die Möglichkeit der Kooperation mit Dritten aufgezeigt. Im Resümee wird die Reform, ihr bisheriger Verlauf und das Einrichten der JobCenter an Hand zentraler Leitlinien, die als Messpunkte für die Reformansätze der Staats- und Verwaltungsmodernisierung unter dem Leitbild des "Aktivierenden Staates" dienen, betrachtet. Praktische Umsetzungsbeispiele wurden bei einem Besuch der Modell-Agentur für Arbeit "Kundenzentrum der Zukunft" in Heilbronn und den dort geführten Gesprächen mit dem operativen Leiter, Herrn Rebstock, und Agenturmitarbeitern gesammelt und eingearbeitet. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNIS4 TABELLENVERZEICHNIS4 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS5 1.EINLEITUNG7 2.PARADIGMENWECHSEL - VOM WOHLFAHRTSSTAAT ZUM LEITBILD DES AKTIVIERENDEN STAATES10 2.1Historischer Hintergrund10 2.2Leitbild des aktivierenden Staates14 3.DIE ENTWICKLUNG DER ARBEITSMARKTREFORM IN FOLGE DER VORSCHLÄGE DER HARTZ KOMMISSION17 3.1Kommission "Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" – Hartz-Kommission17 3.2Die 13 Innovationsmodule und die Umsetzung im Überblick20 3.2.1Modul 1: Doppelter Kundenauftrag: Arbeitssuchende und Arbeitgeber – Verbesserter Service für Kunden – JobCenter20 3.2.2Modul 2: Familienfreundliche Quick-Vermittlung und Erhöhung der Geschwindigkeit in der Vermittlung22 3.2.3Modul 3: Neue Zumutbarkeit und Freiwilligkeit25 3.2.4Modul 4: Jugendliche Arbeitslose – AusbildungsZeit-Wertpapier27 3.2.5Modul 5: Förderung älterer Arbeitnehmer und "BridgeSystem"29 3.2.6Modul 6: Zusammenführung von Arbeitslosenhilfe und Sozialhilfe31 3.2.7Modul 7: Kein Nachschub für Nürnberg! Beschäftigungsbilanz – Bonussystem für Unternehmen33 3.2.8Modul 8: Aufbau von PersonalServiceAgenturen (PSA) – Betriebsnahe Weiterbildung – Integration schwer Vermittelbarer35 3.2.9Modul 9: Neue Beschäftigung und Abbau von Schwarzarbeit durch "Ich-AG" und "Familien-AG" mit vollwertiger Versicherung, Mini-Jobs mit Pauschalabgabe und Abzugsfähigkeit von privaten Dienstleistungen38 3.2.10Modul 10: Personal, Organisation und Steuerung42 3.2.11Modul 11: Umbau der Landesarbeitsämter zu KompetenzCentren für neue Arbeitsplätze und Beschäftigungsentwicklung – Start mit den neuen Bundesländern45 3.2.12Modul 12: Finanzierung der Maßnahmen zum Abbau der Arbeitslosigkeit - JobFloater47 3.2.13Modul 13: Masterplan – Beitrag der Profis der Nation49 3.3Umsetzung Hartz I bis IV52 3.3.1Hartz I und Hartz II52 3.3.2Hartz III55 3.3.3Hartz IV57 4.ZUSAMMENFÜHRUNG DER TRÄGER DER ARBEITSLOSENHILFE UND DER SOZIALHILFE58 4.1Rechtliche Hintergrundinformationen58 4.2Zusammenarbeit der Träger der Arbeitsförderung62 4.2.1ARGE – Arbeitsgemeinschaft zwischen Arbeitsagenturen und Kommunen69 4.2.2Kommunale Option71 4.3Zwischenbilanz74 5GRUNDLAGEN DER LEISTUNGSGEWÄHRUNG UND KOMMENTAR81 5.1Arbeitsförderung gem. SGB III81 5.1.1Rechtsgrundlage81 5.1.2Aufgaben und Ziele der Arbeitsförderung82 5.1.3Leistungsträger der Arbeitsförderung84 5.1.4Finanzierung der Arbeitsförderung85 5.1.5Leistungen85 5.1.6Anspruchsvoraussetzungen und Leistungsempfänger (hier für Arbeitnehmer)90 5.1.7Leistungsdauer / zeitliche Aspekte der Leistungsgewährung92 5.1.8Höhe des Arbeitslosengeldes95 5.1.9Einsatz der Arbeitskraft96 5.1.10Einsatz von Einkommen99 5.1.11Einsatz von Vermögen100 5.1.12Minderung oder Verlust des Leistungsanspruchs100 5.2Grundsicherung für Arbeitsuchende gem. SGB II101 5.2.1Rechtsgrundlage101 5.2.2Aufgaben und Ziele der Grundsicherung für Arbeitsuchende102 5.2.3Träger der Grundsicherung für Arbeitsuchende103 5.2.4Finanzierung der Grundsicherung für Arbeitsuchende103 5.2.5Leistungen105 5.2.6Anspruchsvoraussetzungen und Leistungsempfänger113 5.2.7Leistungsdauer / zeitliche Aspekte der Leistungsgewährung116 5.2.8Inhalt und Höhe der Leistungen zur Sicherung des Lebensunterhaltes117 5.2.9Einsatz der Arbeitskraft125 5.2.10Einsatz von Einkommen127 5.2.11Einsatz von Vermögen130 5.2.12Minderung oder Verlust des Leistungsanspruchs132 5.2.13Mitwirkungspflichten der Leistungsempfänger136 5.3Zusammenfassung137 5.4Zwischenbilanz139 6.JOBCENTER145 6.1Organisation und Dienstleistungen im JobCenter146 6.1.1Implementationsbedingungen146 6.1.2Umsetzungsbeispiel149 6.1.3Dienstleistungen im JobCenter151 6.1.3.1Empfang152 6.1.3.2Virtueller Arbeitsmarkt154 6.1.3.3Eingangsbereich154 6.1.3.4Berufsberatung156 6.1.3.5Leistungsvermittlung156 6.1.3.6Materielle Leistungsgewährung157 6.1.3.7PersonalServiceAgentur (PSA)157 6.1.3.8Medizinischer/psychologischer Dienst158 6.1.3.9Fallmanagement158 6.1.3.10Call-Center164 6.1.3.11Arbeitgeberservice164 6.1.3.12Netzwerk-Arbeit165 6.1.4Ablauforganisation des JobCenters im ARGE-Modell165 6.1.5Leitbildentwicklung im JobCenter168 6.2Personalentwicklung und Anforderungsprofile170 6.3Kooperationen mit Dritten173 6.3.1Strukturelle Voraussetzungen bei der Zusammenarbeit mit Dritten173 6.3.2Kooperationsformen174 6.3.3Hilfeplan und Module175 7.RESÜMEE177 8.LITERATURVERZEICHNIS182 ANHANG AKOMMUNALE OPTION - TRÄGER188 ANHANG BKINDERZUSCHLAG NACH § 6 A BKGG190