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Einer der wirkmächtigsten, jedoch oft unterschätzten Hebel im Bereich Mitarbeitendenbindung und -motivation ist die Führungskräfteentwicklung. Sie lässt sich durch digitale Methoden verbessern. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Sozialunternehmen die großen Herausforderungen bei der Befähigung von Führungskräften lösen können. Um das Thema in der Tiefe zu durchdringen und konkrete Unterstützungsangebote machen zu können, haben wir intensive Recherchen sowie Workshops mit Expert:innen und Fokusgruppeninterviews durchgeführt. Gemeinsam mit Kunden konnten in praktischen Projekten zu sogenannten digitalen Lernreisen mit hunderten Führungskräften der Sozialwirtschaft wichtige Erfahrungen gesammelt werden.

In dieser Arbeit soll die Ausbildung der Offiziere des Heeres und hier speziell die Offiziere der gepanzerten Kampftruppen zur Führungskraft betrachtet werden. Das Gebiet der Führungskräfteentwicklung innerhalb der Bundeswehr kann auf Grund der Komplexität und Vielfältigkeit nur schwer ganzheitlich erfasst werden. Darum beschäftigt sich diese Arbeit exemplarisch mit einem Ausschnitt. Je nach Teilstreitkraft und Truppengattung ergeben sich teilweise unterschiedliche fachliche Anforderungsprofile für die Offiziere. Folglich unterscheidet sich auch die Ausbildung zur Führungskraft bei der Marine von der der Luftwaffe oder des Heeres. Selbst innerhalb des Heeres gibt es fachliche Unterschiede. So liegen bei Offizieren der Logistiktruppe die Schwerpunkte nicht in der Schießausbildung, sondern eher in der Materiallogistik. Bei allen Teilstreitkräften und Truppengattungen ist aber die Änderung der Aufträge gleich. Die Landesverteidigung steht nicht länger im Vordergrund, sondern die friedenschaffenden bzw. friedenerhaltenden Aufgaben stehen an erster Stelle. --- Es soll betrachtet werden, welche Ansprüche der Dienstherr an seine Führungskräfte stellt und ob die Führungskräfte ihnen auch wirklich gerecht werden können. Weiterhin soll in Augenschein genommen werden, wie die jungen Führungskräfte ausgebildet und auf ihre Arbeit vorbereitet werden. Letztlich bleibt die Frage, ob sich die Führungskräfte ausreichend auf ihre Aufgaben vorbereitet fühlen. --- Ferner soll aber auch untersucht werden, ob es eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit bei der Ausbildung der militärischen Führungskraft gibt. Die Arbeit will die Stärken und Schwächen der Ausbildung der Offiziere herausstellen und betrachten, welche Eigenschaften den aus der Bundeswehr ausscheidenden Offizier für die "freie Wirtschaft" interessant erscheinen lassen.

Das aktuelle Zauberwort im Kampf um medizinische und pflegerische Fachkräfte lautet "Arbeitgeberattraktivität". Doch wie wird ein Haus attraktiv für potenzielle neue Mitarbeiter? Und wie füllt man dieses Attribut mit Leben? Ein gangbarer Weg ist es, Loyalität und Leistungsbereitschaft durch eine motivierende und wertschätzende Arbeitsatmosphäre zu erzeugen.

In dieser Arbeit soll die Ausbildung der Offiziere des Heeres, speziell die Offiziere der gepanzerten Kampftruppen zur Führungskraft betrachtet werden. Das Gebiet der Führungskräfteentwicklung innerhalb der Bundeswehr kann auf Grund der Komplexität und Vielfältigkeit nur schwer ganzheitlich erfasst werden. Darum beschäftigt sich diese Arbeit exemplarisch mit einem Ausschnitt. Je nach Teilstreitkraft und Truppengattung ergeben sich unterschiedliche fachliche Anforderungsprofile für die Offiziere. Folglich unterscheidet sich auch die Ausbildung zur Führungskraft bei der Marine von der der Luftwaffe oder des Heeres. Selbst innerhalb des Heeres gibt es fachliche Unterschiede. So liegen bei Offizieren der Logistiktruppe die Schwerpunkte nicht in der Schießausbildung, sondern eher in der Materiallogistik. Bei allen Teilstreitkräften und Truppengattungen ist aber die Änderung der Aufträge gleich. Die Landesverteidigung steht nicht länger im Vordergrund, sondern die friedenschaffenden bzw. friedenerhaltenden Aufgaben stehen an erster Stelle. --- Es soll betrachtet werden, welche Ansprüche der Dienstherr an seine Führungskräfte stellt und ob die Führungskräfte ihnen auch wirklich gerecht werden können. Weiterhin soll in Augenschein genommen werden, wie die jungen Führungskräfte ausgebildet und auf ihre Arbeit vorbereitet werden. Letztlich bleibt die Frage, ob sich die Führungskräfte ausreichend auf ihre Aufgaben vorbereitet fühlen. --- Ferner soll aber auch untersucht werden, ob es eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit bei der Ausbildung der militärischen Führungskraft gibt. Die Arbeit will die Stärken und Schwächen der Ausbildung der Offiziere herausstellen und betrachten, welche Eigenschaften den aus der Bundeswehr ausscheidenden Offizier für die "freie Wirtschaft" interessant erscheinen lassen.

Cover -- Zum Inhalt / Zum Autor -- Titel -- Vorwort -- Inhalt -- 1 Vorbemerkungen zur Führungskräfteentwicklung -- Autobiographische Vorbemerkungen -- Die Kontaminierung der Begriffe "Leader" und "Persönlichkeitsentwicklung" -- Für einen pluralistischen Begriff von "Persönlichkeitsentwicklung" -- Der Trainingsansatz dieses Buchs -- 2 Formen der Persönlichkeitsentwicklung -- Piagets Stufenmodell der kognitiv-intellektuellen Entwicklung -- Kohlbergs Stufenmodell der Moralentwicklung -- Loevingers Stufenmodell der Ich-Entwicklung -- 3 Die fünf Stufen der Leadership-Entwicklung -- Die ersten zwei Stufen: Ziel- und Aufgaben- sowie Beziehungs- und Sozialkompetenzen -- Die dritte Stufe: persönliche Präsenz -- Die vierte Stufe: Veränderungskompetenz -- Die fünfte Stufe: Kultivierung von Leadership im Unternehmen -- 4 Erste Stufe: Ziel- und Aufgabenkompetenzen -- Der Kern von Ziel- und Aufgabenkompetenz: Situationen strukturieren -- Die Notwendigkeit des Rollenwechsels zur Führungskraft -- Die größten Hindernisse: unterentwickeltes oder übersteigertes Geltungsbedürfnis -- Ermöglichen von Ziel- und Aufgabenkompetenzen durch Trainingsmaßnahmen -- Ziel- und Aufgabenkompetenzen für Teilnehmer mit übersteigertem Geltungsbedürfnis -- 5 Zweite Stufe: Beziehungs- und Sozialkompetenzen -- Erste Komponente: Unterstützungskompetenz -- Zweite Komponente: Anerkennungskompetenz -- Führen durch Ziele oder Zielvereinbarungen -- Trainingsinhalte zum Aufbau von Beziehungs- und Sozialkompetenzen -- Trainingsformate zum Aufbau von Beziehungs- und Sozialkompetenzen -- 6 Dritte Stufe: Persönliche Präsenz -- Eigene Haltung als innere Voraussetzung -- Paradoxien von Autonomie und deren Lösung -- Persönliche Präsenz und Charisma -- Bewusstsein über Werte und Ziele -- ambitionierter Realismus -- Integre Professionalität statt "Authentizität" -- Präsenz ohne Narzissmus.

Sieht man sich in der kma die Stellungswechsel an, ist man überrascht, wie jung, die Führungskräfte von heute sind. Zum Teil haben sie sich im Unternehmen weiterentwickelt, oder unternehmenseigene Trainee-Programme absolviert. Sie durchlaufen verschiedene Abteilungen und Einrichtungen des Konzerns, bevor sie in ihre erste Führungsposition rücken. In anderen Unternehmen werden die jungen Fachkräfte gezielt intern und extern weitergebildet, um verantwortliche Positionen zu bekleiden.