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In den letzten Jahren ist ein Forschungsansatz entstanden, der sich in detaillierten Untersuchungen mit Arbeit, Technologie und Interaktion in komplexen
Organisationen beschäftigt. Diese Studien, die gemeinhin als "Workplace Studies" bezeichnet werden, entstanden aus den konvergierenden Interessen einerseits in den Bereichen Human-Computer Interaction (HCI), Artificial
Intelligence (AI), Computer Supported Collaborative Work (CSCW), und, auf der anderen Seite, der Konversationsanalyse, der Ethnographie und ähnlicher
Richtungen in der Soziologie. Da die Workplace Studies hauptsächlich mit technischen Disziplinen zusammenarbeiten, sind sie in der Soziologie bislang
noch wenig bekannt. Aus diesem Grunde sollen hier zuerst die Hintergründe und die Entwicklung der Workplace Studies skizziert werden. Zweitens werden wir die wichtigsten Forschungsgebiete und die methodische Vorgehensweise umreissen. Indem sich die Workplace Studies auf die Frage konzentrieren, wie in den verschiedensten komplexen Organisationen technische Systeme und praktische Arbeitsaktivitäten miteinander verbunden sind, tragen sie nicht nur zu unserem Wissen über Technologie, sondern auch über Merkmale der Arbeit in heutigen Organisationen bei. Deswegen möchten wir besonders hervorheben, welchen Beitrag die Workplace Studies für die Fragestellung einer Reihe spezieller Soziologien liefern, wie etwa die der Soziologie der Arbeit, der Soziologie der Organisation und der Soziologie der Technik. Die Workplace Studies, so möchten wir zeigen, stellen nicht nur eine Reihe von Ergebnissen zu gegenwärtig relevanten Themen und Fragestellungen bereit; sie eröffnen überdies die Möglichkeit, zentrale Begriffe neu zu fassen, wie etwa Technologie, Arbeitsteilung oder Arbeitsaufgabe ("Task"). Daneben hoffen wir auch zeigen zu können, dass die Workplace Studies ebenfalls interessante Lösungen für einige methodologische Probleme der naturalistischen
Forschungsansätze geben können.

Im Gegensatz zu Ansätzen, die Diversity Management als eine Win-Win-Situation für alle betrieblichen Akteure beschreiben, wird mit Bezug auf eine empirische Studie in einem transnationalen Konzern und basierend auf Bourdieus Feld-Habitus-Theorie im Artikel argumentiert, dass die Umsetzung von Diversity Management stark feld- und akteursgebunden ist und damit vor allem der Stärkung von einzelnen Interessen dient. So wird Diversity Management vornehmlich im Management implementiert und richtet sich vorwiegend an weibliche Fach- und Führungskräfte in den Stammländern des transnationalen Unternehmens, während weitere zentrale betriebliche Akteure und Akteursgruppen wie z.B. Gewerkschaften, Betriebsräte und AGG-Beschwerdestellen kaum bis gar nicht in die Aushandlungsprozesse involviert sind. Diese einseitige Ausrichtung und Umsetzung zu überwinden, ist voraussetzungsvoll und stößt auf organisationale wie kollektive und individuelle Hindernisse.

"Zur Entwicklung und Definition von Diversity-Konzepten tragen unterschiedliche Akteurinnen bei: Firmen, Best Practices, Beratungsliteratur, wirtschafts- und sozialpolitische Programme, wissenschaftliche, feministische Debatten und empirische Forschung. Es stellt sich gegenwärtig die Frage nach dem kritischen Potenzial von Diversity Management in Organisationen. Der Artikel leitet aus der Zusammenarbeit von Gender Mainstreaming und Geschlechterforschung vergleichbare Problemfelder für Diversity Management her. Er vertritt die These, dass das Diversity-Konzept aufgrund einer interdisziplinären Auseinandersetzung mit machtkritischen wissenschaftlichen Ansätzen ein kritisches Potenzial entfalten kann. Eine Präzisierung von Referenzrahmen wie dem Gerechtigkeitsdiskurs oder politischen Formen der Artikulation, auf die sich die Konzepte bis jetzt nur ambivalent beziehen, soll zur Wirksamkeit des Konzepts beitragen." (Autorenreferat)

Ein zentrales Ziel von Diversity-Trainings ist, Personen dabei zu unterstützen, sich in kulturell diversen Alltags- und Berufssituationen angemessen zu verhalten. Die Konzeption von Diversity-Trainingsmaßnahmen ist maßgeblich davon beeinflusst, wie Diversity-Trainerinnen und -Trainer das Konstrukt "Diversity-Kompetenz" definieren. In der vorliegenden explorativen Studie wurden 172 Diversity-Trainerinnen und -Trainer dazu befragt, was sie unter Diversity-Kompetenzen verstehen und welche Inhalte und Methoden sie in der Praxis einsetzen, um diese Kompetenzen zu fördern. Es zeigte sich, dass sich die impliziten Theorien über Diversity-Kompetenzen zu einem großen Teil auf affektive Kompetenzen bezogen, während kognitive und verhaltensbezogene Kompetenzen deutlich seltener genannt wurden. Auch die Inhalte von Diversity-Trainings bezogen sich vorwiegend auf affektive Aspekte. In Bezug auf die in den Trainings eingesetzten Methoden zeigte sich, dass häufig Methoden angegeben wurden, die interaktive oder reflexive Prozesse auslösen. Die Ergebnisse weisen auf eine Nutzung von Trainingskonzepten mit Fokus auf die allgemeine interkulturelle Sensibilisierung hin. Unter der Annahme, dass die impliziten Theorien handlungsleitend für die Trainingskonzeption in der Praxis sind, werden Implikationen für die Weiterentwicklung der Diversity-Trainingspraxis diskutiert.

"Der Artikel untersucht wie in Organisationen, die sich selbst als aktiv im Bereich des Diversity Management beschreiben, das Thema Behinderung verhandelt wird. Dadurch soll eine empirisch geerdete Einsicht in das Inklusions-/ Exklusionspotenzial von (diskursiven) Praktiken des Diversity Management gewonnen werden. Es zeigt sich, dass vor allem defizitorientierte Vorstellungen von Menschen mit Behinderungen fortgeschrieben werden und der Diversity (Management)-Diskurs nicht transformativ, sondern adaptiv wirkt. Die Betonung adäquater Leistungserbringung als entscheidendes Kriterium für Organisationseintritt und Fortkommen führt zu einer partiellen Inklusion jener Gruppen, bei denen eine entsprechende Übereinstimmung zwischen Leistungserwartung und -erbringung möglich erscheint (= Menschen mit physischen/sinnesbezogenen Beeinträchtigungen). Menschen mit kognitiven und/oder psychosozialen Beeinträchtigungen hingegen werden auch im Rahmen von Diversity Management als ein 'Zuviel der Differenz' ausgeschlossen." (Autorenreferat)

"Zur Entwicklung und Definition von Diversity-Konzepten tragen unterschiedliche Akteurinnen bei: Firmen, Best Practices, Beratungsliteratur, wirtschafts- und sozialpolitische Programme, wissenschaftliche, feministische Debatten und empirische Forschung. Es stellt sich gegenwärtig die Frage nach dem kritischen Potenzial von Diversity Management in Organisationen. Der Artikel leitet aus der Zusammenarbeit von Gender Mainstreaming und Geschlechterforschung vergleichbare Problemfelder für Diversity Management her. Er vertritt die These, dass das Diversity-Konzept aufgrund einer interdisziplinären Auseinandersetzung mit machtkritischen wissenschaftlichen Ansätzen ein kritisches Potenzial entfalten kann. Eine Präzisierung von Referenzrahmen wie dem Gerechtigkeitsdiskurs oder politischen Formen der Artikulation, auf die sich die Konzepte bis jetzt nur ambivalent beziehen, soll zur Wirksamkeit des Konzepts beitragen." (Autorenreferat)

In den letzten Jahrzehnten sind verschiedene Ansätze entwickelt worden, kulturelle Vielfalt, bzw. allgemeiner: "diversity", für organisationale Prozesse fruchtbar zu machen. Der Mehrwert, der mit einer Berücksichtigung kultureller Vielfalt verbunden ist, steht inzwischen weitgehend außer Frage. Dennoch gelingt es in der Praxis bislang erst ansatzweise, über ein strukturorientiertes Diversity Management hinaus Vielfalt auch im Sinne eines Miteinander der Beteiligten zu realisieren. Der Beitrag skizziert Paradigmenverschiebungen des "managing diversity" und versucht Grundlagen eines prozessorientierten interkulturellen Diversity-Management herauszuarbeiten.

Angesichts der in Deutschland recht emotionalisiert geführten Debatten soll zu einem umfassenderen Verständnis von Diversity Management (DiM) und zur Versachlichung der Diskussion beigetragen werden. Dazu wird zunächst DiM als Konzept vorgestellt und vertiefend auf das - weichenstellende - Verständnis von Vielfalt eingegangen. Es folgt ein Überblick über die Situation und Entwicklung in Deutschland mit drei weiteren Vertiefungen: zur Frage, ob es sich bei DiM nur um eine Legitimationsfassade handelt, zur Beschäftigung von Personen mit Migrationshintergrund und zum Verhältnis von Diversity und Gender (Original übernommen).

"Kann ein Diversity Management so gestaltet werden, dass es auch Gestaltungsperspektiven für die Gleichstellung heterogener, bislang benachteiligter Beschäftigtengruppen bietet? Ausgangspunkt ist die Annahme, dass Diversity eine integrierte und kategorial erweiterte Analyse von Ökonomie und Chancengleichheit erfordert. Nach einigen konzeptionellen Überlegungen wird ein Tool vorgestellt, mit dem betriebliche Akteurinnen ihren Umgang mit Diversity überprüfen können, In einer mehrdimensionalen Betrachtung werden die für ein partizipativ angelegtes Diversity Management relevanten Handlungsfelder in den Blick genommen. Diskriminierungen in Struktur und Handlung sollen dabei ebenso aufgedeckt wie Gleichstellungspotenziale erkannt werden. Im Ergebnis kann von einer Politisierung der Vielfalt durch Partizipation gesprochen werden." (Autorenreferat)

Diversity-Management befasst sich mit der Organisationsstruktur, zum Beispiel in einer Kanzlei. Das Ziel ist es, Vielfalt wertzuschätzen und Barrieren abzubauen, sodass sich alle Beschäftigten mit ihren Fähigkeiten einbringen können. Dadurch wird die Attraktivität der Kanzlei als Arbeitgeber erhöht und es können neue, vielfältige Mandantengruppen gewonnen werden. Die Handreichung führt in die Grundlagen des Diversity-Managements ein und soll Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte sowie Personalverantwortliche befähigen, ihre Kanzlei auf die Umsetzung von Diversity zu überprüfen und Maßnahmen zur Optimierung zu ergreifen.