Search results

Inhaltsangabe:Einleitung: Aus statistischer Sicht enden, je nach angesetzten Messkriterien, zwischen 40% und 85% der Fusionen und Übernahmen mit einem Misserfolg. Erklärungsversuche sind zum einen in einer Reihe komplexer Planungsschritte und schwer kalkulierbarer Risiken sowie Entscheidungen mit hoher Tragweite, die bereits vor den eigentlichen Mergers Acquisitions notwendig sind, zu finden. Zum anderen sind die Interessen und das Einflussnahmepotential zahlreicher interner wie externer Stakeholder vollständig zu eruieren und zu bewerten, um alle Beteiligten von dem Vorhaben zu überzeugen und Widerstände zu minimieren. Im Verlauf von Mergers Acquisitions ist zudem ein großer Teil der organisatorischen Bereiche und Funktionen der Unternehmen einem massiven Veränderungsprozess unterworfen. Externe Spezialisten wie Rechtsanwälte, Steuerberater, Unternehmensberater und weitere transaktionsspezifische Sachverständige tragen ihren Teil zum Gelingen der Mergers Acquisitions Transaktion bei, erhöhen aber auch die Kosten und, bei nicht ausreichender Qualifikation und Erfahrung, die Risiken eines Misserfolgs. Doch weder die Vielzahl möglicher Risiko- und Fehlerquellen noch die technische und fachliche Komplexität der als Königsdisziplin der BWL geltenden Mergers Acquisitions scheinen einen derart hohen Anteil an Misserfolgen zu rechtfertigen. Neben den 'Hard Facts' wie der Nutzung entstehender Skaleneffekte im Massengeschäft und Verbundeffekten in der Auslastung von Anlagen gelten daher zunehmend auch die sogenannten 'Soft Facts' als bedeutende Kriterien für den Erfolg von Mergers Acquisitions. Ein weicher Faktor ist das Managen des Aufeinandertreffens heterogener Unternehmenstraditionen und Subkulturen, vor allem im Rahmen internationaler Mergers Acquisitions. Des Weiteren ist die erhöhte Fluktuation von Schlüsselressourcen und Führungskräften, ausgelöst durch persönliche und finanzielle Unsicherheit, Demotivation oder Unzufriedenheit zu den weichen Faktoren zu zählen. Die interne und externe Unternehmenskommunikation und der Umgang mit Schlüsselkunden und Schlüssellieferanten seien an dieser Stelle als abschließende Beispiele weicher Erfolgsfaktoren genannt. Empirische Studien und Umfragen unter Top-Managern geben das Unterschätzen unternehmenskultureller Einflüsse als Hauptursache für das Scheitern von Mergers Acquisitions an. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zunächst einen umfassenden Überblick in das wirtschaftswissenschaftliche Gebiet der Mergers Acquisitions sowie in den Bereich der Unternehmenskultur zu erhalten und dabei insbesondere deren Interdependenzen und Schnittstellen aufzuzeigen. Darauf aufbauend soll die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Mergers Acquisitions bewertet werden. Um zu einer fundierten Bewertung zu gelangen und um einen einseitigen Analyseansatz zu vermeiden, erfolgt die Untersuchung aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Perspektiven. Die in dieser Arbeit 'Bottom Up' genannte Perspektive umschreibt dabei einen Blickwinkel, der ausgehend von den einzelnen Phasen und Arbeitsschritten einer Mergers Acquisitions Transaktion, auf mögliche kulturverändernde oder -beeinflussende Tätigkeiten gerichtet ist. Die 'Top-Down'-Perspektive lenkt den Blickwinkel auf die Unternehmenskultur als eigenen Forschungsgegenstand. Dabei sollen Rückschlüsse hergestellt werden, ob und wie die drei Forschungsgegenstände Subkulturen, Landeskulturen und Firmentraditionen eine Situation des kulturellen Wandels innerhalb einer Organisation beeinflussen können. Resultat dieser Arbeit ist eine fundierte Bewertung der Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Mergers Acquisitions, sowie Handlungsempfehlungen zum Umgang mit der Unternehmenskultur im Rahmen von Mergers Acquisitions.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Problemstellung1 2.Zielsetzung2 3.Aufbau der Arbeit2 4.Unternehmenskultur - Begriffsdefinition und Probleme bei der Messung4 4.1Definitionsansätze zur Unternehmenskultur4 4.2Die Messbarkeit der Unternehmenskultur6 5.Mergers Acquisitions - Begriffsdefinition und Abgrenzung8 5.1Definition und Teilbereiche von Mergers Acquisitions8 5.2Mergers10 5.3Acquisitions10 5.4Kooperationen11 6.Globale Fusionswellen11 7.Merger Endgames12 8.Exemplarischer Ablauf einer Mergers Acquisitions Transaktion14 8.1Planungsphase14 8.1.1Vorarbeiten und Ablaufplanung15 8.1.2Planung rechtlicher und steuerlicher Parameter16 8.1.3Corporate Governance16 8.1.4Die Bedeutung der Konsolidierungsstrategie17 8.2Durchführungsphase17 8.2.1Vorvertragliche Aspekte18 8.2.2Vertragsgestaltung19 8.2.3Due Diligence19 8.2.3.1Cultural Due Diligence20 8.2.3.2Human Resources Due Diligence23 8.2.4Integrationsarten24 8.2.5Kulturbezogenes Integrationsdesign25 8.2.5.1Entwicklung eines Kulturkonzepts26 8.2.5.2Entwicklung einer Toolbox27 8.2.5.3Bestimmung der Change Community27 8.2.5.4Abstimmung des Kommunikationsplans27 8.3Implementierungsphase29 8.3.1Integrationsmanagement29 8.3.2Umsetzung von Synergien30 8.3.3Integrationsgeschwindigkeit30 8.3.4Merger Syndrom31 8.3.5Personelle Integration32 8.3.5.1Betriebsänderungen32 8.3.5.2Veränderung der Arbeitsumgebung33 8.3.5.3Personalmaßnahmen33 8.3.6Kulturelle Integration34 8.3.6.1Ausarbeitung des Leitbilds35 8.3.6.2Engagement der Führungskräfte36 8.3.6.3Einbindung von Kernmitarbeitern37 8.3.6.4Umsetzung des Kommunikationsplans38 8.3.6.5Aussteuern der Mitarbeiter40 8.3.6.6Schaffung einer nachhaltigen Veränderungskultur42 8.3.6.7Diversity Management43 9.Unternehmenskulturelle Einflüsse auf Mergers Acquisitions44 9.1Einflüsse durch Subkulturen44 9.2Einflüsse durch Landeskulturen46 9.3Einflüsse durch Unternehmenskulturen und Firmentraditionen50 10.Ergebnis und Zusammenfassung54 11.Ausblick und weitere Forschungsfelder56 12.Quellen58Textprobe:Textprobe: Kapitel 8.2.5, Kulturbezogenes Integrationsdesign: Vorbereitend auf die kulturelle Integration und abgestimmt auf die Integrationsart findet ein kulturbezogenes Integrationsdesign statt. Dieses setzt auf den Erkenntnissen der Cultural Due Diligence auf und umfasst gemeinsame Aufgaben der Transaktionspartner zur Koordination des Integrationsverlaufs und zur Sicherstellung des Integrationserfolgs. Es werden wesentliche Entscheidungen für das neue Unternehmen getroffen, ein herausforderndes Anspruchsniveau bildet sich heraus und im günstigsten Fall entsteht ein loyales, homogen ausgerichtetes und motiviertes Führungsteam. Das Integrationsdesign hat in den erfolgskritischen ersten 100 Tagen der Implementierung große Bedeutung für das Gelingen von MAs. In der Praxis stellen Manager jedoch oft erst im Nachhinein fest, dass dem Integrationsdesign eine größere Bedeutung hätte zugeschrieben werden müssen. Zu den kulturbezogenen Aufgaben der Designphase zählen die Entwicklung eines Kulturkonzepts, die Erstellung einer Toolbox, das Festlegen der Change Community sowie die Erstellung und Abstimmung des Kommunikationsplans. 8.2.5.1, Entwicklung eines Kulturkonzepts: Umfang und Intensität der Maßnahmen im Kulturkonzept sind abhängig von der Transaktionsart und von der Varianz der bestehenden Kulturen. Das Kulturkonzept legt daher den Grad der kulturellen Veränderung fest. Für die Konsolidierung von ausgeprägt heterogenen Unternehmenskulturen enthält das Kulturkonzept besonders umfangreiche und weitreichende Maßnahmen. Das Top-Management legt Vision, Werte- und Verhaltenskodizes, Leitlinien, Grad der Mitarbeiterpartizipation und Kommunikationsrichtlinien fest. Ziel ist ein möglichst großer Konsens aller Beteiligten. Das Kulturkonzept kann dennoch an einigen Stellen bewusst provozieren, um dadurch zum Umdenken anzuregen. Harmonisieren beide Unternehmenskulturen weitgehend miteinander, werden im Kulturkonzept dagegen lediglich klare Verhaltensanforderungen definiert und Prozessabläufe modifiziert. In diesen Fällen ist es zunächst primär auf die Beobachtung der gemeinsamen Entwicklung ausgelegt. Die Vorgesetzten sind dazu angehalten, mit Nachdruck für die Einhaltung der Vorgaben zu sorgen. Das Kulturkonzept dient zudem der Ermittlung und Bewertung möglicher Risiken. Es werden proaktive Maßnahmen festgelegt um die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken zu reduzieren und reaktive Maßnahmen um das Schadensausmaß zu verringern. Zur Vermeidung unerwarteter Komplikationen kann zusätzlich ein Eskalationsmanagementprozess enthalten sein. Die Prinzipien und Verhaltenserwartungen des Kulturkonzepts sollten in die Leistungsbewertung des Managements und der Mitarbeiter einfließen, um den Prozess dauerhaft im Bewusstsein der Organisation zu verankern und die Kulturveränderung nachhaltig und effizient zu gestalten. 8.2.5.2, Entwicklung einer Toolbox: Die Toolbox enthält die wichtigsten Instruktionen, Botschaften, Informationsmaterialien, Sprachregeln und Kernstrategien für das Management und für ausgewählte Multiplikatoren der Change Community. Für einen reibungslosen Rollout des Kulturkonzepts stellt die Toolbox eine abgestimmte Vorgehensweise und einheitliche Methoden sicher. Somit wird einerseits für einen identischen Informationsstand und größtmögliche Akzeptanz im Management gesorgt. Andererseits werden Risiken eines missglückten Starts reduziert und möglichen Missverständnissen bezüglich Zuständigkeiten, Abläufen und Inhalten vorgebeugt. 8.2.5.3, Bestimmung der Change Community: Zur Unterstützung des kulturellen Wandels wird frühzeitig eine breite Basis an besonders fähigen Kernmitarbeitern und Managern - die sogenannte Change Community - benannt, die vorab Informationen erhält und in Workshops darauf vorbereitet wird, den kulturellen Wandel zu unterstützen. Durch anerkennende Gestaltung des Selektionsprozesses und finanzielle Honorierung wird die Change Community motiviert, die neue Kultur zu prägen, Unsicherheiten abzubauen und eine Stimmung des Aufbruchs zu verbreiten. Begleitend zu den Tätigkeiten der Change Community werden Großveranstaltungen geplant, um den Botschaften Nachdruck zu verleihen und die Effizienz der Implementierungsmaßnahmen zu erhöhen. Basis für die Aufgaben der Community und Inhalte der Veranstaltungen ist ein einheitlicher Kommunikationsplan. 8.2.5.4, Abstimmung des Kommunikationsplans: Der Kommunikationsplan verfolgt eine Kommunikationsstrategie. Er dient der Koordination des Einsatzes von Kommunikationsinstrumenten, Kommunikationsmedien und Kommunikationskanälen sowie der Bestimmung der internen und externen Zielgruppen. Kommunikationsinhalte und Kommunikationszeitpunkte werden zielgruppenspezifisch festgelegt. Der Kommunikationsplan enthält zudem Meilensteine für strategisch wichtige Botschaften und für das Einholen und Auswerten von Feedback. Die Eignung bereits existierender Medien und Informationskanäle wird geprüft und Zusatzbedarf ermittelt. Überlegungen zu möglichen Kommunikationsstörungen werden getätigt und geeignete Gegenmaßnahmen in die Kommunikationsstrategie integriert. Der Kommunikationsplan vermittelt die Vision und das Leitbild sowie die Ziele und die Gründe des Kulturwandels. Die Botschaften sind daher glaubwürdig zu gestalten. Der Kommunikationsplan bietet Perspektiven, schafft Transparenz und stellt die Motivation nach anfänglicher Unsicherheit wieder her. Eine einheitliche Sprachregelung und klare Kernbotschaften sorgen für eine synchronisierte Vorgehensweise. Spezifische Instrumente für die Kommunikation sind unter anderem Change Stories, Blogs, Chats, Roadshows, Kaminrunden oder Videobotschaften. Onlineplattformen mit FAQs, Newsletter und Pressemitteilungen können mit vorgenannten Instrumenten kombiniert werden. Der Kommunikationsplan ist langfristig ausgelegt und bietet Feedbackmöglichkeiten. Für aktives Feedback eignen sich Review Workshops und Diskussionsrunden. Passives Feedback wird durch aufmerksames Verfolgen von Presse- und Medieninformationen ermittelt. Eine Überarbeitung des Kommunikationsplans ist erforderlich, sobald sich einzelne Maßnahmen oder Instrumente als ineffektiv erweisen oder unerwartete Reaktionen von einzelnen Zielgruppen ein Handeln notwendig machen. Aufgabe des Managements ist es, für Nachhaltigkeit zu sorgen, indem konsequent steuernde und korrigierende Maßnahmen implementiert werden. Ein weiteres Arbeitspaket zur Erstellung des Kommunikationsplans ist die rechtzeitige Durchführung einer umfassenden Stakeholderanalyse. Die Integration externer Stakeholder in die Kommunikationsplanung minimiert Risiken wie Kundenabwanderungen oder Preiserhöhung durch Lieferanten. Die Kommunikation an die Kunden erfordert dabei eine besonders sensible Planung, da sie MAs häufig als Risiko für die bestehende Geschäftsverbindung ansehen. Die sorgfältige Ausarbeitung eines Kommunikationsplans wirkt Risiken wie dem Zurückhalten von Investitionen, Kundenabwanderungen, Vertragskündigungen sowie damit verbundenen Absatzeinbrüchen entgegen. Herausforderung des Kommunikationsplans ist es, jede einzelne Zielgruppe von den positiven Aspekten der MA-Transaktion zu überzeugen. Dazu erfolgt eine zielgruppenspezifische Differenzierung der Kommunikationsbotschaften. Gleichzeitig ist jedoch auf die Wahrung der inhaltlichen Kohärenz dieser Botschaften zu achten.