Suchergebnisse

The article analyses the complexity of human resource management in the context of business globalization. The problem is the balancing of the global trends in HRM with the influence of national cultures. The general aim of the article is to explore the problem of balancing the seemingly opposing forces (such as thinking global – acting local, decentralization–centralization, differentiation–integration, etc.) and to identify trends and values in HRM. The article shows that such opposing forces should be considered not as binary either / or decisions, but as complementary forces that need to be balanced. The analysis is supported by examining the changing practice of HRM in the United Kingdom, France, the USA and Japan. This review shows the main trends and the principal tasks faced by HRM professionals in the 21st century. HRM changes that have taken place in the UK are a reflection, primarily, of changing regulation arising both from the UK government and from membership in the EU, globalization and strong pressures to drive costs downwards. French HR managers are striving to adapt French organizations to the environment by relying on unique practices or practices similar to those implemented in other countries. In late 2000s, the US economy is slowing. Though workers may become easier to find in general, recruitment continues to be challenging in the areas where skill shortages exist. The US workforce will continue to become more diverse. Firms are likely to continue experimenting with variable compensation and high performance work systems to enhance productivity. The change of HR practices in Japanese companies seems to be slow and incremental, carefully avoiding traumatic breaks with the past. Japanese managers have a strong sense of corporate obligation to provide jobs, income and security. On comparing changes in the patterns of HMR in the UK, France, the USA and Japan, the article analyses the peculiarities of HMR in Lithuania as a representative country of the post-soviet bloc. The practice of HRM in Lithuania during 1990–2008 may be separated into two periods. Each period was influenced by controversial groups of factors: traditions that came into being under the soviet regime and the new traditions still undergoing formation. In the first period dominated the so-called "hard" HRM, with the focus on employee control, utmost exploitation of their potential and obtaining the maximum benefit from them, neglect of employees' needs. The lack of qualified workers, increasing emigration and the growing competition in the second period urge the managers to shift attention to "soft" HRM, i.e. to the needs of their employees as one of the key resources of the competitive advantage.

The article analyses the complexity of human resource management in the context of business globalization. The problem is the balancing of the global trends in HRM with the influence of national cultures. The general aim of the article is to explore the problem of balancing the seemingly opposing forces (such as thinking global – acting local, decentralization–centralization, differentiation–integration, etc.) and to identify trends and values in HRM. The article shows that such opposing forces should be considered not as binary either / or decisions, but as complementary forces that need to be balanced. The analysis is supported by examining the changing practice of HRM in the United Kingdom, France, the USA and Japan. This review shows the main trends and the principal tasks faced by HRM professionals in the 21st century. HRM changes that have taken place in the UK are a reflection, primarily, of changing regulation arising both from the UK government and from membership in the EU, globalization and strong pressures to drive costs downwards. French HR managers are striving to adapt French organizations to the environment by relying on unique practices or practices similar to those implemented in other countries. In late 2000s, the US economy is slowing. Though workers may become easier to find in general, recruitment continues to be challenging in the areas where skill shortages exist. The US workforce will continue to become more diverse. Firms are likely to continue experimenting with variable compensation and high performance work systems to enhance productivity. The change of HR practices in Japanese companies seems to be slow and incremental, carefully avoiding traumatic breaks with the past. Japanese managers have a strong sense of corporate obligation to provide jobs, income and security. On comparing changes in the patterns of HMR in the UK, France, the USA and Japan, the article analyses the peculiarities of HMR in Lithuania as a representative country of the post-soviet bloc. The practice of HRM in Lithuania during 1990–2008 may be separated into two periods. Each period was influenced by controversial groups of factors: traditions that came into being under the soviet regime and the new traditions still undergoing formation. In the first period dominated the so-called "hard" HRM, with the focus on employee control, utmost exploitation of their potential and obtaining the maximum benefit from them, neglect of employees' needs. The lack of qualified workers, increasing emigration and the growing competition in the second period urge the managers to shift attention to "soft" HRM, i.e. to the needs of their employees as one of the key resources of the competitive advantage.

Globalization represents the structural making of the world characterized by the free flow of technology and human resources across national boundaries as well as the spread of Information Technology and mass media presenting an everchanging and competitive business environment.The article deals with the practical consequences of globalization for human resource management (HRM). Globalization makes national culture an increasingly strategic issue that has to be faced and properly managed. The problem is the balancing of the global trends in human resource management with the influence of national culture because many aspects of HRM are affected by differences in national culture. The article analyses the major challenges arising from globalization and affecting human resource management practices in the 21st century in selected industrialized countries (United Kingdom, France, USA, Japan) and Lithuania as a new member of the EU.The general aim of the article is to analyse the problem of balancing seemingly opposing forces (globalization and the influence of national culture) and to identify trends in HRM across five countries: United Kingdom, France, USA, Japan and Lithuania. ; Straipsnio tikslas yra palyginti žmonių išteklių valdymo pokyčius keliose šalyse dėl globalizacijos ir tarptautinių kompanijų plėtros. Praktika rodo, kad globaliai veikiančios kompanijos stengiasi derinti iš pirmo žvilgsnio priešingą požiūrį į žmonių išteklių valdymą: išlaikyti unifikuotos žmonių išteklių valdymo politikos ir skirtingų kultūrų, vertybių įtakos šiai valdymo funkcijai pusiausvyrą. Taip jos suderina du prieštaringus tikslus: pasiekia, kad darbuotojai perimtų vyraujančias organizacines vertybes, ir skatina išnaudoti savo kultūrinius skirtumus.Du prancūzų mokslininkai - Paul Evans ir Yves Doz - savo darbe pabrėžia, kad atsižvelgiant į globaliai veikiančių kompanijų veiklos sudėtingumą reikia siekti išlaikyti pusiausvyrą:Globalaus mąstymo / Lokalios veiklosDecentralizavimo / CentralizavimoDiferencijavimo / IntegravimoPokyčių / TęstinumoDelegavimo / KontrolėsKonkurencijos / PartnerystėsPasak Evans ir Doz, priimdamos sprendimus šios priešingos jėgos neturi būti priešpriešinamos viena kitai, tarp jų negali būti įterptas žodis "arba". Jos turi būti derinamos, kad kiekviena teiktų kuo didesni pranašumą. Tai pasakytina ir apie žmonių išteklių valdymo politiką ir praktiką. Todėl anksčiau vyravęs žmonių išteklių valdymo principas - reikiami darbuotojai reikamoje vietoje ir reikiamu laiku - globaliai veikiančiose kompanijose papildomas dar vienu - žmonių išteklių praktikos (darbuotojų atrankos, jų vertinimo, darbo apmokėjimo) derinimas su organizacinėmis vertybėmis, kurios atspindi ir kultūrų skirtumus.Straipsnyje lyginamoji žmonių išteklių valdymo analizė atliekama pagal tradicinius modelius: Vakarų Europos (Didžiosios Britanijos ir Prancūzijos pavyzdžiu), JAV ir Japonijos. Nors žmonių išteklių valdymą šiuose modeliuose lemia skirtingi veiksniai, tačiau pokyčių tendencijos yra labai panašios ir rodo "tirpstant" ribas tarp šių modelių. Jungtinė Karalystė, žmonių išteklių valdymo tendencijas nulėmė du pagrindiniai veiksniai: dideli darbo kaštai ir konkurencingumo didinimo poreikis. Tai turėjo įtakos lanksčioms ir naujoms darbo formoms paplisti, mažėti organizacijoje valdymo hierarchinių lygių, žmonių išteklių valdymo paslaugų "pirkimui" iš kitų organizacijų, susieti atlyginimą už darbą su darbo rezultatais ir darbuotojų vertinimu. Nuo 1997 m., į valdžią atėjus leiboristams, išryškėjo į darbuotojų socialinę apsaugą orientuotos vertybės, kurios ypač sustiprėjo įstojus į ES. Visa tai kartu su gyventojų senėjimo procesu ir ryškiais regioniniais nedarbo lygio svyravimais rodo, su kokiais iššūkiais susiduria organizacijų vadovai žmonių išteklių valdymo srityje JK.Prancūzija. Žmonių išteklių valdymo praktikai šioje šalyje turi didelę įtaką ypač stiprus valstybinis reguliavimas ir demografinės situacijos unikalumas, palyginti su kitomis Vakarų Europos šalimis. Prancūzijoje yra didžiausias gimstamumas ir daugiausia jaunimo iki 20 metų amžiaus. Todėl pastaraisiais metais čia mažiausi imigrantų srautai. Be to, Prancūzijoje - trumpiausia (35 val.) darbo savaitė, tai taip pat kelia nemažų sunkumų žmonių išteklių valdymo vadovams. Organizacijose formuojasi aiški tendencija - darbuotojai patys atsakingi už savo karjerą. Vadovai kreipia ypatingą dėmesį tik į turinčių didelį potencialą darbuotojų karjerą, tikisi iš jų lankstumo ir indėlio į organizacijos sėkmę. Darbuotojų mokymui organizacijos privalo pervesti į specialią sąskaitą 1,5 proc. darbo užmokesčio fondo, o patys darbuotojai - tik 0,15 procento. Dėl sutrumpintos darbo savaitės mokymai paprastai vyksta po darbo valandų. Darbo užmokesčio srityje prancūzų organizacijos išsiskiria pirmiausia individualistine politika panaudojant "kavinės" (cafeteria) principą. Tai padidina darbuotojų pasitenkinimą organizacijos siūloma nauda.JAV. XXI a. pradžioje sulėtėjęs JAV ekonominis augimas turėjo palengvinti naujų darbuotojų paieškos problemų sprendimą. Tačiau kvalifikuotų specialistų stoka lieka svarbiausiu žmonių išteklių valdymo vadovų rūpesčiu. Pavyzdžiui, JAV Informacinių technologijų asociacija apskaičiavo, kad 2004 m. darbdaviams reikėjo 1,6 mln. informacinių technologijų specialistų, ir maždaug pusė šių vakansijų liko neužpildyta. Kultūriniu požiūriu įvairios darbo jėgos valdymas - kita svarbi žmonių išteklių valdymo problema. 2006 m. 76 proc. darbuotojų sudarė baltaodžiai, 12 proc. - afroamerikiečiai, 12 proc. - išeiviai iš Lotynų Amerikos. Daugelis JAV organizacijų kuria tokių darbuotojų valdymo programas, apimančias samdos, atlyginimo už darbą ir vertinimo procedūras, pritaikytas kultūriniu požiūriu įvairiai darbo jėgai. Didelė vadovų ir darbuotojų atlyginimų diferenciacija - dar vienas žmonių išteklių valdymo bruožas. Sulėtėjęs ekonomikos augimas ir ryškus profesinių sąjungų narių sumažėjimas panaikino galimybes padidinti darbuotojų atlyginimus. Dauguma JAV organizacijų naudoja lanksčias ir strategiškai susijusias su nuolat kintančia verslo aplinka atlyginimų sistemas. Atlyginimas vis labiau siejamas su darbuotojų kompetencijomis, įgūdžiais ir galimybėmis nei su atliekamu darbu.Japonija. XX a. paskutiniojo dešimtmečio ekonominė recesija ir gyventojų senėjimas gerokai pakeitė žmonių išteklių valdymo praktiką. Tradicinė sistema, akcentuojanti samdą "iki gyvos galvos" ir atlyginimo priklausomybę nuo darbuotojų amžiaus, tapo našta daugeliui japonų kompanijų, nes reikėjo mokėti didesnius atlyginimus mažiau produktyviems darbuotojams. Ją laipsniškai keičia į rinką orientuotas lankstumas. Jauni darbuotojai yra mobilesni ir mažiau lojalūs vienam darbdaviui. Be to, darbo organizavimas, ypač paslaugų sektoriuje, mažiau remiasi komandiniu principu, o pabrėžiamas individualus indėlis, kuris lengviau įvertinamas. Svarbiausiu atlyginimo lygį lemiančiu veiksniu tampa darbo rezultatai, o ne lojalumas kompanijai. Lyčių problema - dar vienas iššūkis žmonių išteklių valdymo praktikoje. Japonų verslo pasaulyje tradiciškai dominavo vyrai, moterys geriausiu atveju atliko žemos kvalifikacijos darbą. 1985 m. priimtas Lygių galimybių įstatymas ir didėjantis jaunų moterų profesionalumas sudarė joms galimybes įsidarbinti srityse, kurios anksčiau buvo traktuojamos kaip grynai "vyriškos".Straipsnyje atskleidžiami Lietuvos, kaip, viena vertus, pokomunistinių šalių bloko atstovės, kita vertus, naujos ES narės žmonių išteklių valdymo ypatumai. Žmonių išteklių valdymo praktiką Lietuvoje galima suskirstyti i du periodus (1990-2004 m. ir po 2005 m.), kuriems darė įtaką dvi prieštaringos veiksnių grupės: 1) tarybiniais laikais susiformavusios tradicijos (autoritariniai darbo metodai, darbuotojų iniciatyvumo stoka, darbdavių materialūs prioritetai); 2) besiformuojančios naujos tradicijos (jas lėmė įstojimas į Europos Sąjungą, kvalifikuotų ir net žemos kvalifikacijos darbuotojų trūkumas dėl jų emigracijos į Vakarus, tarptautinių kompanijų, atsinešančių su savimi vakarietiškas žmonių išteklių valdymo tradicijas, padalinių steigimas). Analizuojant žmonių išteklių valdymą Lietuvoje remiamasi Vilniaus universiteto Ekonomikos fakulteto Vadybos katedros docentės R. Česynienės ir kitų darbuotojų surengta Lietuvos gamybos įmonių 559 vadovų apklausa. Iš jos rezultatų pateikiamos išvados apie vadovų vertybes ir požiūrį personalą. Apklausa parodė, kad iki 2004-2005 m. vyravo vadinamasis griežtasis (angl. hard) žmonių išteklių valdymas, akcentuojantis darbuotojų kontrolę, jų potencialo išnaudojimą ir maksimalios naudos gavimą, pamirštant tenkinti jų reikšmes. Tačiau nepalankios demografinės tendencijos, įstojimas į Europos Sąjungą, didėjanti ne tik kvalifikuotų, bet ir žemos kvalifikacijos darbuotojų emigracija į Vakarus, stiprėjanti konkurencija skatina vadovus neapsiriboti materialiais prioritetais ir technokratine orientacija. Padėtis darbo rinkoje privertė vadovus nukreipti savo dėmesį į darbuotojus, ne tik kaip vieną iš pagrindinių konkurencinio pranašumo šaltinių, bet ir kaip asmenis, turinčius savo poreikius, kuriuos reikia tenkinti, t. y. pereiti prie vadinamojo minkšto (angl. soft) žmonių išteklių valdymo.

The article analyses the complexity of human resource management in the context of business globalization. The problem is the balancing of the global trends in HRM with the influence of national cultures. The general aim of the article is to explore the problem of balancing the seemingly opposing forces (such as thinking global – acting local, decentralization–centralization, differentiation–integration, etc.) and to identify trends and values in HRM. The article shows that such opposing forces should be considered not as binary either / or decisions, but as complementary forces that need to be balanced. The analysis is supported by examining the changing practice of HRM in the United Kingdom, France, the USA and Japan. This review shows the main trends and the principal tasks faced by HRM professionals in the 21st century. HRM changes that have taken place in the UK are a reflection, primarily, of changing regulation arising both from the UK government and from membership in the EU, globalization and strong pressures to drive costs downwards. French HR managers are striving to adapt French organizations to the environment by relying on unique practices or practices similar to those implemented in other countries. In late 2000s, the US economy is slowing. Though workers may become easier to find in general, recruitment continues to be challenging in the areas where skill shortages exist. The US workforce will continue to become more diverse. Firms are likely to continue experimenting with variable compensation and high performance work systems to enhance productivity. The change of HR practices in Japanese companies seems to be slow and incremental, carefully avoiding traumatic breaks with the past. Japanese managers have a strong sense of corporate obligation to provide jobs, income and security. On comparing changes in the patterns of HMR in the UK, France, the USA and Japan, the article analyses the peculiarities of HMR in Lithuania as a representative country of the post-soviet bloc. The practice of HRM in Lithuania during 1990–2008 may be separated into two periods. Each period was influenced by controversial groups of factors: traditions that came into being under the soviet regime and the new traditions still undergoing formation. In the first period dominated the so-called "hard" HRM, with the focus on employee control, utmost exploitation of their potential and obtaining the maximum benefit from them, neglect of employees' needs. The lack of qualified workers, increasing emigration and the growing competition in the second period urge the managers to shift attention to "soft" HRM, i.e. to the needs of their employees as one of the key resources of the competitive advantage.

The article analyses the complexity of human resource management in the context of business globalization. The problem is the balancing of the global trends in HRM with the influence of national cultures. The general aim of the article is to explore the problem of balancing the seemingly opposing forces (such as thinking global – acting local, decentralization–centralization, differentiation–integration, etc.) and to identify trends and values in HRM. The article shows that such opposing forces should be considered not as binary either / or decisions, but as complementary forces that need to be balanced. The analysis is supported by examining the changing practice of HRM in the United Kingdom, France, the USA and Japan. This review shows the main trends and the principal tasks faced by HRM professionals in the 21st century. HRM changes that have taken place in the UK are a reflection, primarily, of changing regulation arising both from the UK government and from membership in the EU, globalization and strong pressures to drive costs downwards. French HR managers are striving to adapt French organizations to the environment by relying on unique practices or practices similar to those implemented in other countries. In late 2000s, the US economy is slowing. Though workers may become easier to find in general, recruitment continues to be challenging in the areas where skill shortages exist. The US workforce will continue to become more diverse. Firms are likely to continue experimenting with variable compensation and high performance work systems to enhance productivity. The change of HR practices in Japanese companies seems to be slow and incremental, carefully avoiding traumatic breaks with the past. Japanese managers have a strong sense of corporate obligation to provide jobs, income and security. On comparing changes in the patterns of HMR in the UK, France, the USA and Japan, the article analyses the peculiarities of HMR in Lithuania as a representative country of the post-soviet bloc. The practice of HRM in Lithuania during 1990–2008 may be separated into two periods. Each period was influenced by controversial groups of factors: traditions that came into being under the soviet regime and the new traditions still undergoing formation. In the first period dominated the so-called "hard" HRM, with the focus on employee control, utmost exploitation of their potential and obtaining the maximum benefit from them, neglect of employees' needs. The lack of qualified workers, increasing emigration and the growing competition in the second period urge the managers to shift attention to "soft" HRM, i.e. to the needs of their employees as one of the key resources of the competitive advantage.

The purpose of the paper is to analyse the obstacles to implementing social responsibility initiatives in small and medium-size business firms. The implementing fields and the importance of corporate social responsibility (CSR) initiatives in small and medium-size business firms are stressed in the paper. The current situation of CSR in Lithuanian small and medium-size firms is presented. The research data allowed discovering that the main obstacle to implement social responsibility in the small and medium-size firms is the managers' attitude that social responsibility is a matter of great concern only to large companies. 43% of respondents indicated this obstacle. On the other hand, the research data allowed finding out that in our turbulent environment social responsibility in small and medium-size business firms is not a random phenomenon (71 %), and it is constant concern to managers, which provides for the budget (54 %). The understanding that social responsibility initiatives are only charity or philanthropy is also declined, only 5% of the respondents think so, however, 32 % of firms are supporting charitable initiatives. The most stimulating factors in the implementation of CSR are: staff loyalty and job satisfaction, a better image of the company, long-term competitiveness of the business advantage, the increased consumers requirements. Socially responsible behaviour disincentives are: the lack of human resour-ces (51 %), lack of information about gain from socially responsible activities (50 %), lack of financial resources (28 %). Both theory and practice agree that the implementation of CSR issues is most dependent on the leader's attitude. The managers of small and medium-size business firms mostly are coordinating the implementation of CSR initiatives (70% of respondents). The results of the empirical research of CSR initiatives implementation in business prac-tices were presented in the possible model of tools which stimulates social responsibility initiatives in small and medium-size business firms. This integrated model includes pu-blic, government and business efforts and interests: 1) improvement of public policy, 2) revitalization of public organizations; 3) encourage and support research, 4) integration of CSR into education, 5) singleness of purpose (depending on companies' specifics), 6) increase of managers' consciousness, 7) implementation of a step-by-step approach. Įmonių socialinė atsakomybė ir jos iniciatyvų diegimo kliūtys smulkiojo ir vidutinio verslo įmonėse Straipsnio kalba: Lietuvių.

Pastaraisiais metais vis labiau domimasi žinių ekonomikos ir žmogiškųjų išteklių1 valdymo sąsajomis, nes viena iš žinių ekonomikos kūrimo prielaidų yra unikalūs organizacijos žmogiškieji ištekliai, jų žinios, gebėjimai, praktinė patirtis ir kt. Tai reikalauja ženklių pokyčių ir kelia iššūkius žmogiškųjų išteklių tarnyboms: formuoti naują požiūrį į žmogiškųjų išteklių valdymą, transformuoti žmogiškųjų išteklių tarnybų vaidmenis ir funkcijas, ugdyti lyderystės gebėjimus, daugiau investuoti į žmogiškąjį kapitalą. Straipsnio tikslas – atskleisti, kaip Lietuvos įmonių žmogiškųjų išteklių tarnybos reaguoja į žinių ekonomikos iššūkius. Straipsnio autoriai analizuoja 92-iejų Lietuvos įmonių žmogiškųjų išteklių tarnybų 160 vadovų ir specialistų 2012 metų apklausos rezultatus. Tyrimas parodė, jog kuriant žiniomis grįstą ekonomiką žmogiškųjų išteklių tarnybų funkcijos darosi kiek įvairesnės. Deja, poslinkis nuo biurokratinių administracinių funkcijų prie lankstesnių, strateginių yra akivaizdžiai lėtas; tarnybos siekia, kad būtų pripažintas jų dalyvavimas vertės kūrimo grandinėje, o tam būtinas kompleksinis požiūris į lyderystės ir žmogiškojo kapitalo ugdymą.Pagrindiniai žodžiai: žinių ekonomika, žmogiškųjų išteklių valdymas, žmogiškųjų išteklių tarnybos, vaidmenys, funkcijos.Human resource management departments in the context of the knowledge economy challengesRima Česynienė, Albinas Marčinskas, Asta Stankevičienė
The interest to the relationship between knowledge economy and human resource management (HRM) has increased over the recent years. In terms of the HRM functions, the rise of knowledge economy has had a major impact, with a considerable shift from HRM as a bureaucratic "personnel management" operation to the development of discrete HRM functions and roles. HR managers have a real possibility to become the highly valued business partners they always wanted to be. Knowledge economy has an impact on all traditional HR department functions (for example, traditional recruitment and selection practices can block knowledge sharing among the groups or departments in firms organised according to the functional principle) and leads to completely new activities (strategic HRM, change and transformation management, knowledge management, development of leadership skills, etc.). According to experts, in the knowledge economy the role of the HRM department needs to be expanded both within and outside the organisation. The purpose of the study was to explore which specific areas of HRM require major changes. The authors have modified the Gloet model and applied it in the research. The model consits of four areas which are crucial in supporting knowledge creation and dissamination: roles, participation in value creation, leadership competence, and learning. In order to find out the impact of the knowledge economy on these four areas, a quantative analysis based on the questionnaire method was conducted in 2012. The research embraced 92 companies and included 160 respondents. The companies were selected randomly, and the study was based on the snowball principle. The objective of the study was to find out the respondents' approach to the impact of knowledge economy on the HRM department functions, roles, leadership, and the development of human capital. Therefore, the respondents consisted of the heads of human resource departments, HR managers, etc. The research demonstrated that: 1) the shift of roles and functions from bureaucratic to strategic is slow; 2) the HR department should focus on value-adding activities through the company's workforce. However, understanding and managing value creation is a challenging task; 3) concerning leadership, there is a shortage of effective HR leaders in Lithuanian companies. The respondents ranged the personal characteristics of a leader according to the current "portfolio" of their administrative, bureaucratic functions; 4) despite the fact that learning is a pivotal aspect in the knowledge economy, the research has indicated a gap between the actual and the required investments in human capital development. The HR departments are facing these four challenges now and will face them in the near future.

The paper deals with temporary work as a new form of employment in Lithuania. After the scientific literature and document analysis, systematization and comparison, there is presented a temporary work concept as well as its legal regulation in Lithuania and the European Union. The research reveals the results of the survey of temporary workers employed through temporary work agency.

The paper deals with temporary work as a new form of employment in Lithuania. After the scientific literature and document analysis, systematization and comparison, there is presented a temporary work concept as well as its legal regulation in Lithuania and the European Union. The research reveals the results of the survey of temporary workers employed through temporary work agency.

The paper deals with temporary work as a new form of employment in Lithuania. After the scientific literature and document analysis, systematization and comparison, there is presented a temporary work concept as well as its legal regulation in Lithuania and the European Union. The research reveals the results of the survey of temporary workers employed through temporary work agency.

The paper deals with temporary work as a new form of employment in Lithuania. After the scientific literature and document analysis, systematization and comparison, there is presented a temporary work concept as well as its legal regulation in Lithuania and the European Union. The research reveals the results of the survey of temporary workers employed through temporary work agency.