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Insolvenzen besitzen in der westdeutschen Landwirtschaft nur eine vernachlässigbare Bedeutung. In den neuen Ländern hingegen war in den vergangenen Jahren ein beträchtlicher Teil der landwirtschaftlichen Großbetriebe gezwungen zu schließen. Da die Datenbasis nicht ausreicht, um quantitative empirische Untersuchungen zu den Bestimmungsfaktoren des Scheiterns solcher Unternehmen durchzuführen, müssen hierfür andere Methoden herangezogen werden. In der vorliegenden Arbeit werden derartige Faktoren anhand von Unternehmensmodellen und einfacheren dynamischen Systemen grundsätzlich untersucht.In den ersten Kapiteln werden stochastisch dynamische Systeme in allgemeiner Form behandelt. Die Analyse bedient sich zunächst algebraischer Methoden. Es zeigt sich, daß dieser Lösungsweg rasch an seine Grenzen stößt, da Überlebenswahrscheinlichkeiten eines stochastischen Prozesses sehr viel schwieriger zu berechnen sind als z.B. seine Erwartungswerte. Daher werden für analytisch nicht lösbare Probleme Monte-Carlo-Simulationsergebnisse vorgestellt.Das verwendete stochastische Betriebsentwicklungsmodell im abschließenden Teil der Arbeit basiert auf der linearen Programmierung. Es ist rekursiv dynamisch formuliert und optimiert simultan den Produktions-, Investions- und Finanzbereich des Unternehmens. Der Einfluß "vorsichtiger" Wachstumsstrategien und verschiedener Faktorausstattungen wird untersucht. Entgegen der herrschenden Theorie zeigen die Simulationen, daß bereits einfache Diversifikationen oder Risikoabschläge die Insolvenzhäufigkeit in bestimmten Situationen deutlich senken. Ein weiteres Ergebnis ist, daß auch bei konstanten terms of trade und expansiver Investitionspolitik große Unternehmen sich als weniger gefährdet als kleine erweisen. ; This paper deals with the probability of enterprises to survive in a stochastic environment. It is often said that profit maximising is the best strategy for continuing the existence of an enterprise. In my work I compared the strategy of unbounded profit maximising with two others characterised by some kind of bounded rationality. The firm still maximises profits in this alternatives, but subject to additional conditions. In alternative A, the manager calculates with prises that are lower than his rational expectations. In alternative B, she restricted herself to a certain level of diversification so that this strategy does not allow total specialisation. Combinations of these strategies are also tested.The enterprise is modelled as a stylized agricultural farm, which can produce two goods (plant production and animal production). The prices of these two goods are stochastic. The analysis is done in a dynamic framework. In each period, the decisions of the farmer are moelled by linear programming. The stochastic analysis is done with a Monte-Carlo-simulation.It is found that the probability of failure can be reduced by both strategies. Different price reductions and combinations of price reductions are analysed with respect to their effect of failure probability. Best results are obtained from the case of small price reductions for both products.

Die Autoren des Beitrags bewerten anhand von über 20 Interviews aus dem Jahr 2006 mit Unternehmensvorständen, Geschäftsführern, Investoren und Regierungsvertretern die praktischen Auswirkungen der jüngsten Reformen des Gesellschaftsrechts und der Corporate Governance in Japan. Strukturell scheint es zwar eine Verlagerung hin zu einem "globalen Standard" in Übereinstimmung mit den OECD-Richtlinien oder der Praxis in den USA gegeben zu haben. Eine genauere Untersuchung deutet jedoch darauf hin, dass die Veränderungen weniger durchgreifend sind.Die Verfasser untersuchen zunächst die Auswirkungen des Rechts der "Gesellschaft mit Ausschussstruktur", das als Option im Jahr 2003eingeführt wurde. Gesellschaften, die diese Struktur einführen, sind verpflichtet, drei Ausschüsse, die für Nominierung, Vergütung und Prüfung zuständig sind, mehrheitlich mit externen Verwaltungsratsmitgliedern zu besetzen. Für den Verwaltungsrat als solchen besteht jedoch keine entsprechende Verpflichtung. Vorgesehen ist ferner, dass die Geschäftsführung der Gesellschaft in die Verantwortung von Geschäftsführern fällt, deren Stellung unabhängig von Verwaltungsratsmitgliedern ist. Ein Doppelmandat ist gleichwohl erlaubt.Zur Zeit der Durchführung der Interviews waren nur ca. 100 Gesellschaften zum neuen System übergegangen – darunter jedoch einige der größten und bekanntesten Firmen Japans. Zusätzlich zu den Interviews in einigen dieser Gesellschaften wurden auch in mehreren Gesellschaften Befragungen durchgeführt, die die "traditionelle" Rechtsform eines Verwaltungsrats unter der Aufsicht von internen Prüfern beibehalten hatten. Im Ergebnis hatte nur eine der Gesellschaften mit Ausschussstruktur eine Mehrheit von externen Verwaltungsratsmitgliedern in den Verwaltungsrat berufen. In allen Gesellschaften schienen noch immer die internen Verwaltungsratsmitglieder die strategischen Entscheidungen zu bestimmen.Gleichzeitig hatten auch Gesellschaften mit eher "traditioneller" Organisationsstruktur Maßnahmen zur Reorganisation und Umstrukturierung ihrer Entscheidungsprozesse in die Wege geleitet. In beiden Gesellschaftsmodellen wurden zunehmend externe Verwaltungsratsmitglieder eingesetzt. Dennoch gab es kaum Anhaltspunkte dafür, dass die Funktionsweise der Verwaltungsräte sich grundlegend geändert hätte: Externe Verwaltungsratsmitglieder wurden oft als Berater angesehen, die nur beschränkte Befugnisse und geringen Einfluss auf die Ausrichtung von Managementstrategien hatten. Die Rationalisierung von geschäftsleitenden Abläufen war ein allgemeines Charakteristikum aller interviewten Firmen. Damit einher ging eine Zunahme und Verbesserung von internen Prüfabläufen.Auch die Einstellung gegenüber feindlichen Übernahmeversuchen und gegenüber dem Reformprozess im Übernahmerecht – zu der Zeit (im Herbst 2006) ein Thema von großem öffentlichem Interesse – wurde untersucht. Viele der Befragten teilten die Ansicht, dass unabhängige Personen wie externe Verwaltungsratsmitglieder bei einem Übernahmeangebot eine größere Rolle bei der Überwachung von Abwehrmaßnahmen spielen sollten. Wichtige Entscheidungen allein der Meinung von Aktionären zu überlassen, wurde aber gleichwohl als inakzeptabel angesehen. Dem Verwaltungsrat wurde eine wichtige Rolle zugesprochen bei der Entscheidung darüber, ob der "Unternehmenswert" in Gefahr sein könnte, und damit gewissermaßen das Recht zugestanden, über die Zukunft der Gesellschaft zu entscheiden. Ältere japanische Unternehmensführer sahen sich nach wie vor eher dafür verantwortlich, die Gesellschaft zugunsten verschiedener Interessen als organisatorische Einheit zu bewahren, als dem Unternehmenswert den Vorrang zu geben.Die Gesamtbewertung der Autoren geht dahin, dass die japanische Corporate Governance sich zwar ändert, jedoch nicht wie von einigen Befürwortern der Reform erwartet. Die Unterscheidung zwischen "Modernisierern" und "Traditionalisten" ist unscharf. Auch geht es nicht lediglich darum, dass eine Annäherung zur anglo-amerikanischen Praxis verzögert stattfände. Vielmehr besteht in Japan weiterhin ein eigenes, davon verschiedenes Unternehmensmodell, das durch den Anpassungsprozess gestärkt, zumindest aber verändert, hervorgehen dürfte.(Übersetzung durch die Red.) ; I. IntroductionII. MethodsIII. Corporate Responses to Company Law Reform: Case Study Evidence1. Varieties of Board Structure in Companies with Committees2. Perspectives on External Directors and Corporate Auditors3. The Impact of Governance Reform on Management Structures and Practices4. Reaction to the Increased Possibility of Hostile Takeover BidsIV. Assessment and ConclusionWe suggest, on the basis of empirical research into the implementation of recent legal reforms, that Japan is not moving inexorably towards a 'global standard' in corporate governance, based on external monitoring and a market for corporate control. The traditional system is nevertheless changing: in part as an indirect response to legal initiatives, new structures and practices are emerging, aimed at providing greater flexibility indecision-making, while retaining the organisational core of the Japanese firm. The paradoxical effect of legal reforms aimed, in large part, at transplanting the global standard, may be to renew the distinctive Japanese model of the corporation.