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2.2.2 Die Kulturdimensionen nach Hofstede2.2.3 Die Kulturdimensionen nach Schwartz; 2.2.4 Die Kulturdimensionen nach Trompenaars und Hampden-Turner; 2.2.5 Die Kulturdimensionen nach GLOBE; 2.2.6 Vergleich und kritische Würdigung der Schemata der Kulturdimensionen; 2.3 Zusammenfassung des Kapitels 2; 3 Der Einfluss nationaler Kulturauf Managementfunktionen; 3.1 Management und nationale Kultur: ein Analyserahmen; 3.2 Zur Kulturabhängigkeit einzelner Managementfunktionen; 3.2.1 Planung; 3.2.1.1 Übersicht über zentrale Fragestellungen im Rahmen der Planung

Profundes Wissen um Kulturen, insbesondere um solche, die eine erhebliche räumliche Distanz zueinander aufweisen und zwischen denen sich daher die vielschichtige Problematik des Fremdseins in hohem Maße vollzieht, schärft den Blick für unsere eigene Welt. Das Erleben des Exotischen in Thailand und das Nachdenken über die Heimatkultur aus der Distanz machen die eigene Wirklichkeit sozusagen erklärungsbedürftig.

In mehreren Jahrzehnten hat sich die interkulturelle Managementforschung zu einem faszinierenden und zugleich relevanten Forschungsbereich entwickelt, der zahlreiche Studien sowohl konzeptioneller als auch empirischer Art hervorgebracht hat. Auffällig ist jedoch die relativ einseitige problemorientierte Ausrichtung, die vor allem den schwierigen Umgang mit kultureller Unterschiedlichkeit in arbeitsbezogenen Interaktionssituationen thematisiert. Weitgehend vernachlässigt werden in der Forschung interessanterweise konstruktive und bereichernde Aspekte kultureller Unterschiedlichkeit, die sich durch das Zusammenwirken unterschiedlicher Erfahrungen, Perspektiven und Kompetenzen der Interaktionspartner ergeben.Vorliegender Artikel hat zum Ziel, sich mit der Thematik konstruktiver Interkulturalität im Management zu beschäftigen, diese theoretisch-konzeptionell herzuleiten und anwendungsorientiert-empirisch zu illustrieren. Bezogen auf das Thema dieser Ausgabe des Interculture Journal würde dann Interkulturelles Management neu denken bedeuten, dass kulturelle Unterschiedlichkeit und die damit verbundene Interkulturalität in Arbeitskontexten nicht nur negativ oder neutral zu bewerten sind, sondern auch als konstruktiv und positiv. Aufbauend auf dem Konzept der arbeits- und organisationskulturbezogenen ausgehandelten Kultur (negotiated culture) wird anhand einer Unternehmensfallstudie mit dem deutsch-französischen Hochgeschwindigkeitszugbetreiber Alleo, exemplarisch gezeigt, wie kulturelle Unterschiedlichkeit durch eine bewusste Kombination komplementärer Elemente in Organisationen konstruktiv und synergetisch genutzt wird.

Management in Organisationen und Unternehmen ist heute in besonderem Maße "Management interkultureller Komplexität" (Mahadevan 2008a). Interkulturelle Managementkompetenz bewegt sich ergo in und zwischen den fünf Dimensionen Haben von Erfahrung, Sensibilität, Fertigkeit, Wissen und Metafähigkeit Intuition in interkulturellen Handlungskontexten, und präsentiert sich somit als strategische Handlungskompetenz in internationalen Unternehmenssituationen.

Entwicklungszusammenarbeit bedarf einer interdisziplinären und kontextbezogenen Ausrichtung des Managements, um nicht an Akzeptanz- und Kohärenzproblemen zu scheitern. Mit dem multi-referentiellen approach of global management werden die dafür notwendigen managerialen und organisationalen Lernprozesse begründet und eingeleitet. Eine konsequente Ausrichtung am dialogischen Prinzip und eine dynamische Interpretation des Kulturbegriffs sind dabei von zentraler Bedeutung. Die Prämisse einer zukunftsfähigen dialogische Entwicklungsarbeit lautet darum: hier Bescheidenheit, dort Potentiale entdecken.

Entwicklungszusammenarbeit bedarf einer interdisziplinären und kontextbezogenen Ausrichtung des Managements, um nicht an Akzeptanz- und Kohärenzproblemen zu scheitern. Mit dem multi-referentiellen approach of global management werden die dafür notwendigen managerialen und organisationalen Lernprozesse begründet und eingeleitet. Eine konsequente Ausrichtung am dialogischen Prinzip und eine dynamische Interpretation des Kulturbegriffs sind dabei von zentraler Bedeutung. Die Prämisse einer zukunftsfähigen dialogische Entwicklungsarbeit lautet darum: hier Bescheidenheit, dort Potentiale entdecken. Gerhard Rott, Jg. 1966, Dr. phil., ist Experte für internationale Kooperationen nichtstaatlicher Organisationen im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit. Seit 2008 lehrt er Internationale Soziale Arbeit an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

Dieses umfassende Praxishandbuch befähigt den Leser, zukünftig interkulturelle Trainings inhaltlich und ablauforganisatorisch kulturadäquat zu konzipieren, durchzuführen und nachzubereiten. Und es vermittelt interkulturelle Kompetenz, im Besonderen fördert es ein vertieftes Verständnis für die Vielfalt von Kulturen und die Bereitschaft, sich selbst in einem lebenslangen Lern- und Persönlichkeitsentwicklungsprozess zu sehen. Die erfahrenen Autoren vermitteln die Inhalte fundiert, anschaulich und praxisorientiert. ?

Interkulturelles Management – Konsequent praxisorientiert durch Modelle, Beispiele und Übungen mit Fallstudien. Klar und verständlich stellt dieses Buch die wesentlichen Rahmenbedingungen und Instrumente des internationalen Managementhandelns dar. Diese treten in der Unternehmenspraxis z. B. in der Führung und Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen oder im internationalen Projektmanagement auf. Darüber hinaus eröffnet das Werk Perspektiven, die Erfahrungen im internationalen Managementhandeln auf andere Kulturunterschiede im Unternehmen – und damit nutzbare Diversity-Potenziale – zu übertragen. Das Buch ist durchgehend praxisorientiert, zum einen durch den Aufbau der Kapitelfolge und zum anderen innerhalb der einzelnen Kapitel, wo Theorie und Praxis systematisch durch Modelle, Beispiele und Übungsaufgaben ergänzt werden. Die Inhalte und Aufgaben sind von beiden Autoren in Hochschulen und der betrieblichen Managementbildung in verschiedenen europäischen Ländern erfolgreich erprobt worden. Damit eignet sich dieses Werk gleichermaßen für Studium, betriebliche Weiterbildung und Praxis. Inhalt: Interkulturelles Management als Herausforderung. Kulturunterschiede. Interkulturelle Kommunikation. Internationales HR-Management und Recruitment. Einsatz und Entwicklung internationaler Manager. Interkulturelle Mitarbeiterführung und Teamarbeit. Managing Diversity im Unternehmen.

In der Praxis der Unternehmensführung rückt ein konfliktträchtiges Problem immer deutlicher in das Zentrum der Aufmerksamkeit: nämlich die Frage, wie das Management sich gegenüber unterschiedlichen Kulturen verhalten sollte. Die in diesem Band zu Wort kommenden Autoren machen deutlich, welche Begründungsprobleme zu bewältigen sind, um eine Position zu finden, die universalisierbare Vernunftansprüche aufrechtzuerhalten vermag, ohne doch unbelehrbar zu sein †" die den lokalen Besonderheiten und Ansprüchen fremder Kulturen Geltung verschafft, ohne in Relativismus zu enden. Der Band diskutiert Antworten der Philosophie auf kritische Anfragen der Betriebswirtschaftslehre.

"Durch die Globalisierung scheint die Welt kleiner geworden zu sein. Kulturelle Überschneidungen sind an der Tagesordnung. An die Stelle des früher vorherrschenden einseitigen Bildes der männlichen, heimisch-weißen Zusammensetzung der Belegschaft tritt nun immer öfter die Realität in Form der Herausforderung, eine ""bunte Vielfalt"" von Menschen am Arbeitsplatz, ob am Heimatstandort oder in einer ausländischen Niederlassung, zu berücksichtigen. Diese veränderte Arbeitsumwelt erfordert für alle Betroffenen ein Umdenken im operativen sowie im strategischen Bereich eines globalen Unternehmens. Denn vertraute Gewohnheiten und Arbeitsabläufe passen plötzlich nicht mehr zu den Rahmenbedingungen der neuen Umgebung. Die kulturellen Unterschiede sind nicht als Hemmnisse anzusehen, vielmehr bietet sich hier die Möglichkeit den eigenen Horizont zu erweitern und neue Sichtweisen für das Handeln des Anderen zu erkennen und für die weitere Entwicklung zu nutzen. Die Entscheidung ins ""globale Geschäft"" einzusteigen, birgt oft mehr Risiken als man auf den ersten Blick erkennen mag. Nicht nur die harten Fakten in Form von Zahlen sind zu berücksichtigen, auch die kulturellen Unterschiede haben einen wesentlichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die dies verkennen, werden über kurz oder lang auf dem internationalen Parkett nicht bestehen. Die Risiken globaler Unternehmungen werden in Deutschland am Fall Siemens deutlich. In Deutschland aufgedeckte Verfehlungen bekommen schnell einen globalen Charakter, wenn es sich, wie bei Siemens, um Firmen handelt, die an einer amerikanischen Börse notiert sind. Das immer turbulenter werdende "globale Spielfeld" der Unternehmen bedarf einerseits Freiräume, damit flexibel auf sich wandelnde Anforderungen und Gegebenheiten reagiert werden kann, andererseits sind standardisierte Abläufe zur Sicherstellung der geeigneten Besetzungsstrategie zu erarbeiten. Die Nutzung eines anpassungsfähigen interkulturellen Managements kann das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen und somit entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Den Wunsch nach einem standardisierten Prozess, der sämtliche Gegebenheiten des interkulturellen Managements abdeckt, wird wohl unerfüllt bleiben. Jedoch können mit dem Aufbau einer flexiblen Besetzungsstrategie im Bereich des Personalmanagements enorme Vorteile erzielt werden, wenn auch mit hohen Kosten und mit einem nicht zu unterschätzendem Betreuungsaufwand.Die Studie stellt einen vereinfachten Leitfaden dar, wie im Fall der Auswahl einer geeigneten Besetzungsstrategie und die Bestimmung der Nationalität der Führungskräfte, ausgehend von Deutschland, am Beispiel USA, Kanada, Mexiko, Panama und Chile vorzugehen ist."