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Viele junge Friseure träumen vom eigenen Salon, ein Teil von ihnen wagt den Schritt in die Selbständigkeit. Doch wie wird aus einem talentierten Haarkünstler ein erfolgreicher Friseur-Unternehmer? Damit dieser Sprung gelingt, brauchen Jungunternehmerinnen und -unternehmer zusätzliches Wissen und Fähigkeiten, die nichts mit coolen Schnitten, den neuesten Styles oder einer gelungenen Farbberatung zu tun haben. In dem unterhaltsam geschriebenen Ratgeber vermittelt Autor Thomas Esche, worauf es bei der Führung von Mitarbeitern sowie der Entwicklung eines Unternehmens ankommt. Als erfahrener Friseur-Unternehmer, der als Coach und Berater junge Kollegen auf dem Weg in die Selbständigkeit unterstützt, kennt er die Herausforderungen nur zu gut, denen selbständige Friseur-Unternehmer(innen) gegenüberstehen. Auf welche Führungsqualitäten kommt es an? Wie schafft man als Chef die richtigen Rahmenbedingungen? Wie gelingt es, Vertrauen aufzubauen und Teams zu entwickeln? Auf diese und weitere Fragen gibt der Autor praxisnahe Antworten. Gleich zu Beginn des Buches stellt er Wil.li vor, den inneren Dirigenten, dessen Verhalten darüber entscheidet, ob und wie man seine Rolle als Chef(in) wirkungsvoll ausfüllen kann. Er begleitet die Leserinnen und Leser durch das Buch. Ein wichtiges Thema ist für Thomas Esche die Unternehmenskultur. Anhand des von ihm entwickelten integralen Unternehmensmodells 'Future Steps' stellt er dar, dass sie neben vier weiteren Dimensionen für den Erfolg als Unternehmer entscheidend ist. Die Übergabe eines Salons von einer Generation an die nächste bringt spezielle Herausforderungen mit sich, daher ist ihr ein eigenes Kapitel gewidmet. Experteninterviews mit Günter Amann (Friseur-Weltmeister von 1964 und langjähriger Friseurfachschul-Inhaber), Dr. Thorsten Bosch, Markus Herrmann (Präsident der Intercoiffure Deutschland), Dr. Christian Kugelmeier, Kelechi Onyele und Dr. Ragnar K. Willer sowie Gastbeiträge von Norbert Göppel, Jan Schlegtendal, Thomas Esche, geb. 1970 in Frankfurt/Höchst, stammt aus einer alten Friseurfamilie. Er hat das Friseurgen quasi in die Wiege gelegt bekommen: Im Jahre 1910 gründete sein Urgroßvater Arthur Esche ein Friseurgeschäft in Chemnitz/Sachsen. Er selbst kennt alle Facetten der Friseurbranche, hat mehrere Jahre für die Musikbranche, für Künstler und Agenturen gearbeitet. Thomas Esche war 1997 Hessischer Landesmeister, hat 1999 die Goldmedaille bei der Deutschen Meisterschaft und 2002 mit dem CAT den Weltpokal in Osaka gewonnen. Er ist Friseurunternehmer mit über 30 Mitarbeitern und außerdem seit mehreren Jahren als Coach und Berater in der Friseurbranche tätig. Thomas Esche ist zertifizierter Work Health Balance-Coach und hat sein eigenes Business Coaching Format 'Future Steps' entwickelt. Seine Herzensangelegenheit ist es, das Image der Branche mit den vielen großartigen Menschen, die in ihr arbeiten, zu verbessern. Was ihn antreibt? Zum einen die Begeisterung dafür, junge Unternehmer bei ihrer Planung und den ersten Schritten in die Selbständigkeit zu begleiten. Zum anderen das Bestreben, in der Friseurbranche ein Bewusstsein für gute Führung und Unternehmenskultur zu schaffen. Es ist seine Überzeugung, dass man die wichtigsten Bausteine dafür lernen und trainieren kann, um damit den Unternehmen und jedem einzelnen Salon zu ermöglichen, dass sie nachhaltig handlungsfähig bleiben.

Insolvenzen besitzen in der westdeutschen Landwirtschaft nur eine vernachlässigbare Bedeutung. In den neuen Ländern hingegen war in den vergangenen Jahren ein beträchtlicher Teil der landwirtschaftlichen Großbetriebe gezwungen zu schließen. Da die Datenbasis nicht ausreicht, um quantitative empirische Untersuchungen zu den Bestimmungsfaktoren des Scheiterns solcher Unternehmen durchzuführen, müssen hierfür andere Methoden herangezogen werden. In der vorliegenden Arbeit werden derartige Faktoren anhand von Unternehmensmodellen und einfacheren dynamischen Systemen grundsätzlich untersucht.In den ersten Kapiteln werden stochastisch dynamische Systeme in allgemeiner Form behandelt. Die Analyse bedient sich zunächst algebraischer Methoden. Es zeigt sich, daß dieser Lösungsweg rasch an seine Grenzen stößt, da Überlebenswahrscheinlichkeiten eines stochastischen Prozesses sehr viel schwieriger zu berechnen sind als z.B. seine Erwartungswerte. Daher werden für analytisch nicht lösbare Probleme Monte-Carlo-Simulationsergebnisse vorgestellt.Das verwendete stochastische Betriebsentwicklungsmodell im abschließenden Teil der Arbeit basiert auf der linearen Programmierung. Es ist rekursiv dynamisch formuliert und optimiert simultan den Produktions-, Investions- und Finanzbereich des Unternehmens. Der Einfluß "vorsichtiger" Wachstumsstrategien und verschiedener Faktorausstattungen wird untersucht. Entgegen der herrschenden Theorie zeigen die Simulationen, daß bereits einfache Diversifikationen oder Risikoabschläge die Insolvenzhäufigkeit in bestimmten Situationen deutlich senken. Ein weiteres Ergebnis ist, daß auch bei konstanten terms of trade und expansiver Investitionspolitik große Unternehmen sich als weniger gefährdet als kleine erweisen. ; This paper deals with the probability of enterprises to survive in a stochastic environment. It is often said that profit maximising is the best strategy for continuing the existence of an enterprise. In my work I compared the strategy of unbounded profit maximising with two others characterised by some kind of bounded rationality. The firm still maximises profits in this alternatives, but subject to additional conditions. In alternative A, the manager calculates with prises that are lower than his rational expectations. In alternative B, she restricted herself to a certain level of diversification so that this strategy does not allow total specialisation. Combinations of these strategies are also tested.The enterprise is modelled as a stylized agricultural farm, which can produce two goods (plant production and animal production). The prices of these two goods are stochastic. The analysis is done in a dynamic framework. In each period, the decisions of the farmer are moelled by linear programming. The stochastic analysis is done with a Monte-Carlo-simulation.It is found that the probability of failure can be reduced by both strategies. Different price reductions and combinations of price reductions are analysed with respect to their effect of failure probability. Best results are obtained from the case of small price reductions for both products.

Die Autoren des Beitrags bewerten anhand von über 20 Interviews aus dem Jahr 2006 mit Unternehmensvorständen, Geschäftsführern, Investoren und Regierungsvertretern die praktischen Auswirkungen der jüngsten Reformen des Gesellschaftsrechts und der Corporate Governance in Japan. Strukturell scheint es zwar eine Verlagerung hin zu einem "globalen Standard" in Übereinstimmung mit den OECD-Richtlinien oder der Praxis in den USA gegeben zu haben. Eine genauere Untersuchung deutet jedoch darauf hin, dass die Veränderungen weniger durchgreifend sind.Die Verfasser untersuchen zunächst die Auswirkungen des Rechts der "Gesellschaft mit Ausschussstruktur", das als Option im Jahr 2003eingeführt wurde. Gesellschaften, die diese Struktur einführen, sind verpflichtet, drei Ausschüsse, die für Nominierung, Vergütung und Prüfung zuständig sind, mehrheitlich mit externen Verwaltungsratsmitgliedern zu besetzen. Für den Verwaltungsrat als solchen besteht jedoch keine entsprechende Verpflichtung. Vorgesehen ist ferner, dass die Geschäftsführung der Gesellschaft in die Verantwortung von Geschäftsführern fällt, deren Stellung unabhängig von Verwaltungsratsmitgliedern ist. Ein Doppelmandat ist gleichwohl erlaubt.Zur Zeit der Durchführung der Interviews waren nur ca. 100 Gesellschaften zum neuen System übergegangen – darunter jedoch einige der größten und bekanntesten Firmen Japans. Zusätzlich zu den Interviews in einigen dieser Gesellschaften wurden auch in mehreren Gesellschaften Befragungen durchgeführt, die die "traditionelle" Rechtsform eines Verwaltungsrats unter der Aufsicht von internen Prüfern beibehalten hatten. Im Ergebnis hatte nur eine der Gesellschaften mit Ausschussstruktur eine Mehrheit von externen Verwaltungsratsmitgliedern in den Verwaltungsrat berufen. In allen Gesellschaften schienen noch immer die internen Verwaltungsratsmitglieder die strategischen Entscheidungen zu bestimmen.Gleichzeitig hatten auch Gesellschaften mit eher "traditioneller" Organisationsstruktur Maßnahmen zur Reorganisation und Umstrukturierung ihrer Entscheidungsprozesse in die Wege geleitet. In beiden Gesellschaftsmodellen wurden zunehmend externe Verwaltungsratsmitglieder eingesetzt. Dennoch gab es kaum Anhaltspunkte dafür, dass die Funktionsweise der Verwaltungsräte sich grundlegend geändert hätte: Externe Verwaltungsratsmitglieder wurden oft als Berater angesehen, die nur beschränkte Befugnisse und geringen Einfluss auf die Ausrichtung von Managementstrategien hatten. Die Rationalisierung von geschäftsleitenden Abläufen war ein allgemeines Charakteristikum aller interviewten Firmen. Damit einher ging eine Zunahme und Verbesserung von internen Prüfabläufen.Auch die Einstellung gegenüber feindlichen Übernahmeversuchen und gegenüber dem Reformprozess im Übernahmerecht – zu der Zeit (im Herbst 2006) ein Thema von großem öffentlichem Interesse – wurde untersucht. Viele der Befragten teilten die Ansicht, dass unabhängige Personen wie externe Verwaltungsratsmitglieder bei einem Übernahmeangebot eine größere Rolle bei der Überwachung von Abwehrmaßnahmen spielen sollten. Wichtige Entscheidungen allein der Meinung von Aktionären zu überlassen, wurde aber gleichwohl als inakzeptabel angesehen. Dem Verwaltungsrat wurde eine wichtige Rolle zugesprochen bei der Entscheidung darüber, ob der "Unternehmenswert" in Gefahr sein könnte, und damit gewissermaßen das Recht zugestanden, über die Zukunft der Gesellschaft zu entscheiden. Ältere japanische Unternehmensführer sahen sich nach wie vor eher dafür verantwortlich, die Gesellschaft zugunsten verschiedener Interessen als organisatorische Einheit zu bewahren, als dem Unternehmenswert den Vorrang zu geben.Die Gesamtbewertung der Autoren geht dahin, dass die japanische Corporate Governance sich zwar ändert, jedoch nicht wie von einigen Befürwortern der Reform erwartet. Die Unterscheidung zwischen "Modernisierern" und "Traditionalisten" ist unscharf. Auch geht es nicht lediglich darum, dass eine Annäherung zur anglo-amerikanischen Praxis verzögert stattfände. Vielmehr besteht in Japan weiterhin ein eigenes, davon verschiedenes Unternehmensmodell, das durch den Anpassungsprozess gestärkt, zumindest aber verändert, hervorgehen dürfte.(Übersetzung durch die Red.) ; I. IntroductionII. MethodsIII. Corporate Responses to Company Law Reform: Case Study Evidence1. Varieties of Board Structure in Companies with Committees2. Perspectives on External Directors and Corporate Auditors3. The Impact of Governance Reform on Management Structures and Practices4. Reaction to the Increased Possibility of Hostile Takeover BidsIV. Assessment and ConclusionWe suggest, on the basis of empirical research into the implementation of recent legal reforms, that Japan is not moving inexorably towards a 'global standard' in corporate governance, based on external monitoring and a market for corporate control. The traditional system is nevertheless changing: in part as an indirect response to legal initiatives, new structures and practices are emerging, aimed at providing greater flexibility indecision-making, while retaining the organisational core of the Japanese firm. The paradoxical effect of legal reforms aimed, in large part, at transplanting the global standard, may be to renew the distinctive Japanese model of the corporation.

Strategy matters' - 'Strategie ist wichtig' - dies ist der Leitspruch, der dieses Werk einleiten möchte. Die fortschreitende Digitalisierung und das Internet haben das Potenzial, unsere Welt so grundlegend zu verändern, dass sich jeder Unternehmer heute die Grundsatzfrage stellen muss, welches Geschäft und wie er es künftig betreiben will. Wer auf Dauer bestehen will, benötigt eine ausgeklügelte Strategie. Alle Industrien sind von den Veränderungen betroffen, vor allem aber die Medienindustrie. Fast jedes Produkt, von Büchern über Musik bis hin zu Filmen kann in digitaler Form über das Internet angeboten werden. Das tägliche Leben findet immer mehr im Internet statt. Längst ist der Wandel zur Informationsgesellschaft vollzogen und das Internet durchdringt alle Bevölkerungsgruppen. Auch ältere Menschen entdecken nun den Nutzen des Web für sich. Der Kunde von heute vergleicht nicht nur Produkte und Preise, sondern auch Hersteller, Shops, Logistikdienstleister. Er liest die Erfahrungsberichte, Ideen und Kommentare anderer Kunden. Ab dem Jahr 1993, mit der Einführung World Wide Web und dem grafikfähigen Webbrowser, wächst die Zahl der Internet User rapide. Ebenso ungebremst, bis heute, ist der Wachstum des elektronischen Marktplatzes und seiner Umsätze. Frische Ideen sind erforderlich um Chancen zu nutzen und sich im Wettbewerb zu behaupten, besonders im Endkundengeschäft. Die vorliegende Diplomarbeit E-Business Strategien zur Entwicklung erfolgversprechender Online-Retailing-Systeme veranschaulicht den Weg zum Erfolg auf den digitalen Märkten theoretisch und praktisch. Motivation: Wir gehen nun mit großen Schritten auf das Jahr 2010 zu. Von einem Ende der derzeit vorherrschenden Weltwirtschaftskrise kann noch keine Rede sein. Im Gegenteil - es kündigt sich die nächste Krise an. Hierzulande investiert man derweil in Informationsinfrastruktur. Es gilt den Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken. Auch auf dem Land werden innerhalb der nächsten 2 bis 3 Jahren die Haushalte über Breitbandinternetzugänge verfügen. Gegenüber den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden, Kapital wird die Information nun mehr und mehr an Wert gewinnen. Wirtschaftliche und soziale Verhältnisse und auch die Arbeitsbedingungen werden sich ähnlich stark wie in der Zeit der industriellen Revolution verändern. In den Datenbanken von Google, Amazon, Netflix und iTunes lassen viele Terrabytes an Informationen bereits heute die Umrisse der Wirtschaft des einundzwanzigsten Jahrhunderts erkennen. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich als treibende Kraft für diese wissenschaftliche Arbeit die Faszination für die Wirtschaft der Zukunft. Zielsetzung: Für Unternehmen sind Investitionen in Wachstumsmärkte besonders gewinnbringend. Die Zahl der Neugründungen von Webfirmen welche auf der Web 2.0 - Welle mitreiten wollen, ist bisher ungebremst. Im Netz kann prinzipiell alles verkauft werden. Die Palette reicht von Waren und Dienstleistungen bis hin zu digitalen Gütern, deren Gesamtanzahl derzeit noch nicht exploriert werden kann. Am Anfang jedes Erfolges steht jedoch die Strategie. Beim Stichwort Strategie fällt dem Wirtschaftswissenschaftler direkt Michel Porter und sein Werk Wettbewerbsstrategie ein. Jedoch führen klassische Strategien im Internet nicht zum gewünschten Erfolg. Ebenso sind viele Instrumente zur Entwicklung von Strategien, Planung und Informationssystemen inzwischen überholt. Die digitale Strategie stellt keine reine Planungsmethodik mehr dar. Sie ist ein neues Unternehmensmodell. Das größte Geheimnis ihres Erfolges liegt in der Innovation. In hohen Wachstumsraten der B2C-E-Commerce-Umsätze werden voraussichtlich die nächsten Jahrzehnte weiter anhalten. Wie man nun das neue Online-Retailing ins Unternehmen integriert, für mehr Umsatz nutzt oder gar eine neue digitale Geschäftsidee umsetzt, ist Gegenstand dieser Arbeit. Vorgehen: Die vorliegende Arbeit ist einschließlich der zum Thema hinführenden Einleitung in acht Kapitel eingeteilt. Zunächst werden die betriebswirtschaftlichen Grundlagen und Strategieansätze erläutert. Vertriebsmöglichkeiten mit verschiedenen Shopsystemen und Technologien werden aufgezeigt und die Integration in das Unternehmen, beschrieben. Ein besonderes Augenmerk liegt neben dem E-Marketing, auf den rechtlichen Aspekten des Onlinehandels. Im darauffolgenden Praxisteil wird der Onlinehandel mit einem digitalen Gut und einer eigens entworfenen Webshop-Lösung detailliert abgehandelt. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung in Kapitel acht. Dabei sollen die Ergebnisse und Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel noch einmal zusammengefasst und ein Ausblick auf künftige Entwicklungen und Trends im Onlinehandel gegeben werden.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Motivation2 1.3Zielsetzung2 1.4Vorgehen3 2.Entwicklung zum Online Retailing4 2.1Gesellschaftlicher Wandel4 2.1.1Zyklentheorie4 2.1.2Der fünfte Kondratieff Zyklus - das IT-Zeitalter5 2.1.3Reorganisationsprozesse der Gesellschaft7 2.1.4Ausblick auf den sechsten Kondratieff7 2.2Innovationen8 2.2.1Erfordernis von Innovationen8 2.2.2Arten von Innovationen9 2.2.3Innovationen im Wettbewerb9 2.3E-Business9 2.4Online Retailing11 2.4.1E-Shop Systeme12 2.4.2Open Source Shops12 2.4.3Kauf-Lösungen13 2.4.4Miet-Shops13 2.4.5Eigenentwicklung14 2.5Softwaresysteme15 2.5.1Magento16 2.5.2Xt:Commerce17 2.5.3OXID E-Shop18 3.Vertrieb mit Online Shops20 3.1Die elektronische Wertschöpfungskette20 3.2Das 4 C Modell20 3.2.1Content21 3.2.2Commerce21 3.2.3Connection22 3.2.4Context22 3.3Produktpolitk22 3.3.1E-Commerce Eignung von Produkten22 3.3.2Steigende Chancen für digitale Produkte23 3.4Der Long Tail24 3.4.1Analyse des Long Tail25 3.4.2Der Long Tail im Online Retailing26 3.4.3Demokratisierung28 3.5Risikoverteilung bei E-Business Projekten29 4.Grundlagen des Online-Marketings32 4.1Der Online Marketing Prozess32 4.1.1Situationsanalyse32 4.1.2Planung33 4.1.3Durchführung34 4.1.4Kontroll- und Rückkopplungsphase34 4.2E-Mail Marketing34 4.2.1Kostenvorteile mit E-Mail-Marketing35 4.2.2E-Mail die beliebteste Internet-Anwendung35 4.2.3Rechtliche Rahmenbedingungen E-Mail Marketing36 4.2.4E-Mail Marketing Systeme37 4.3Sitepromotion38 4.3.1Suchmaschinenoptimierung SEO38 4.3.2Suchmaschinenmarketing SEM39 4.3.3Kostenmanagement bei SEM40 4.3.4Linkmarketing41 4.3.5Saubere Programmierung42 4.3.6Anforderungen an den Content43 4.3.7Aktualität43 4.4Pressearbeit43 5.Rechtliche Aspekte des Online Retailing45 5.1Die Rechtslage45 5.1.1Relevante Rechtsbereiche45 5.1.2Wichtige Gesetze für Neue Medien46 5.1.2.1Teledienstegesetz (TDG)47 5.1.2.2Teledienste-Datenschutzgesetz (TDDSG)47 5.1.2.3Mediendienstestaatsvertrag (MdStV)48 5.2Problematik der Einordnung48 5.2.1Impressumspflicht49 5.2.2Geschäftsmäßigkeit einer Webpräsenz51 5.2.3Geschäftsmäßige Teledienste51 5.2.4Erreichbarkeit des Impressums52 5.2.5Vorvertragliche Widerrufsbelehrung52 5.2.6Wortlautvorschlag53 5.2.7Allgemeine Geschäftsbedingungen54 6.E-Payment55 6.1Erfordernis von E-Payment55 6.2Umsatztreiber E-Payment56 6.3E-Payment als Innovtion57 7.Rotemahnung - Ein One-Product-Shop58 7.1Vorstellung der Firma EDV-Service Samirae58 7.2Entstehung der Idee58 7.3Entwicklung59 7.3.1Bedürfnisse der Kunden59 7.3.2Vorschriften zum Mahnverfahren59 7.3.3Produktinnovation59 7.4Konkurrenzanalyse60 7.5Kundennutzen62 7.6Projektdurchführung62 7.6.1Objekt Hosting62 7.6.2Objekt Programm63 7.6.3Objekt Design64 7.6.4Preismodell65 7.7Integriertes Marketing66 7.7.1SEO SEM67 7.7.2Public Relations68 7.7.3E-Mail Marketing mit GSA E-Mail Spider69 7.7.4Dialogmarketing per Telefon und Fax72 7.7.5Viralmarketing72 7.8Qualitätssicherung und Kontrolle73 7.9Umsatzerwartung und Prognose75 8.Fazit und Ausblick76 Anhangsverzeichnis77 Darstellungsverzeichnis78 Abkürzungsverzeichnis80 Formelverzeichnis82 Literaturverzeichnis83 Tabellenverzeichnis88Textprobe:Textprobe: Kapitel 5.2.2, Geschäftsmäßigkeit einer Webpräsenz: Die Geschäftsmäßigkeit einer Internetseite, ist laut Rechtssprechung und Literatur sehr schnell gegeben. Schon wenn man wie beim Bloggen regelmäßig etwas online stellt oder an einem Partner bzw. Afiliate Programm teilnimmt, ist die Geschäftmäßigkeit der Webpräsenz gegeben. Es kommt also nicht darauf an, ob mit der Webpräsenz Geld verdienen wird. Geschäftsmäßig sind im Regelfall: Produktpräsentationen, Online-Shops, journalistische Angebote, Selbstdarstellungen von Unternehmen, Diskussionsforen oder Mailing-Listen. Webseiten öffentlicher und gemeinnützige Unternehmen wie Krankenhäuser, Feuerwehr, Bibliotheken und Schwimmbäder fallen ebenfalls unter die Geschäftsmäßigkeit. Nur wenn eine Webseite ausschließlich ganz privaten und familiären Zwecken dient, ist sie nicht geschäftsmäßig und es besteht keine Pflicht zur Anbieterkennzeichnung. Aus Gründen der präventiven Risikovermeidung ist angeraten, trotzdem eine Kennzeichnung vorzunehmen. Geschäftsmäßige Teledienste: Das Teledienstgesetz (TDG) spricht – nicht nur in Zusammenhang mit der Anbieterkennung – immer wieder von geschäftsmäßigen Telediensten. Die Auslegung von geschäftsmäßig ist dabei sehr weit zu verstehen. Nicht nur unmittelbar kommerziell orientierte Webangebote wie Shops fallen darunter, sondern auch jede Art von Angebot, das die Bekanntheit des Anbieters steigert und ihm damit sekundär geschäftlichen Nutzen bringen kann. Es muss nicht einmal eine Gewinnabsicht bestehen. Daher werden auch Vereine oder viele Gesellschaften des bürgerlichen Rechts als geschäftsmäßig bewertet. Erreichbarkeit des Impressums: Laut Gesetz muss die Anbieterkennung leicht erkennbar, unmittelbar erreichbar und ständig verfügbar sein. In der Praxis bedeutet das, dass die Impressumsseite auf jeder Webseite eines Webangebots direkt verlinkt sein sollte. Da die meisten Websites über irgendeine Form von fester Navigation verfügen, sollte das Impressum am besten ein eigener Punkt in der Navigationsstruktur sein. Wenn die Navigation auf JavaScript basiert, sollte sichergestellt werden, dass Links zum Impressum auch ohne JavaScript funktionieren. Auch der Fußbereich einer Webseite kann dazu dienen, einen Link zum Impressum unterzubringen. Ein solcher Link ist allemal sinnvoller als die auch hierzulande üblichen, aber juristisch überhaupt nicht relevanten ©-Angaben. Das geistige Urheberrecht greift ohnehin und das amerikanische Copyright, welches durch das ©-Zeichen ausgedrückt wird, ist bei deutschen Sites unmaßgeblich. Vorvertragliche Widerrufsbelehrung: Während die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) von allen Anbietern, die mit einer Website unmittelbar eine Geschäftstätigkeit ausüben (z.B. Shop-Betreiber), meist ohne Aufforderung bereitgestellt werden, ist dies bei der sogenannten vorvertraglichen Widerrufsbelehrung nicht so selbstverständlich. Diese gehört jedoch zu den Pflichten eines jeden Webshop-Betreibers, auch dann, wenn es sich nur um nebenberuflich betriebenes Kleingewerbe handelt. Im Gegensatz zu den Allgemeinen Geschäftsbedingungen, die in aller Regel aufrufbar sind, dem Anwender aber nicht vor Abschluss eines Vertrages aufgezwungen werden, ist das bei der vorvertraglichen Widerrufsbelehrung Vorschrift. Diese muss dem Kunden, bevor er eine Bestellung endgültig tätigt, zwangsweise vorgesetzt werden, ähnlich, wie bei Softwareinstallationen eine Dialogseite den Lizenzvertrag enthält, der meist mit einer expliziten Aktion (z.B. Anklicken eines Radio-Buttons 'ich akzeptiere') verbunden ist. Basis ist vor allem § 312 des BGB. Danach hat ein Unternehmer den Verbraucher rechtzeitig vor Abschluss des Fernabsatzvertrages klar und verständlich über dessen Widerrufsrechte zu informieren. Dabei ist keine Wiedergabe von Gesetzestexten verlangt, sondern der Hinweis darauf, dass der Kunde das Recht hat, vom Kaufvertrag innerhalb einer gesetzlich geregelten Frist (derzeit zwei Wochen) ohne Angabe von Gründen zurückzutreten. Diese Information muss dem Benutzer eines webbasierten Shops, der gerade dabei ist, eine Ware zu bestellen, aufgezwungen werden. Zwischen Warenkorbübersicht, Eingabe von Lieferadresse, in jedem Fall aber vor der endgültigen Kaufbestätigung muss dieser Hinweis angezeigt werden und zwar so vordergründig, dass der Kunde praktisch keine Möglichkeit hat, den Hinweis zu ignorieren. Der Rechtssprechung zufolge sollte der Hinweis auf derjenigen Webseite stehen, auf Grund derer sich der Kunde zum Kauf entschließt. Wortlautvorschlag: Ein Hinweis zur Widerrufsbelehrung könnte folgenden Text haben: Widerrufsbelehrung - Widerrufsrecht: Sie können den hier zustande kommenden Vertrag innerhalb von zwei Wochen ohne Angabe von Gründen in Textform (z.B. Brief, Fax, E-Mail) oder durch Rücksendung der Sache widerrufen. Die Frist beginnt frühestens mit Erhalt dieser Belehrung. Zur Wahrung der Widerrufsfrist genügt die rechtzeitige Absendung des Widerrufs oder der Sache. Der Widerruf ist zu richten an: [Name/Anschrift]. Sie können den Widerruf auch per Telefax unter der Nummer [Faxnummer] oder per E-Mail unter [Mailadresse] erklären. Können Sie uns die erhaltene Ware nicht oder nur in verschlechtertem Zustand zurückgeben, müssen Sie uns insoweit ggf. Wertersatz leisten. Dies gilt nicht, wenn die Verschlechterung ausschließlich auf eine Warenprüfung - wie etwa auch im Ladengeschäft üblich - zurückzuführen ist. Paketversandfähige Waren können Sie auf unsere Kosten und Gefahr an die folgende Adresse zurückzusenden: [Name/Anschrift]. Nicht paketversandfähige Waren werden bei Ihnen abgeholt. Bei Internetauktionen, etwa in eBay, muss zwischen privaten Versteigerungen (alte Gegenstände loswerden) und geschäftsmäßig betriebenen Versteigerungen unterschieden werden. Die Grenzen können dabei durchaus fließend sein, etwa wenn Erben im größeren Stil Nachlass versteigern. Auf jeden Fall unterliegt jeder, der bei eBay einen echten Shop betreibt, in vollem Umfang den Regelungen des Fernabsatzgesetzes und damit auch der Vorschrift der vorvertraglichen Widerrufsbelehrung. Allgemeine Geschäftsbedingungen: Allgemeine Geschäftsbedingungen müssen zunächst einmal wirksam in den Vertrag miteinbezogen werden damit Sie gelten. Dazu muss auf ein Hinweis auf die Geltung der AGB vorhanden sein. Ein Kunde muss zudem eine zumutbare Möglichkeit der Kenntnisnahme haben. Es muss eine Möglichkeit muss gegeben sein, zumutbar vom Inhalt der AGB Kenntnis zu nehmen z.B. durch Abrufbarkeit auf der Internetseite über einen gut sichtbaren Link. Nun muss noch die Einverständnis des Kunden gegeben sein. Diese kann er z.B. durch Aktivierung eines Radiobuttons mit der Aufschrift 'Ich stimme den AGB zu' erklären. Überraschungsklauseln der Gültigkeit der AGB entgegen. Die AGB dürfen ebenfalls nicht in einem Vertragswerk 'versteckt' werden.