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International audience ; Dans les dernières décennies, l'action publique a été marquée, partout dans le monde, par les confrontations des logiques institutionnelles et des logiques territoriales. L'évolution des enjeux sociaux et des contenus techniques des politiques publiques conduit à en diversifier les échelles spatiales et les modes de régulation, ce qui s'accommode mal de périmètres institutionnels rigides. Cette désinstitutionnalisation des territoires instaure une nouvelle configuration d'action publique, ici désignée sous le terme générique de « management territorial stratégique »(MTS). Au confluent du management des organisations publiques et de l'aménagement des territoires, le MTS accompagne la territorialisation des politiques publiques et l'émergence du territoire comme acteur stratégique, sur la base de conventions communes (au sens de la théorie des conventions), où le paradigme du développement durable occupe une place centrale.

International audience ; Dans les dernières décennies, l'action publique a été marquée, partout dans le monde, par les confrontations des logiques institutionnelles et des logiques territoriales. L'évolution des enjeux sociaux et des contenus techniques des politiques publiques conduit à en diversifier les échelles spatiales et les modes de régulation, ce qui s'accommode mal de périmètres institutionnels rigides. Cette désinstitutionnalisation des territoires instaure une nouvelle configuration d'action publique, ici désignée sous le terme générique de « management territorial stratégique »(MTS). Au confluent du management des organisations publiques et de l'aménagement des territoires, le MTS accompagne la territorialisation des politiques publiques et l'émergence du territoire comme acteur stratégique, sur la base de conventions communes (au sens de la théorie des conventions), où le paradigme du développement durable occupe une place centrale.

The objective of this communication is first to express rapid criticism of management tools by objective and by project. Such criticism, made by authors who made them the singers, does not relate to the methodologies which it took thirty years ago to develop, as they were, particularly in Quebec. More specifically, it relates to the stage preceding the definition of the project. It must be chosen from a portfolio of projects with, at least we imagine, an opportunity, interest, probable maturity and likelihood of success. How should the choice be made? What are the tools for thinking suited to its rationality? Is there an optimal method of choice? Any questions raised by the business owner faced with options that may prove to be strategic and vital to the company. More importantly, the purpose of this communication is to raise the problem of preparing for seizing opportunities, i.e. preparing the case where it is the circumstances that cause the project to emerge, the manager's responsibility being to seize the opportunity or let it go through. In the Kairos Management Face we are talking about this kind of questions that are often left to the "art" man, i.e. the artist who builds artefacts to give artifices to see, the second objective of the communication is to get to know and understand the construction of a new class of thought tools that are significantly different from the thinking tools usually given in the manager's "think box" (definition of objectives, methods of optimisation, statistical methods, planning by assessment tasks, etc.). Each economic officer knows at home that a perfect command of the tools, the availability of significant resources, etc. are not sufficient to guarantee the success of an action. For example, there are often remarkable brightsmen to fail where actors with more modest qualities and legitimacy turn out to be remarkable strata. What is the origin of this situation, which economic or artistic military exploits can illustrate? We will show that such successes are most often due ...

International audience ; Peut-il y avoir une « stratégie » de l'amour du prochain ? Tout semble devoir s'y opposer, à commencer par l'étymologie : le stratos (l'armée) a besoin d'un stratègos (un général) pour stratègein (commander ses troupes) vers l'écrasement d'un ennemi. Parler en termes de « stratégie », c'est donc – originellement – se plonger dans un monde d'épées sanglantes et de mâles en sueur, qui ne persisteront dans l'être qu'en hurlant leur haine destructrice et en accumulant des montagnes de cadavres. En se déplaçant du terrain boueux des champs de bataille aux moquettes veloutées des bureaux climatisés, la « stratégie » n'a conservé qu'une seule scène originelle de ce passé sanglant : sous la direction d'un commandant en chef (PDG, CEO), quelques dirigeants (majoritairement mâles) se penchent sur une carte (un budget, un tableau Excel) pour décider de la marche à suivre au cours des prochains jours ou des prochains mois. Ce déplacement at -il sublimé la haine, qui visait à la destruction de l'ennemi, en amour, qui cherche désormais séduire des collaborateurs, des actionnaires et des clients ? C'est ce que voudrait nous faire croire toute une idéologie managériale, qui remonte certes à très loin, mais qui a repris de nouvelles couleurs au cours de développements assez récents. Née des sciences morales, l'économie politique était présentée par certains de ses fondateurs comme une traduction moderne et rationnelle du vieil impératif chrétien de charité : Tu aimeras ton prochain en maximisant la production, c'est-à-dire en lui fournissant autant de ressources que possible pour la poursuite de son bien-être (Citton,2001). En une page célèbre, Adam Smith soulignait pourtant que ce nouvel évangile reposait moins sur l'amour du prochain ou la bienveillance du boulanger que sur un amour-de-soi bien entendu et dûment calculé. La question qui paraît revenir hanter le management contemporain pourrait dès lors se formuler de la façon suivante : le meilleur moyen pour le boulanger d'augmenter son profit ...

International audience ; Peut-il y avoir une « stratégie » de l'amour du prochain ? Tout semble devoir s'y opposer, à commencer par l'étymologie : le stratos (l'armée) a besoin d'un stratègos (un général) pour stratègein (commander ses troupes) vers l'écrasement d'un ennemi. Parler en termes de « stratégie », c'est donc – originellement – se plonger dans un monde d'épées sanglantes et de mâles en sueur, qui ne persisteront dans l'être qu'en hurlant leur haine destructrice et en accumulant des montagnes de cadavres. En se déplaçant du terrain boueux des champs de bataille aux moquettes veloutées des bureaux climatisés, la « stratégie » n'a conservé qu'une seule scène originelle de ce passé sanglant : sous la direction d'un commandant en chef (PDG, CEO), quelques dirigeants (majoritairement mâles) se penchent sur une carte (un budget, un tableau Excel) pour décider de la marche à suivre au cours des prochains jours ou des prochains mois. Ce déplacement at -il sublimé la haine, qui visait à la destruction de l'ennemi, en amour, qui cherche désormais séduire des collaborateurs, des actionnaires et des clients ? C'est ce que voudrait nous faire croire toute une idéologie managériale, qui remonte certes à très loin, mais qui a repris de nouvelles couleurs au cours de développements assez récents. Née des sciences morales, l'économie politique était présentée par certains de ses fondateurs comme une traduction moderne et rationnelle du vieil impératif chrétien de charité : Tu aimeras ton prochain en maximisant la production, c'est-à-dire en lui fournissant autant de ressources que possible pour la poursuite de son bien-être (Citton,2001). En une page célèbre, Adam Smith soulignait pourtant que ce nouvel évangile reposait moins sur l'amour du prochain ou la bienveillance du boulanger que sur un amour-de-soi bien entendu et dûment calculé. La question qui paraît revenir hanter le management contemporain pourrait dès lors se formuler de la façon suivante : le meilleur moyen pour le boulanger d'augmenter son profit n'est-il pas, en dernière analyse, d'aimer son métier, d'aimer ses employés et d'aimer ses clients ? Sincèrement, s'entend – un vague sourire figé ne fera plus l'affaire : il faut désormais « y croire ». En passant du terrain militaire au champ économique, et en s'étendant de la production des biens matériels à la gestion des services, des désirs, des affects et des coeurs, la stratégie serait-elle devenue une science de l'amour ? Cette « révolution » doit-elle nous réjouir ou nous inquiéter ? Que se passe-t-il lorsque les managers se proclament « altruistes » ou « révolutionnaires », lorsqu'ils troquent le bâton pour la carotte, lorsque la dynamique de la performativité colonise le langage de la performance ? On tentera de répondre à ces questions par l'entremise d'un assez long détour par le néo-spinozisme contemporain, qui nous permettra à la fois de définir certains paramètres essentiels d'une conception « stratégique » de l'existence humaine (à travers la notion de « conatus ») et de repérer une profonde ambivalence qui structure les pratiques managériales contemporaines.

The complexity of the economic system and the large mass of flows through the value chain favor the emergence of risks and undesirable events with harmful and detrimental repercussions on the proper functioning of any process, which must be taken into account in the decision-making process and which becomes a priority for any economic actor. These risks can take the form of various types of threats caused by the environment, technology, people, organizations and politics. However, they always have unfortunate and, in most cases, uncontrollable consequences. Therefore, all economic actors are involved in implementing risk mitigation and extenuation strategies within the framework of a risk management program. The objective of implementing risk management is to apprehend risks, understand their potential consequences and reduce their systemic effects associated with the chosen domain to a level acceptable to the community. We have developed this paper to clarify the basics of risk management through a new suggested literature review and to provide managers with a baseline and a sample process to follow. This paper reviews the theoretical foundations of the risk management discipline, focusing on its development and examining its best practices. The paper also pays particular attention to the impact of risk on the organization in terms of resilience and performance, and to the risk management process as a formal and logical method for implementing risk management practices. JEL Codes : D8; G32; D81; L25 Type of paper: Theoretical Research ; La complexité du système économique et la masse importante des flux traversant la chaîne de valeur favorisent l'émergence des risques et des événements indésirables ayant des répercussions néfastes et nuisibles sur le bon fonctionnement de tout processus, qui doit être prise en compte dans le processus de décision et qui devient une priorité pour tout acteur économique. Ces risques peuvent prendre la forme de divers types de menaces causées par l'environnement, la technologie, les personnes, les organisations et la politique. Cependant, ils ont toujours des conséquences fâcheuses et, dans la plupart des cas, incontrôlables. Pour cela, tous les acteurs économiques sont impliqués dans des actions de mise en place des stratégies de mitigation et d'atténuation des risques dans le cadre d'un programme de gestion des risques, l'objectif de la mise en œuvre de la gestion des risques est d'appréhender lesrisques, comprendre leurs conséquences potentielles et réduire leurs effets systémiques associés au domaine choisi à un niveau acceptable pour la collectivité. Nous avons développé ce document pour clarifier les bases de la gestion des risques à travers une nouvelle suggestion de revue de littérature et pour mettre à la disposition des gestionnaires, une base référentielle et un processus type à suivre. Cet article passe en revue, les fondements théoriques de la discipline de gestion des risques, en mettant l'accent sur son développement et en examinant ses meilleures pratiques. Nous avons également, à travers ce papier, accordé une attention particulière à l'impact des risques sur l'organisation en termes de résilience et de performance, ainsi qu'au processus de gestion des risques en tant que méthode formelle et logique pour mettre en œuvre les pratiques de gestion des risques. Classification JEL : D8; G32; D81; L25 Type de papier : article théorique

International audience ; Les relations entre les sociétés contemporaines et leur milieu s'inscrivent dans des contextes technique, juridique, politique et social d'une complexité croissante. La gestion de l'environnement constitue donc un enjeu de plus en plus central pour le management des organisations, qu'elles soient publiques ou privées. Dans le même temps, la qualité de l'environnement est un facteur décisif de l'attractivité des territoires. La plus ou moins grande pression des contraintes environnementales, les avantages et les coûts liés à la préservation du cadre de vie urbain et des espaces naturels pèsent d'un poids accru sur la compétition entre régions ou agglomérations. L'environnement étant par nature un patrimoine commun, d'un usage constamment partagé, sa gestion implique l'association de multiples partenaires dont chacun s'inscrit dans une logique spécifique et possède son propre système normatif. La régulation de cet ensemble complexe conduit à l'invention et à la mise en œuvre de pratiques nouvelles dans la prise des décisions collectives à l'échelle d'un même territoire. Cette esquisse d'une gouvernance environnementale, dont l'efficacité conditionne largement la performance collective, préfigure un bouleversement profond des règles du jeu institutionnel. Pour analyser les caractéristiques essentielles de ce phénomène, la réactualisation de la théorie des biens collectifs offre un cadre conceptuel particulièrement pertinent. Au croisement des logiques organisationnelles et des dynamiques spatiales, le dépassement des frontières institutionnelles permet l'invention de références nouvelles et de langages communs. Au point que l'on peut se demander si l'émergence de procédures de gouvernance environnementale n'amorce pas un processus de désinstitutionnalisation des territoires.