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Personalpolitik umfasst sämtliche grundsätzlichen Entscheidungen in einem Unternehmen, die das gesamte Personal berühren. Die Personalpolitik ist einerseits Teil der betrieblichen Personalwirtschaft. Andererseits ist sie ein Teil der Unternehmungspolitik und damit mit den anderen Teilgebieten der Unternehmungspolitik eng verbunden. Als Teil der Unternehmungspolitik gehören zur Personalpolitik alle Struktur- und ablaufbestimmenden Entscheidungen über die Unternehmensziele und deren Mittel im Bereich der Personalwirtschaft. Die betriebliche Personalpolitik umfasst dabei diejenigen Ziel-und Mittelentscheidungen, die die wechselseitigen Beziehungen zwischen Unternehmungsführung und Belegschaft, zwischen den Mitarbeitern untereinander und zwischen den Mitarbeitern und ihrem Arbeitsplatz gestalten. Zu der betrieblichen Personalpolitik gehören insbesondere die Festlegung der Entgeltpolitik und der Beförderungspolitik, aber auch Fragen der betrieblichen Erfolgsbeteiligung, der betrieblichen Altersversorgung und der betrieblichen Mitbestimmung. Nicht zuletzt üben auch die internationalen Rahmenbedingungen einen Einfluss auf die Personalpolitik aus, indem sie einerseits den Entscheidungsspielraum der Personalmanager einengen, ihn aber andererseits auch konstituieren und Forderungen der personalpolitischen Interessenträger (Beschäftigte, Betriebsräte) auslösen.

Um Wettbewerbsvorteile gegenüber konkurrierenden Unternehmen zu erreichen werden oft Änderung in der Arbeitsorganisation und der Personalpolitikvorgenommen oder neue, innovative Maßnahmen des Personalmanagements eingeführt. Dabei führt die Veränderung oder Einführung einzelner Maßnahmen häufig nicht zu dem erhofften Ergebnis. Werden die einzelnen arbeitsorganisatorischen und personalpolitischen Maßnahmen dagegen aufeinander abgestimmt und als sog. "Bündel" eingesetzt sind Effizienzvorteile wahrscheinlicher. Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, komplementäre arbeitsorganisatorische und personalpolitische Maßnahmen, sog. "high performance work practices", zu identifizieren. Werden zusätzliche Produktivitätsgewinne durch den kombinierten Einsatz solcher Maßnahmen generiert, so kann die Existenz von "Komplementaritäten" bestätigt werden. Ausgehend vom Instrumentarium der Personalökonomie werden Hypothesen formuliert, die Komplementaritäten zu drei betrieblichen Handlungsfeldern aufzeigen: zur Investition in Humankapital, zu Maßnahmen, die auf verstärkte Eigenverantwortlichkeit abstellen (Dezentralisierungsmaßnahmen) und zu Gruppenarbeit. Die empirische Überprüfung der Hypothesen erfolgt mit Betriebsdaten der Jahre 1998 bis 2003. Die umfassenden ökonometrischen Produktivitätsschätzungen zeigen, dass eine Reihe komplementärer Maßnahmen existieren.

Inhalt 1.Einleitung9 1.1Thematische Einführung: Vielfalt auf dem globalisierten Arbeitsmarkt9 1.2Forschungsstand: Forschungslücke zum Diversity-Transfer in Schwellenländer18 1.3Erkenntnisinteresse und Fragestellung25 1.4Methodisches Vorgehen: Triangulation im mixed methods research -Design28 1.5Die Fallbeispiele: StarCar und AA Group35 1.6Aufbau der Arbeit38 2.Diversität: Ein Schlüsselbegriff der Globalisierung der Arbeit39 2.1Globalisierung und Transnationalisierung von Wirtschaft und Arbeit: Outsourcing, Offshoring, Subcontracting39 2.2Diversität der Beschäftigten als Triebfeder und Ergebnis der ökonomischen Transnationalisierung44 2.3Diversity - Ein Travelling Concept aus dem angelsächsischen Raum und die Rezeption in Europa48 2.4Gewerkschaften und Diversity57 2.5Zwischenfazit: Ein offenes Konzept58 3.Diffusion von Diversity Politics: Theoretisch-analytischer Rahmen….60 3.1Policy-Transfer aus politikwissenschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht60 3.2Hybridisierung von Personalpolitiken als Transfer-Ergebnis64 3.3Transfer in den Dimensionen Philosophy, Policy und Practice66 3.4Das Diversity-Regime als zentraler Einflussfaktor71 3.5Diversity Politics: Auseinandersetzungen im Mehrebenensystem75 3.6Die Wechselwirkungen von Akteurshandeln und Institutionen - Eine neo-institutionalistische Perspektive auf Diversitätspolitik78 3.7Zwischenfazit: Ein akteurszentriert-institutionalistischer Blick auf die Transnationalisierung von Diversity82 4.Polity: Transnationaler Kontext und das Diskriminierungsverbot……85 4.1Diversität und Beschäftigung: Umfassende internationale Regelung ohne Sanktionen87 4.2CSR und Verhaltenskodizes als Soft Law-Strategie gegen Diskriminierung98 4.3Schwache Wirksamkeit des Diskriminierungsverbots in Kodizes102 4.4Zwischenfazit: Schwache Kontrolle und Sanktionen106 5.Globale Rahmenvereinbarungen: Ein neues Regulierungsinstrument für den Diskriminierungsschutz108 5.1Politics: Prekäre Arbeitsbeziehungen und die Globalen Gewerkschaftsverbände als Gegenstrategie112 5.2Policy: Globale Rahmenvereinbarungen als Institutionalisierung von Arbeitsstandards119 5.3Diskriminierungsschutz und Diversity: Ein zahnloser Tiger in Globalen Rahmenvereinbarungen137 5.4Practice: Implementierung der kleinen Schritte143 5.5Zwischenfazit: Ein Instrument zur Organisation transnationaler Solidarität zeigt kleine Erfolge150 6.Ein neues Diversity-Regime in der Europäischen Union? Institutioneller Rahmen und Debattenkontext154 6.1Europa auf dem Weg zu Diversity Mainstreaming156 6.2Das Diversity-Regime in Deutschland: Traditionelle Rollenbilder im Widerstreit mit dem Einfluss der EU161 6.3Das Diversity-Regime in Frankreich: Gesetzliche Regeln und mitbestimmte Quoten170 6.4Zwischenfazit: Europäische Konvergenz179 7.Diversity Politics am Unternehmenssitz: Zwei Trendsetter in Deutschland und Frankreich181 7.1Der deutsche Automobilkonzern: Die Entdeckung von Diversity unter US-Einfluss181 7.2Arbeitsbeziehungen mit globalem Sendungsbewusstsein: Politics und Policy183 7.3Global Diversity: Zwei Wege zum Ziel196 7.4Philosophy: Fokus Frauenförderung in Deutschland206 7.5Practice: Globaler Anspruch - auf Deutschland begrenzt213 7.6Der französische Nahrungsmittelhersteller zwischen Familientradition und nationalen Gesetzen226 7.7Etablierte Strukturen transnationaler Sozialpartnerschaft: Politics und Policy228 7.8Global Diversity: Eine ambitionierte Vereinbarung241 7.9Philosophy: Fokus Frauenförderung und Integration in Frankreich246 7.10Practice: Enttäuschung über den Widerstand der Tochterfirmen248 7.11Zwischenfazit: Zwei Transnationalisierungsstrategien mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Auslösern257 8.Transfer von Diversitätspolitiken an die Standorte in Indien? 262 8.1Polity: Das Diversity-Regime in Indien - starke Stratifizierung und das älteste Quotensystem der Welt263 8.2Druck auf die Gewerkschaft und Diversity als non-issue bei StarCar275 8.3AA Group: Ein Newcomer mit weiblichem Vertrieb, aber ohne Gewerkschaft288 8.4Practice: Verletzung von Arbeitsstandards und unbekannte Rahmenvereinbarungen294 8.5Zwischenfazit: Maximale Diversität in Indien - kein politisches Thema für Unternehmen und Gewerkschaften298 9.Fallvergleich und Diskussion302 9.1Diversitätspolitiken in transnationalen Unternehmen: Weltweite Diffusion, aber kein Transfer303 9.2Philosophy: Diversity im Spannungsfeld zwischen Frauenförderung, Anerkennung und Umverteilung310 9.3Diversity Policies: Ein Standardprogramm für transnationale Unternehmen bildet sich heraus315 9.4Diversity Politics und Practice: Komplementarität statt Kooperation der Sozialpartner323 9.5Polity: Diversity-Regime und Isomorphien als zentrale Einflussfaktoren329 9.6Die duale Strategie von race to the top und race to the bottom - oder: Ist Diskriminierung effizient?334 9.7.Diversity als Spezialfall für die Transferdebatte339 10. Schlussbetrachtung und Perspektiven: Mythos und Diffusionserfolg343 Abkürzungsverzeichnis347 Tabellenverzeichnis350 Abbildungsverzeichnis351 Literatur352 Dank381