Suchergebnisse

"Im Zusammenhang mit aktuellen Bestrebungen von Wirtschaftskonzernen insbesondere im Automobilsektor, durch eine globale Präsenz deren Überleben zu sichern - mit dem Ergebnis einer Vielzahl von Fusionen und Joint Ventures -, rückt die Thematik der Interkulturalität von Arbeitsmilieus in multinationalen Unternehmen in den Fokus speziell des gegenwärtigen Managementdiskurses. Eine der bedeutendsten Unternehmensfusionen, welche besonders viel Aufmerksamkeit in der breiten Öffentlichkeit erregte, war der Zusammenschluss von Daimler-Benz und Chrysler, der von der Chefetage des neu geschaffenen Weltkonzerns als 'Hochzeit im Himmel' gefeiert wurde. Ausgehend von Erkenntnissen einer qualitativen empirischen Untersuchung der 'Interkulturalität' und 'interkulturellen Kommunikation' im Bereich des internationalen Managements bei DaimlerChrysler wird im Rahmen des Vortrages gezeigt, welche kulturellen Kategorisierungen - beispielsweise 'National-' oder 'Unternehmenskultur' für die dortigen individuellen Akteure für ihre Fremd- und Selbstbeschreibung relevant bzw. handlungsleitend sind. Die Forschungsstudie konzentriert sich auf eine Rekonstruktion der Grundüberzeugungen und Weltanschauungen der individuellen Manager sowie auf deren Identifikation mit kulturellen Zuschreibungen bzw. Symboliken innerhalb der Organisation. Entgegen vielerlei Annahmen des Diversity Managements wird bezüglich des Zusammenschlusses von Daimler und Chrysler erkennbar, dass national- und unternehmenskulturelle Differenzen und Diskrepanzen aus der Sicht der Führungskräfte nahezu unüberwindbar sind und die Kooperation beider Seiten einschränken. Die Identifikation mit Daimler als klassischem deutschen Prestige-Automobilhersteller wird konfrontiert mit der Zugehörigkeit zum traditionell amerikanischen Chrysler-Konzern - eine Distanzierung von der nationalen Perspektiven zugunsten des Gesamtkonzerns kann kaum festgestellt werden. Die prinzipielle Unüberwindbarkeit der Nationalkulturen in interkulturellen Arbeitsmilieus zeichnet sich ab; die Vision einer neuen Unternehmenskultur erweist sich als ausgesprochen problematisch." (Autorenreferat)

Verhandeln ist eine Aufgabe, die die Akteure interkultureller Beziehungen in Szene setzt. Diese treten nicht nur als Repräsentanten divergenter Interessen und besonderer Strategien auf, sondern auch als Vertreter spezifischer Konzeptionen und Vorstellungen. Im vorliegenden Beitrag wird einerseits erläutert, wie sich die Chinesen interkulturelle Verhandlungen vorstellen. Andererseits wird die Art und Weise dargestellt, wie sie die westlichen Unterhändler und deren Verhalten wahrnehmen. Es wird gezeigt, dass der Westen in den Augen der Chinesen ein Mosaik aus Ländern und Kulturen ist, in dem die Bilder ihre Inhalte in Form sukzessiver Gegensätze preisgeben: Der amerikanische Pragmatismus steht der europäischen Tradition gegenüber, die französische Romantik der deutschen Systematik, der englische Formalismus der italienischen Geselligkeit. Erst die spezifische Abstimmung bestimmter Werte und Symbole führt zur Konstruktion einer typisch chinesischen Sichtweise, von welcher sechs wichtige Kennzeichen näher beschrieben werden: die holistische Herangehensweise, die konkrete Form des Denkens und seine normative Dominante, die assoziative Logik, die Harmonie und der ihr eingeräumte Vorrang sowie der rückläufige Sinozentrismus. (ICI2)

Obgleich in der kommunikationswissenschaftlichen Literatur "transkulturelle" und "interkulturelle Kommunikation" häufig synonym verwendet werden, ist eine Differenzierung angebracht. Während interkulturelle Studien Interaktions- und Kommunikationsprozesse zwischen Mitgliedern verschiedener Kulturen thematisieren, gehen transkulturelle Ansätze kulturvergleichend vor. In beiden Fällen steht der Umgang mit Kultur und kulturellen Differenzen zur Debatte. Interkulturelle Arbeiten konzentrieren sich dabei auf individuelle Akteure (Organisationsmitglieder), demgegenüber untersuchen transkulturelle Studien vor allem Strategien korporativer Akteure (Organisationen) im Umgang mit kultureller Diversität. In beiden Ansätzen wir der Bedeutung des Kulturkriterium für gesellschaftsübergreifende Personen- und Organisationsbeziehungen auf unterschiedliche Weise nachgegangen. Bei ihrer kritischen Analyse untersucht die Autorin, welche Modellvorstellungen den individuell und den korporativ ausgerichteten Arbeiten jeweils zugrunde liegen. Als Strategien des Managements kultureller Vielfalt auf der Organisationsebene werden das Dominanz- und das Kompromißmodell diskutiert, die jedoch zu stark am Verhältnis von Mutter- zu Tochtergesellschaften orientiert sind und so andere Kooperationsformen ausblenden. Als weniger festgelegt auf ein bestimmtes Interdependenzverhältnis wird abschließend das Synergiemodell als "Management kultureller Komplexität" erörtert. (ICD)

Der Autor diskutiert im abschließenden Beitrag des Sammelbandes die Bedeutung der neuen Herausforderungen der Globalisierung für Gesellschaften und Unternehmen. Er betont, dass die jeweilige nationale Gesellschaft, welche im interkulturellen Management traditionell als stabil angesehen wurde, sich im Zeitalter der Globalisierung selbst in einem Transformationsprozess befindet. Dass dieser Prozess bereits historisch für die Seite der Entwicklung der Unternehmensmodelle angelegt war, versucht er anhand einzelner Beispiele, wie der Übernahme des Fordismus nach Europa, zu belegen. Er beschreibt ferner die zunehmende Globalisierung der Finanzmärkte, die vor allem von den USA beherrscht werden, und erörtert die Rolle des Fordismus als Bindeglied zwischen Europa und den Vereinigten Staaten sowie das Verhältnis zwischen Deutschland und Frankreich. Wenn sich sowohl die Gesellschaften in einem Transformationsprozess befinden als auch die Unternehmensmodelle sich als übertragbar erweisen, wird seiner Meinung nach eine Neubestimmung des Konzepts des interkulturellen Managements umso dringlicher. (ICI)

Der Autor präzisiert und erweitert das Verständnis von interkulturellem Management, indem er das unterschiedliche historische Verständnis von Autorität beschreibt und am Beispiel der großen nationalen Kulturströmungen Deutschlands und Frankreichs verdeutlicht. Er diskutiert ferner einige Forschungsansätze zur Personalisierung von Autorität in Entwicklungsländern und zur Struktur der französisch-koreanischen Interkulturalität. In seinen epistemologischen Schlussfolgerungen reflektiert er unter anderem adaptive Probleme und ihre jeweils historisch unterschiedlichen kulturellen Antworten, die hierarchischen Beziehungen in Unternehmen sowie den Einfluss der nationalen Kultur auf das Management. Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Globalisierung weist er darauf hin, dass die binationalen Denkweisen, welche die Debatten des interkulturellen Managements bisher beherrscht haben, nicht mehr ausreichen. Es gilt vielmehr, die weltweiten Kulturen der Globalisierung, das System der mondialen Kultur und die Kultur der weltumspannenden Information in den Blick zu nehmen, indem der klassische Rückblick auf das Gewordene mit dem Vorausblick auf zukünftige Entwicklungen der internationalen Kultur zusammengeführt wird. (ICI2)

Der Autor versucht in seinem Beitrag, eine Verbindung zwischen der Strategie des Unternehmens und dem Zusammenhalt der Gesellschaft herzustellen. Er reflektiert insbesondere die Folgen der Tatsache, dass Informationen weltweit zur Verfügung stehen und genutzt werden können. Er entwickelt ein neues Verständnis für die Probleme des interkulturellen Managements, indem er den Gegensatz zwischen dem Zusammenhang von Unternehmenskultur und jeweiliger Gesellschaft, einschließlich der Wechselwirkungen zwischen beiden, und der Internationalisierung und Globalisierung der Information diskutiert. Dadurch wird seiner These zufolge das traditionelle Verständnis des Interkulturellen teilweise in Frage gestellt, wie er im Hinblick auf die wechselseitige Produktion von Kulturen und Unternehmungen, den Gegensatz von Strategien und Strukturen, die Theorie der Regulierung sowie die Raum- und Zeitbedingtheit von Unternehmen und Gesellschaften zeigt. (ICI)

Wie ist gemeinsames Handeln zwischen Angehörigen verschiedener Kulturen möglich und welche Rolle spielt die jeweilige Herkunftskultur bei diesen Interaktionen? Mit dieser Frage nach dem gemeinsamen Handeln versucht der Autor, der Diskussion über das interkulturelle Management eine pragmatische Wendung zu geben. Er zeigt, wie dabei Bewegung und Habitus als soziale Kategorisierungen eine grundsätzliche Bedeutung gewinnen und dass sich Kultur in Interaktionen begründet, welche zugleich körperlich, sozial, kognitiv und kommunikativ sind. Die Herkunftskulturen der Teilnehmer an ökonomischen Interaktionen müssen seiner These zufolge immer in Beziehung zu den Handlungszielen, die von der Firmenleitung festgesetzt werden, betrachtet werden. Kultur und Interkulturelles sind aus dieser Perspektive relationale Begriffe: Sie stehen in Bezug zur ökonomischen Macht. Sie stellen dabei selbst einen Machtfaktor dar, jedoch einen im Verhältnis zur ökonomischen Macht geringeren und ausschließlich negativ definierten Machtfaktor. Der Autor gibt vor diesem Hintergrund einen kurzen Rückblick auf die Geschichte des Kulturbegriffs. (ICI2)

[Die Autoren] betrachten den Zusammenhang von Diversität und Organisationspädagogik. Diversität berührt die Organisationspädagogik auf zweierlei Weise, zum einen im - eher auf das Innere der Organisation gerichteten - Diversity Management, zum anderen in - eher auf das Äußere der Organisation bzw. ihre Grenze zur Umwelt gerichteten - Prozessen bspw. der interkulturellen Öffnung. (Orig.).

Der Beitrag befasst sich mit dem Instrument des Diversity Management, welches in den letzten fünf Jahren Einzug in die bundesdeutsche Diskussion über Gleichstellungspolitik, Antidiskriminierungspolitik und Praxisansätze zur Überwindung von Rassismus gefunden hat. Diskutiert wird, welches Konzept hinter dem Diversity Management-Ansatz steht und welche Verbreitung und Anwendung der Ansatz in Deutschland und Europa findet. Schwerpunkt der Betrachtung sind die europäischen Länder, die sich in einem größeren Umfang mit Diversity Management auseinandergesetzt haben, Großbritannien, die Niederlande und die skandinavischen Länder. Im abschließenden Kapitel geht es um eine kritische Einschätzung darüber, welchen Beitrag Diversity Management für eine nicht-rassistische, diskriminierungsfreie Gesellschaft und für die Gleichstellungspolitik leisten kann. Dabei wird betont, dass der Ansatz zwar in der Lage ist, in Organisationen Ungleichheiten aufzudecken, welche Konfliktpotential in sich bergen und damit Produktivität, Kreativität und Effizienz dieser Organisationen blockieren. Gleichzeitig jedoch besteht durch den starken Zielgruppenbezug (Frauen und Menschen mit Migrationshintergrund) die Gefahr, immer wieder altbekannte Kategorien der feministischen und interkulturellen Diskussion zu Tage fördern. Das Konzept des Diversity Management kann nur dann Erfolg haben, wenn es darüber hinaus gelingt, die Förderung von Vielfalt von Individuen, nicht Gruppen, zu praktizieren und gleichzeitig den strukturell benachteiligten Gruppen Zugang zu Chancengleichheit zu gewähren. (ICH)

Die Verfasserin bietet in ihrem Beitrag Einblicke in ein Forschungsprojekt, das seit Herbst 2013 an der Pädagogischen Hochschule St. Gallen in der Schweiz durchgeführt wird. Es trägt den Titel "Diversität angehender Lehrkräfte: Fokus Migration" (DIVAL) und geht der Frage nach, inwiefern es möglich ist, die migrationsbedingte Diversität angehender Lehrpersonen in der Ausbildung an Pädagogischen Hochschulen als Ressource zu nutzen. Sie knüpft mit ihrem Projekt an die aktuellen bildungspolitischen Diskussionen an, in denen Lehrpersonen mit Migrationshintergrund ein besonderes Potenzial im Umgang mit migrationsbedingter Diversität in der pädagogischen Praxis zugesprochen wird. In ihrem Beitrag legt die Autorin ihre Vorüberlegungen zur Studie dar und bietet einen Einblick in die Fragestellung und in die methodische Vorgehensweise. In einem abschließenden Ausblick stellt sie heraus, dass für die konkrete Umsetzung eines Diversity-Managements für die Lehrer/innenbildung ein hohes Maß an Reflexionsfähigkeit im Umgang mit Gleichheit und Differenz - unter Berücksichtigung verschiedener Differenzkategorien - erforderlich ist. Nur so können Hochschulen zu einem Abbau von Diskriminierung sowie zur Anerkennung von Vielfalt in der Lehrer/innenbildung und in Folge auch in der schulischen Praxis beitragen. (DIPF/Orig.).

Managing Diversity ist ein neuer us-amerikanischen Managementansatz, der als Konzept zur Bewältigung sozialer Unterschiede (des Geschlechtes, Alters, der sozialen Herkunft, Ethnie und Religion) in Organisationen bereits erfolgreich angewendet. Dieses Konzept versucht, Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft entgegenzukommen. Die Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen erfordert - neben der Vereinheitlichung durch betriebliche Instrumente, der Zielsetzung, der Wirtschaftsreporte bzw. des Controllings - das Management der nicht standardisierbaren Abläufe in Organisationen. Dies bedeutet, die Beobachtung und Initiierung der interkulturellen Kommunikation in und zwischen den Unternehmenseinheiten anzuleiten. Eine demografisch bedingte Heterogenisierung der Mitarbeiterschaft bedarf der Erhöhung der sozialen Kompetenz zum Umgang mit unterschiedlichen Kulturen, Lebensstilen und Verhaltensweisen. Der vorliegende Beitrag beschreibt die Arbeit mit Studierenden zur Erlangung dieser interkultureller Kommunikationsfähigkeit. Der Autor berichtet von seinen Erfahrungen an der Norwegian School of Management. Dabei lenkt er den Blick vor allem auf die Möglichkeiten der Entwicklung sozialer Kompetenz. (ICA).

"Entgegen der Auffassung, daß mit zunehmender Internationalisierung von Wirtschaft, Verwaltung und Politik eine Angleichung der Organisationen und des Verhaltens der in ihr tätigen Fach- und Führungskräfte stattfindet (Konvergenztheorie), läßt sich feststellen, daß mit der Internationalisierung starke Tendenzen zur Divergenz auf verschiedenen Ebenen in Organisationen stattfinden. Besonders in psychologisch relevanten Bereichen wie Personalwesen, Kommunikations- und Interaktionsfluß, Qualitätsmanagement usw. ist mit fest verankerten kulturspezifischen Ausprägungen zu rechnen. Dies betrifft auch die deutsch-japanische Zusammenarbeit. Die Anforderungen an eine erfolgreiche transnationale Kooperation in Wirtschaft, Verwaltung und Politk, auch im deutsch-japanischen Beziehungsverhältnis, nahmen in einem Maße zu, daß auf Dauer ohne Sensibilität für die wechselseitigen kulturspezifischen Orientierungssysteme und ohne die Fähigkeit, kompetent in interkulturellen (deutsch-japanischen) Begegnungssituationen handeln zu können (interkulturelle Handlungskompetenz), keine effektive Zusammenarbeit mehr möglich sein wird. Es wird ein Forschungskonzept vorgestellt, mit dem es möglich ist, geeignete Trainingsmaterialien zur Vorbereitung auf die interkulturelle Zusammenarbeit zu entwickeln und in interkulturellen Orientierungs- und Handlungsverlaufstrainings effektiv einzusetzen." (Autorenreferat)

Die Verfasser bilanzieren zunächst die Beiträge des Sammelbandes "Gutes Regieren", die sich mit New Public Management und Public Governance auseinandersetzen und die Rolle von Innovationen und Finanzmanagement unter Governance-Vorzeichen behandeln. Sie geben dann einen Überblick über Realisierungen solcher Ansätze unter diskutieren die Aspekte Vertrauen in Staat und Verwaltung, Gender- und interkulturelle Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit von Politik und Verwaltung sowie Perspektiven der weiteren Entwicklung. Abschließend wird ein Blick auf die Weiterentwicklung der Reformen von öffentlichem Management und Public Governance geworfen. (ICE2)