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Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Was ist neu? - Vorwort zur Neuauflage -- 1 Einführung: Weshalb Unternehmenskultur einen Unterschied macht -- 1.1 Kultur beeinflusst Kosten und Profitabilität -- 1.2 Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur -- 1.3 Kostenfaktor Unternehmenskultur -- 1.4 Kultur versus Strukturen, Prozesse und Systeme -- 1.5 Kulturveränderung als strategische Anpassung - die Perspektive dieses Buchs -- Teil I -- Teil I: Was Unternehmenskultur ist, wie sie entsteht und wie sie sich auswirkt -- 2 Was ist das überhaupt: Unternehmenskultur? -- 2.1 Eine schrittweise Annäherung -- 2.2 Kernelemente von "Unternehmenskultur" -- 2.3 Kultur gibt Orientierung und Sicherheit - manchmal zu viel -- 2.4 Lebenszyklen, Lebensabschnitte und Kulturbrüche -- 2.5 Was gestern noch richtig war, kann heute falsch sein -- 2.6 Die Notwendigkeit zur Überprüfung von Gewohnheiten -- 3 Das Sein und das Bewusstsein - Wie Unternehmenskulturen entstehen -- 3.1 Die Logik hinter scheinbaren Marotten -- 3.2 Wie unterschiedliche Branchenkulturen entstehen -- 3.3 Andere Geschäfte - andere Sitten -- 3.4 Auswirkungen auf das Change Management -- 3.5 Die persönliche Kulturkompatibilität -- 4 Subkulturen in Abteilungen, Bereichen und Standorten -- 4.1 Unterschiedliche Rollen, Interessen und Weltbilder -- 4.2 Lagerbildung und neuzeitliche Stammesfehden -- 4.3 Interkulturelle Konfliktpotenziale -- 5 Kulturdiagnose - Den »Charakter« eines Unternehmens erfassen -- 5.1 Das Bedürfnis nach Selbsterkenntnis -- 5.2 Die Problematik von Standardinstrumenten -- 5.3 Die Alternative: eine qualitative Kulturdiagnose -- 5.4 Kritische Selbstreflexion -- 5.5 Reibungsverluste und ihre Quantifizierung -- Teil II -- Teil II: Logik und Methodik der Kulturveränderung

Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- mybook -- Impressum -- Einleitung -- Teil I: -- Die Logik des ökonomischen Systems – Mehrwert durch Zusammenschlüsse -- 1 Übernahme, Merger, Fusion, Akquisition, Takeover, Integration: Was sich hinter den Begriffen verbirgt -- 1.1 Übernahme, Akquisition, Takeover -- 1.2 Aus Sicht der Mitarbeiter ist jede Übernahme feindlich -- 1.3 Rechtliche Hürden -- 1.4 Der "heilige" Stichtag des Closing -- 1.5 Der strategische Hintergrund -- 1.6 Nicht Rechenspiele bringen Synergien, nur die erfolgreiche Integration -- 2 Kapitalmarkt: Weshalb die Integration unter Zeitdruck steht -- 2.1 Kursentwicklungen im Zuge einer Fusion -- 2.2 Hoher Erwartungsdruck -- 2.3 Konsequenzen für das Integration-Management -- 2.4 Mut zum langfristigen Denken und Handeln -- 3 Synergieeffekte: Grund und zwingende Vorgabe für Fusionen -- 3.1 Echte und unechte Synergien -- 3.2 Synergien setzen Überschneidungen oder Ergänzungen voraus -- 3.3 Der tiefe Sturz in das Wertloch -- 3.4 Vorsicht, selbst gebaute Erwartungsfalle -- 3.5 Der Haken einer hohen Preisprämie -- 3.6 Realistische Festlegung der Synergieziele -- 3.7 Puffer einplanen -- 3.8 Prävention: Sich nicht in die Tasche rechnen -- 4 Die Phase der Verwundbarkeit möglichst kurz halten -- 4.1 Ein Fenster der Verwundbarkeit -- 4.2 Drohender Exodus -- 4.3 Verunsicherung der Kunden -- 4.4 Strategischer Frontalangriff -- 4.5 Gezielte Abwerbung von Leistungsträgern -- 4.6 Verunsicherte und genervte Führungskräfte sind leichte Beute -- 4.7 Gezielte Störung der Integration -- 4.8 Der einzige Ansatzpunkt zur Gegenwehr -- Teil II: -- Die Logik des sozialen Systems – Fusionen managen heißt Emotionen managen.

Hauptbeschreibung: Aus der Praxis für die Praxis. Anhand von 15 realen Fallstudien aus Konzernen, mittelständischen Unternehmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen erschließt das gut verständliche Buch das Thema Change Management. Ob Prozessoptimierung, Kulturveränderungen oder Sanierungen - die mit den Praxisbeispielen verknüpften Fragestellungen beleuchten das gesamte Spektrum von Veränderungsprojekten. Durch den konkreten Praxisbezug gelingt es dem Autor, die Materie anschaulich zu vermitteln und zur Entwicklung eigener Lösungen anzuregen. Biographische InformationenWinfried Bern

3.5 Die potenzierende Wirkung von Ermutigung und Entmutigung4 Ermutigung in der Praxis; 4.1 Nicht die Form zählt, sondern die Wirkung; 4.2 Voraussetzung ist eine gute Beziehung; 4.3 Weniger eine Technik als eine Haltung; 4.4 Direkte und indirekte Ermutigung; 4.5 Direkte Ermutigung; 4.6 Grenzen der Ermutigung; Teil II: Ermutigende Führung; 5 Der Nutzen ermutigender Führung; 5.1 Mehr Leistung und schnellere Anpassungsfähigkeit; 5.2 Mutpegel und Leistungsniveau anheben; 5.3 Kleine Wunder; 5.4 Entwicklungspotenziale nutzen; 5.5 Menschlicher und ökonomischer Nutzen