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Das Standardwerk zur Marketing-Konzeption. Das bewährte Lehr- und Handbuch zum Konzeptionellen Marketing behandelt in den drei Hauptteilen alle Entscheidungen entlang der konzeptionellen Kette: Marketingziele Marketingstrategien Marketingmix. Anhand von zahlreichen, teilweise bebilderten Erfolgsbeispielen zeigt es die einzelnen Handlungsschritte des Marketings. Die Neuauflage wurde in allen Teilen überarbeitet und ergänzt. Neu ist ein Schlussteil, der die aktuellen Erfolgsbedingungen und Herausforderungen des Konzeptionellen Marketing einschliesslich Online-/Social Media-Marketing skizziert. (Verlagstext)

Does the European Security Strategy (ESS) serve as the guiding principle for the deployment of ESDP operations? Drawing on an analysis of EU documents as well as on expert interviews, this article provides an assessment of the strategic aims & political motives behind ESDP operations. It concludes that in many cases a driving force has been to defend Europe's internal security, particularly by focusing on capacity-building & on fighting organized cross-border crime. By contrast, "altruistic" humanitarian motives have mostly played a lesser role. Rather, political symbolism in terms of demonstrating EU commitment in crises is often a key factor. Adapted from the source document.

Immer komplexere ökonomische und demografische Rahmenbedingungen, aber auch gestiegene Ansprüche an Umfang und Qualität der staatlichen Leistungserstellung stellen das Verwaltungshandeln vor beispiellose Herausforderungen.Der Frage, wie eine langfristige, auf konkrete Ziele und Wirkungen ausgerichtete strategische Steuerung in der öffentlichen Verwaltung Gestalt annehmen kann, widmete sich der hochkarätige Arbeitskreis "Steuerung und Controlling in öffentlichen Institutionen" mit seinem zweiten Jahresthema. Eine einzigartige Innensicht auf- Stand, Möglichkeiten und Grenzen der strategischen Steuerung im politischen Kontext, mit wertvollen Einblicken und Erfahrungsberichten,- Kontextfaktoren der Strategieentwicklung,- Aufgaben, Rollen und Kompetenzen der Controller im Strategieprozess,- Verknüpfungen von operativer und strategischer Planung,- Strategiekommunikation als Schlüsselfaktor der Strategiedurchsetzung.Dem in das Regierungsprogramm "Vernetzte und transparente Verwaltung" der Bundesregierung aufgenommenen Arbeitskreis gehören neben renommierten Wissenschaftlern hochrangige Vertreter aus 17 Bundes- und Landesbehörden an.

Inhaltsangabe:Einleitung: "Wie muss ein Kennzahlensystem im strategischen Personalcontrolling konzipiert sein, um die Erfolgspotentiale eines Unternehmens durch die (strategiekonforme) Planung und Steuerung der Ressource Personal unterstützen zu können?" Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich die vorliegende Arbeit und versucht, eine Verbindung zwischen strategischem Personalcontrolling auf der einen und einem entsprechenden Kennzahlensystem auf der anderen Seite zu schaffen. Damit soll es möglich werden, die Ressource Personal auf lange Sicht plan- und steuerbar zu machen, um so die vorhandenen Potentiale möglichst optimal zu nutzen. Erfolgspotentiale, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Ressource Personal stehen, sollen dadurch ebenso aufgedeckt und greifbar gemacht werden wie der Wertbeitrag, den personalwirtschaftliche Maßnahmen zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. Realisiert wird dies durch eine Verbindung zwischen strategischer Planung und Steuerung der Ressource Personal und der operativen Umsetzung und Kontrolle von personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Die Kontrolle der Zielerreichung soll dabei jeden Monat erfolgen können und nicht, wie bei den meisten strategischen Steuerungsinstrumenten, nur zu bestimmten Stichtagen. Durch die eindeutige Definition eines strategischen Kennzahlensystems sollen diese Kontrollen ohne große Anpassungen und den damit verbundenen Zeitaufwand durchführbar sein. Eine durchgängige, einheitliche Steuerung des gesamten Unternehmens soll gewährleisten, dass die Unternehmensstrategie durch die Personalstrategie abgebildet wird und mit ihr korrespondiert. Die daraus erwachsenden Ziele für das Personalcontrolling sollen zur Umsetzung und Realisation der Gesamtunternehmensziele beitragen. Gewährleistet wird dies, wenn aus der Unternehmensstrategie eine für das Unternehmen passende und angestrebte Produkt-Markt-Strategie in einem ersten Schritt definiert wird. Zur Umsetzung derselben müssen wiederum unterstützende Strategien entwickelt werden, um für das Unternehmen einen maximalen Nutzen zu generieren. Eine solche unterstützende Strategie ist unter anderem die Personalstrategie, die unmittelbar mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen muss, um dadurch eine Sicherung der Umsetzung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Bisherige Ansätze zum Personalcontrolling beruhen auf einem gegenwartsorientierten Berichtswesen und somit auf einer Darstellung der Situation innerhalb des Unternehmens. Das durch diese Arbeit herauszuarbeitende Instrument, die Verknüpfung der Gegenwart mit zukunftsorientierten Steuerungsinformationen, fehlt zumeist vollständig. Eine solche Verknüpfung soll helfen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen, Vermeidungsstrategien und Alternativen sowie Wahrscheinlichkeiten aufzuzeigen. Diese Punkte sollten den Schwerpunkt eines strategischen Personalcontrollings darstellen und in die unternehmerische Führung und Planung integriert sein. Die Herausforderung besteht darin, nicht nur quantitative Sachverhalte, sondern vermehrt auch qualitative Daten zu erfassen und zu verarbeiten sowie diese in Kennzahlen auszudrücken und dadurch vergleichbar zu machen. In der vorliegenden Arbeit werden mehrere Kennzahlensysteme erläutert und hinsichtlich ihrer Praktikabilität für ein strategisches Personalcontrolling diskutiert. Des weiteren sollen Wege aufgezeigt werden, wie ein solches Kennzahlensystem realisiert werden könnte. Auf eine Implementierung und einer damit verbundenen unternehmensspezifischen Anpassung des Kennzahlenssystems wird bewusst verzichtet und somit nur Handlungsalternativen vorgeschlagen. Gang der Untersuchung: Der Ausgangspunkt dieser Arbeit ist es, in den ersten beiden Kapiteln die notwendigen Grundlagen für ein Kennzahlensystem bezüglich des strategischen Personalcontrolling zu schaffen. Um diese dann in einem 3. Kapitel miteinander zu vereinen und darauf aufbauend, ein Kennzahlensystem für das strategische Personalcontrolling zu entwickeln. In Kapitel 2 der Arbeit wird der Begriff des Personalcontrollings zunächst grundlegend definiert, um eine Abgrenzung der Dimensionen dieses Funktionsbereiches eines Unternehmens nachvollziehen zu können. Anschließend findet eine Konzentration auf das strategische Personalcontrolling mit den dazugehörigen Aufgaben und Zielen statt. Durch diese Eingrenzung auf das für die vorliegende Arbeit relevante Objekt des strategischen Personalcontrollings beschäftigt sich das folgende Kapitel 3 nur mit strategischen Kennzahlensystemen. Dabei wird auf die Anforderungen, die an ein solches System zu stellen sind, eingegangen sowie deren Aufbau und Einsatz beschrieben, ehe dieses Kapitel mit einer Diskussion über den Einsatz von strategischen Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung und den damit verbundenen Chancen und Risiken schließt. Damit wird in diesen beiden Kapiteln die Basis für das 4. Kapitel gelegt, in dem ein Kennzahlensystem für das strategische Personalcontrolling konzipiert wird, das im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht. Dieses Kapitel 4 beginnt mit einer Definition und Eingrenzung der Anforderungen an ein ganzheitliches System für das Personalcontrolling. Es folgt eine Diskussion über die in der Praxis bisher zur Anwendung kommenden Systeme für das Personalcontrolling, danach wird der Bogen zu den Instrumenten des Performance Measurement gespannt, deren Einsatz für das strategische Personalcontrolling untersucht wird. Mit der Balanced Scorecard wird das Konzept eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling geliefert und umfassend beschrieben. Durch eine abschließende Darstellung der durch den Einsatz eines solchen Konzepts entstehenden Vorteile soll deutlich werden, warum dieses Kennzahlensystem für ein strategisches Personalcontrolling gewählt wurde und wie seine Umsetzung realisiert werden könnte.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV 1.Einführung in die Thematik1 1.1Problemstellung1 1.2Gang der Arbeit2 2.Personalcontrolling in der betrieblichen Praxis4 2.1Definition des Personalcontrollings4 2.2Dimensionen des Personalcontrollings5 2.2.1Funktionen des Personalcontrollings6 2.2.2Objekte des Personalcontrollings7 2.2.3Ebenen des Personalcontrollings9 2.3Strategisches Personalcontrolling11 2.3.1Abgrenzung auf das strategische Personalcontrolling12 2.3.2Ziele des strategischen Personalcontrollings13 2.3.3Aufgaben des strategischen Personalcontrollings13 3.Anwendung strategischer Kennzahlensysteme für die Unternehmenssteuerung16 3.1Abgrenzung der elementaren Begrifflichkeiten16 3.2Anforderungen an strategische Kennzahlensysteme19 3.3Aufbau strategischer Kennzahlensysteme21 3.4Einsatz strategischer Kennzahlensysteme23 3.4.1Steuerung von Unternehmen23 3.4.2Steuerung von Geschäftseinheiten24 3.4.3Steuerung von Funktionsbereichen26 3.4.4Chancen des Einsatzes von strategischen Kennzahlensystemen26 3.4.5Risiken des Einsatzes von strategischen Kennzahlensystemen28 3.4.6Schlussfolgerung zum Einsatz strategischer Kennzahlensysteme29 4.Konzeption eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling30 4.1Kennzahlensystem für das ganzheitliche Personalcontrolling30 4.1.1Definition eines ganzheitlichen Personalcontrollings30 4.1.2Anforderungen an ein ganzheitliches Personalkennzahlensystem31 4.2Personalkennzahlensysteme in der Unternehmenspraxis33 4.2.1Status Quo33 4.2.2Diskussion bestehender Personalkennzahlensysteme34 4.3Einsatz von Performance Measurement Instrumenten36 4.3.1Definition des Performance Measurement Begriffs36 4.3.2Das europäischen EFQM Modell37 4.3.3Der Skandia Navigator38 4.3.4Die Balanced Scorecard39 4.3.5Kritische Würdigung der vorgestellten Instrumente40 4.4Entwicklung einer Balanced Scorecard für das strategische Personalcontrolling42 4.4.1Voraussetzungen für die Entwicklung43 4.4.2Formulierung spezifischer Perspektiven44 4.4.3Ausgestaltung der Perspektiven46 4.5Anpassung der Balanced Scorecard an das Personalcontrolling47 4.5.1Die ergebnisorientierte Perspektive47 4.5.2Die Mitarbeiterperspektive50 4.5.3Die Qualitätsperspektive52 4.5.4Die Wissensperspektive54 4.6Verbesserte Aussagen durch die Balanced Scorecard56 5.Schlussbetrachtung60 Literaturverzeichnis62Textprobe:Textprobe: Kapitel 3.4.2, Steuerung von Geschäftseinheiten: Da zur Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten die erfolgskritischen Leistungsprozesse interessant sind, müssen diese analysiert und Kennzahlen dafür gefunden werden. Anhand dieser Kennzahlen soll sichergestellt werden, dass die Kundenziele erreicht und die Zielerreichung gemessen werden kann. Für die Bildung dieser strategischen Kennzahlen bieten sich empirische Ursache-Wirkungs-Beziehungen als Basis an, da diese sowohl Sach- als auch Formalziele berücksichtigen. Den Kern dieser Beziehungen bildet hierbei die Wertschöpfungskette entlang des betrieblichen Produktionsprozesses und die dafür benötigten unterstützenden Tätigkeiten. Einen strategischen Wettbewerbsvorteil erlangen Unternehmen durch eine Verbesserung der Aktivitäten dieser Wertschöpfungskette und eine konsequente Nutzung derselben. Durch den Einsatz eines strategischen Kennzahlensystems zur Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten müssen verschiedene Ziele verfolgt werden: Zum einen werden mittels Ergebniskennzahlen, die einen nachlaufenden Charakter haben, formalzielbezogene monetäre und nicht-monetäre produktzielbezogene Größen abgebildet. Zum anderen werden durch das Vorgeben von Leistungstreibern, die einen vorlaufenden Charakter haben, Kennzahlen zur Entwicklung der für die Prozessbeherrschung erforderlichen Ressourcen sowie für die Prozessbeherrschung selbst benannt. Die Definition von Ergebniskennzahlen beruht auf der Aussage, dass Leistungstreiber ohne Ergebniskennzahlen nicht erkennen lassen, ob die operativen Verbesserung z.B. eines Geschäftsprozesses auch zu einer Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens geführt hat. Im Zuge der Steuerung von strategischen Geschäftsfeldern mittels strategischer Kennzahlensystemen muss durch das Auffinden und Abbilden von Ursache-Wirkungs-Beziehungen nach Maßnahmen gesucht werden, um die Unternehmensstrategie zu realisieren. Durch die Umsetzung von Strategien soll eine bessere finanzielle Lage des Unternehmens gewährleistet werden, obwohl sich die Auswirkungen von strategischen Entscheidungen erst in den Folgeperioden zeigen und analysieren lassen. Ob es dem strategischen Geschäftsfeld im Verlauf der Umsetzung der Strategie gelungen ist, die erfolgskritischen Einflussfaktoren herauszufinden und zu definieren und ob das Erfolgspotential des Unternehmens gestiegen ist, wird durch die Bildung von Ergebniskennzahlen für langfristige Produktziele sichtbar gemacht. Dies kann beispielsweise durch Kennzahlen wie Kundentreue, Marktanteil oder Image und deren Betrachtung im Zeitablauf verdeutlicht werden . Zur Steuerung eines strategischen Geschäftsfeldes ist neben der Bildung dieser Ergebniskennzahlen auch eine Definition von Leistungstreibern der Wertschöpfungskette erforderlich. Die Leistungstreiber der Wertschöpfungskette sind vorlaufender Natur und werden aus den nachlaufenden Kennzahlen abgeleitet. Bei der Suche nach diesen Leistungstreibern wird an den Merkmalen, die eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern bewirken sollen, angesetzt. Das strategische Kennzahlensystem muss hierbei Zielkennzahlen und Indikatoren liefern, die eine Weiterentwicklung der materiellen, finanziellen und immateriellen Ressourcen fördern. Als Beispiele für Leistungstreiber können die Produktionseffizienz, Lieferservice oder time-to-market genannt werden. Steuerung von Funktionsbereichen: Um eine vollständige und umfassende Umsetzung eines strategischen Kennzahlensystems zu gewährleisten, muss dieses auch in der Lage sein, auf der ausführenden Ebene unterhalb des Geschäftsbereiches bzw. des strategischen Geschäftsfeldes angewendet zu werden. Dabei ist dieses strategische Kennzahlensystem analog zu der Gliederung auf Geschäftsbereichsebene aufzubauen, um die Schwerpunkte eines Verbesserungsprogramms besser herausstellen zu können. Somit kann eine Steuerung der Funktionsbereiche des Unternehmens auch als ein Subsystem angesehen werden, welches sich mit den speziellen Kompetenzen beschäftigt, die ein Unternehmen braucht, um Marktpotentiale besser als seine Wettbewerber nutzen zu können. Dabei wird durch aufgabenbezogene Kennzahlen für Marktpotentiale die Geschäftsfeldstrategie abgebildet und somit adäquat und kongruent umgesetzt. Dadurch wird deutlich, dass eine enge Verbindung und Abstimmung zwischen den Strategie der strategischen Geschäftsfeldern und einer Steuerung der Funktionsbereiche besteht und auch bestehen muss. Chancen des Einsatzes von strategischen Kennzahlensystemen: Strategische Kennzahlensysteme dienen der Umsetzung und Durchsetzung geplanter Strategien und sollen die strategischen Ziele in operative Maßnahmen überführen. Zudem wird ein Zusammenhang hergestellt zwischen den finanziellen Zielen und dem Beitrag der realisierten Strategien zum Erfolg des Unternehmens. Des weiteren werden die Strategien mittels eines strategischen Kennzahlensystems systematisch in operative Maßnahmen und Pläne überführt. Den Mitarbeitern werden sowohl die operativen Ziele, die sie direkt betreffen, als auch die strategischen Ziele des Unternehmens mitgeteilt. Somit wird durch den Einsatz eines strategischen Kennzahlensystems zur unternehmensweiten Steuerung die Lücke zwischen der Strategie und der operativen Planung und Kontrolle geschlossen. Durch eine stringente Operationalisierung der Strategien verbessert sich zudem die Kommunikation der Visionen und strategischen Ziele des Unternehmens, wodurch eine Ausrichtung des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel gewährleistet wird. Der Gefahr einer Informationsüberlastung durch eine unübersichtliche Fülle von Kennzahlen wird bei dem Einsatz eines strategischen Kennzahlensystems dadurch begegnet, dass nur eine überschaubare Zahl von Kennzahlen ausgewählt und somit eine Konzentration auf erfolgskritischen Maßnahmen erreicht wird. Dadurch, dass komplexe Vorgänge mittels Kennzahlensystemen erfassbar gemacht werden, ergibt sich für die Entscheidungsträger des Unternehmens ein einfacherer Zugang zur Problembehandlung und -lösung. Die Erfolgspotentiale werden sichtbar, der Erfolg oder auch Misserfolg von Maßnahmen und Entscheidungen wird transparent und für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar. Diese Transparenz bildet die Grundlage für die erforderlichen Lernprozesse innerhalb eines Unternehmens, um künftig effektiver arbeiten zu können. Kennzahlensysteme unterstützen zudem auch die Arbeit mit Zielen innerhalb des Unternehmens. Sind diese sowohl anspruchsvoll als auch unter realistischen Umständen erreichbar, hat dies Motivationseffekte bei den Anwendern zur Folge. Die gestellten Zielanforderungen wecken den Ergeiz und führen regelmäßig zu höheren Anstrengungen und größerer Entschlossenheit, um die Vorgaben zu erreichen. Zudem machen Zielvereinbarungen die Ziele verbindlich und lenken die Aufmerksamkeit der handelnden Akteure auf die Tätigkeiten, die als besonders wichtig erachtet werden und es wird dem Handeln damit eine Richtung verliehen. Übergeordnete Ziele der Unternehmensstrategie können auf diese Weise wirksamer in die operativen Tätigkeiten einfließen. Ein strategisches Kennzahlensystem kann zudem als Frühwarnsystem eingesetzt werden, welches Chancen und Risiken des Unternehmens am Markt mittels Indikatoren frühzeitig erkennt und den Handlungsspielraum somit erweitert. Insgesamt gesehen leistet ein strategisches Kennzahlensystem einen wichtigen Beitrag für alle Bereiche eines Unternehmens, da es sowohl die Planungs- und Steuerungs- als auch die Kontrollfunktion unterstützt. Durch den hohen Grad an Offenheit bei der Aufstellung eines solchen strategischen Kennzahlensystems kann es jederzeit für alle Unternehmen angewendet und unternehmensspezifisch angepasst werden. Christine Kölb, Bachelor in Business Administration an der FH Giessen/Friedberg 2006, Master of Arts in Finance an der FH Wiesbaden 2008. Zur Zeit tätig als Trainee im Bereich IT Automotivebereich.