Suchergebnisse

In den letzten Jahren ist die Dynamik in den Energiemärkten weiter angestiegen. Sinkende Gewinnmargen, steigende Beschaffungs- und Erzeugungskosten, steigende Wechselbereitschaft und zunehmende Unzufriedenheit der Kunden ? dies sind nur einige der Herausforderungen, mit denen die deutschen Energieversorger konfrontiert werden. Ausgehend von zunehmenden Beschaffungs- und Vertriebskosten sowie steigenden Kundenanforderungen besteht für die Energieversorgungsunternehmen (EVU) ein zentrales Problem im effizienten Management der Kosten, um auf der Vertriebsseite die Dienst- und Serviceleistungen zu marktorientierten und wettbewerbsfähigen Preisen anbieten zu können. Neben neuen Beschaffungs- und Vertriebsstrategien sind detaillierte kosten- und erlösbezogene Informationen, insb. für die interne Steuerung, von Bedeutung. Bei der Bewertung neuer Geschäftsfelder und Produkte sind eine genaue Analyse, Planung und Steuerung der Kosten und Erlöse Voraussetzung für den Markterfolg der EVU. Den neuen Anforderungen im Zuge der Liberalisierung wird die traditionelle Kostenrechnung nicht mehr gerecht. Eine Erweiterung um Aspekte des strategischen Kostenmanagements ermöglicht die Schaffung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotenzialen sowie die frühzeitige Gestaltung von Produkten und Prozessen. Das vorliegende Buch gibt zunächst einen Überblick über die energiewirtschaftlichen Rahmenbedingungen und stellt die aktuelle Wettbewerbssituation sowie die Marktstruktur in Deutschland dar. Es folgt eine Abgrenzung der Ausgestaltungsformen der Kostenrechnung und des strategischen Kostenmanagements. Anschließend wird eine Auswahl bisheriger empirischer Studien zum Anwendungsstand von Kostenrechnung und strategischem Kostenmanagement zusammenfassend dargestellt. In einem weiteren Schritt wird aus den Lücken des aktuellen Forschungsstandes die Notwendigkeit einer branchenbezogenen Untersuchung in der Energiewirtschaft abgeleitet. Der Hauptteil des Buches widmet sich den Ergebnissen der empirischen Untersuchung.Ausgehend von einer Einschätzung des Unternehmensumfelds werden in dieser Studie relevante Controllinginstrumente für den Vertriebsbereich eines EVU abgeleitet sowie der Anwendungsstand, mögliche Ausgestaltungsformen und Problemfelder von Kostenrechnungsinstrumenten und Methoden des strategischen Kostenmanagements analysiert. Dabei wird eine Kategorisierung hinsichtlich der Unternehmensgröße, der Tarifkomplexität, der Umfeldeinschätzung sowie der Umsatzrendite vorgenommen. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse aus der Studie zusammengefasst.

Inhaltsangabe: Gang der Untersuchung: Die Umgestaltung der energierechtlichen Rahmenbedingungen hat seit dem Jahr 1998 zu tiefgreifenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt geführt. Die deutschen Energieversorgungsunternehmen (EVU) stehen durch die Öffnung der Energiewirtschaft einem Markt mit steigender Dynamik gegenüber. Damit die Unternehmen in diesem Umfeld bestehen können, müssen Chancen und Risiken rechtzeitig erkannt und entsprechende Strategien abgeleitet werden. Entwicklungen wie steigende Brennstoffkosten und Großhandelspreise für Strom und Gas führen bei den EVU zu zusätzlichen Beschaffungskosten. Preisstrukturen aus der Beschaffung können jedoch nicht mehr nahezu risikolos an die Endkunden weitergegeben werden. Des Weiteren zeigen Untersuchungen, dass ein Wettbewerb um die Kunden entstanden ist. Bspw. wechselten 2007 annähernd 20% der Kunden den Gasanbieter. Ausgehend von den gestiegenen Beschaffungskosten besteht für die EVU ein zentrales Problem im effizienten Management der Kosten, um auf der Vertriebsseite die Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten zu können. Neben neuen Beschaffungs- und Vertriebsstrategien sind detaillierte kosten- und erlösbezogene Informationen, insb. für die interne Steuerung, von Bedeutung. Bei der Bewertung neuer Geschäftsfelder und Produkte sind eine genaue Analyse, Planung und Steuerung der Kosten und Erlöse Voraussetzung für den Markterfolg der EVU. Diese Arbeit hat daher zum Ziel, den Anwendungsstand von Kostenrechnung und Methoden des strategischen Kostenmanagements in deutschen EVU empirisch zu analysieren sowie die Instrumente bzw. Methoden auf Eignung zur effizienten Steuerung der Kosten zu prüfen. Nachfolgend sollen der Aufbau dieser Arbeit sowie die Inhalte der jeweiligen Kapitel dargestellt werden. Die Problemstellung verlangt zunächst eine Klärung der energiewirtschaftlichen Rahmenbedingungen. In Kap. 2 sollen die Entwicklungen und Veränderungen ab Einführung des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) von 1998 innerhalb der deutschen Energiewirtschaft näher dargestellt werden. In diesem Zusammenhang soll kurz die Wettbewerbssituation in Deutschland erläutert werden. Ein Überblick über die heutige Marktstruktur soll außerdem zeigen, wie viele EVU in den Sparten Strom und Gas tätig sind. Zum weiteren Verständnis sollen in Kap. 3 die Begriffe der Kostenrechnung und des strategischen Kostenmanagements abgegrenzt werden. Ein jeweiliger Überblick über die Ausgestaltungsformen der Kostenrechnung und des strategischen Kostenmanagements soll eine Grundlage für die folgenden Kapitel legen. Darüber hinaus sollen die Kostenrechnung und das strategische Kostenmanagement in die Unternehmensrechnung sowie in das Controllingsystem eines Unternehmens eingeordnet werden. Anschließend soll eine Auswahl bisheriger empirischer Studien zum Anwendungsstand von Kostenrechnung und strategischem Kostenmanagement zusammenfassend dargestellt werden. In einem weiteren Schritt soll aus den Lücken des aktuellen Forschungsstandes die Notwendigkeit einer branchenbezogenen Untersuchung in der Energiewirtschaft abgeleitet werden. Im Hauptteil der Arbeit soll im Rahmen einer empirischen Studie der aktuelle Stand der Anwendung von Kostenrechnung und strategischem Kostenmanagement in deutschen EVU untersucht werden. Dazu werden zunächst in Kap. 4 der konzeptionelle Bezugsrahmen der Studie sowie die Untersuchungsmethode, der Aufbau des Fragebogens und die Struktur der teilnehmenden EVU erläutert. Anschließend sollen in den Kapiteln 5 und 6, gegliedert nach Kostenrechnung und strategischem Kostenmanagement, die jeweiligen Instrumente bzw. Methoden erläutert und hinsichtlich möglicher Ausgestaltungsformen sowie notwendiger Modifikationen analysiert werden. Dies soll unter Zuhilfenahme aktueller Literatur geschehen. Die Unterkapitel zu den einzelnen Instrumenten der Kostenrechnung orientieren sich an folgender Struktur: -Aufgaben, Aufbau und Ausgestaltung -Besonderheiten in EVU Abschließend werden die Umfrageergebnisse zur Kostenrechnung in EVU zusammengefasst dargestellt, um so den Anwendungsstand der Instrumente vergleichen sowie die Differenziertheit des Kostenrechnungssystems analysieren zu können. Da bei der Studie die Ausgestaltungsformen und Anwendungsgebiete sowie die Vor- und Nachteile der Methoden des strategischen Kostenmanagements von besonderem Interesse sind, werden die diesbezüglichen Ergebnisse in Zusammenhang mit den Methoden dargestellt: -Ziele und Merkmale der Methode -Besonderheiten der Methode in EVU -Umfrageergebnisse zur jeweiligen Methode Im Anschluss an die Ausführungen zur Kostenrechnung und zum strategischen Kostenmanagement soll in Kap. 7 ein Fazit der vorliegenden Studie gezogen werden. Neben einem daraus resultierenden weiteren Forschungsbedarf sollen Handlungsempfehlungen für die Anwendung von Kostenrechnungsinstrumenten und Kostenmanagementmethoden gegeben werden. Abschließend sollen in Kap. 8 die wesentlichen Eckpunkte und Ergebnisse der Arbeit thesenförmig zusammengefasst werden.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltliche GliederungII AbbildungsverzeichnisV TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX 1.Problemstellung und Gang der Untersuchung1 2.Energiewirtschaftliche Rahmenbedingungen in Deutschland4 2.1Liberalisierung und Regulierung der Energiemärkte4 2.2Struktur des Strom- und Gasmarktes6 3.Theoretische Grundlagen von Kostenrechnung und strategischem Kostenmanagement9 3.1Kostenrechnung9 3.2Strategisches Kostenmanagement12 3.3Kostenrechnung und strategisches Kostenmanagement als Teil der Unternehmensrechnung und eines Controllingsystems14 3.4Empirische Studien zum Anwendungsstand von Kostenrechnung und strategischem Kostenmanagement16 3.5Notwendigkeit einer empirischen Untersuchung19 4.Konzeption und Phasen der empirischen Untersuchung19 4.1Erarbeitung eines konzeptionellen Bezugsrahmens19 4.2Untersuchungsmethodik22 4.3Untersuchungsvariablen und Aufbau des Fragebogens24 4.4Gütekriterien und statistische Methoden30 4.5Charakterisierung der teilnehmenden EVU31 5.Kostenrechnung im Vertrieb von EVU36 5.1Vollkostenrechnung36 5.1.1Vollkostenrechnung zu Istkosten36 5.1.1.1Aufgaben, Aufbau und Ausgestaltung36 5.1.1.2Besonderheiten in EVU37 5.1.2Vollkostenrechnung zu Plankosten38 5.1.2.1Aufgaben, Aufbau und Ausgestaltung38 5.1.2.2Besonderheiten in EVU41 5.2Teilkostenrechnung41 5.2.1Aufgaben, Aufbau und Ausgestaltung41 5.2.2Besonderheiten in EVU44 5.3Umfrageergebnisse zur Kostenrechnung46 6.Strategisches Kostenmanagement im Vertrieb von EVU49 6.1Prozesskostenrechnung49 6.1.1Ziele und Merkmale der Prozesskostenrechnung49 6.1.2Besonderheiten der Prozesskostenrechnung in EVU53 6.1.3Umfrageergebnisse zur Prozesskostenrechnung54 6.2Target Costing57 6.2.1Ziele und Merkmale des Target Costing57 6.2.2Besonderheiten des Target Costing in EVU62 6.2.3Umfrageergebnisse zum Target Costing66 6.3Life Cycle Costing71 6.3.1Ziele und Merkmale des Life Cycle Costing71 6.3.2Besonderheiten des Life Cycle Costing in EVU74 6.3.3Umfrageergebnisse zum Life Cycle Costing78 7.Fazit und Ausblick80 8.Thesenförmige Zusammenfassung83 Literaturverzeichnis87 Verzeichnis der Monographien und Beiträge in Sammelwerken87 Aufsätze und Zeitschriftenartikel91 Anhang A – EmailsXII A.1Erste EmailXII A.2Erinnerungs-EmailXIII A.3Verlängerungs-EmailXIV Anhang B – FragebogenXVI B.1Aufbau des FragebogensXVI B.2OnlinefragebogenXVII Anhang C – AuswertungXXVIII C.1Weitere empirische ErkenntnisseXXVIII C.1.1Zur Charakterisierung der teilnehmenden EVUXXVIII C.1.2Zur KostenrechnungXXXIII C.1.3Zum strategischen KostenmanagementXXXVI C.1.4Zur ProzesskostenrechnungXXXVIII C.1.5Zum Target CostingXLI C.1.6Zum Life Cycle CostingXLIV C.1.7Zu den abschließenden FragenXLVIII C.2Auswertung mit Kategorisierung bzgl. der Unternehmensgröße, der Tarifkomplexität und der UmfeldeinschätzungXLIX C.3Benchmark auf Basis der UmsatzrenditeLVITextprobe:Textprobe: Kapitel 4.1, Erarbeitung eines konzeptionellen Bezugsrahmens: Eine empirische Untersuchung dient der Erhebung von Daten bzw. Informationen über einen Teilaspekt der Realität. Neben Erhebungsinstrumenten wie der Beobachtung und dem Experiment stellt die Befragung das bedeutendste Instrument dar. In den folgenden Kapiteln wird entsprechend der Grundfragen der empirischen Forschung dargestellt, was, wie und warum erfasst werden soll. Dabei werden in diesem Abschnitt das Ziel und der Untersuchungsgegenstand konkretisiert sowie anschließend die gewählte Untersuchungsmethodik, der Aufbau des Fragebogens und die Untersuchungsvariablen erläutert. Seit der Liberalisierung der Energiemärkte werden in Wissenschaft und Praxis intensiv die Auswirkungen auf die EVU diskutiert. An vielen Stellen ist die Rede von einem intensiven Wettbewerb auf den Energiemärkten und einem stark steigenden Kostendruck bei den Energieversorgern. Unabhängig von den energiewirtschaftlichen Rahmenbedingungen existieren, als Reaktion auf einen gestiegenen Kostendruck, zahlreiche Beiträge über die Anwendung und Weiterentwicklung von Kostenrechnungsinstrumenten sowie Kostenmanagementmethoden. Dabei liegt der Schwerpunkt auf einer stärkeren Kundenorientierung der Kostenrechnung sowie einer verbesserten Kostensteuerung durch Methoden des strategischen Kostenmanagements. Im voranstehenden Kapitel wurde bereits herausgestellt, dass zahlreiche branchenübergreifende Studien, i. d. R. bei größeren Unternehmen, über die Anwendung von Kostenrechnung und Kostenmanagement durchgeführt wurden. Das Ziel dieser Untersuchung besteht daher darin, einen branchenspezifischen Überblick über den Anwendungsstand von Kostenrechnung und strategischem Kostenmanagement in allen deutschen EVU zu liefern. Zur Konkretisierung des Untersuchungsgegenstandes werden die traditionellen Kostenrechnungsinstrumente von den modernen Methoden des Kostenmanagements abgegrenzt. Im Rahmen der Kostenrechnung sollen, neben der Ausgestaltung des Kostenrechnungssystems, die Kostenrechnungszwecke analysiert werden. Beim implementierten Kostenmanagementsystem stehen neben der Ausgestaltung der Prozesskostenrechnung, des Target Costing sowie des Life Cycle Costing, die Bewertung der Vor- und Nachteile bzw. der Zielerreichung und möglicher Probleme im Vordergrund. Die Ausgestaltung des Kostenrechnungs- und -managementsystems wird wie in der Studie von Kajüter (2005) von internen und externen Kontextfaktoren abhängig gemacht. Für diese Untersuchung wurden die Unternehmensgröße, Marktstufe, Produkt- bzw. Tarifkomplexität und der Unternehmenserfolg als interne sowie u. a. die empfundene Wettbewerbsdynamik und der Kostendruck als externe Kontextfaktoren ausgewählt. Die nachfolgenden, aus bisherigen Studien und aktueller Literatur sowie Diskussionen und eigenen Überlegungen entstandenen, Arbeitshypothesen sollen anhand der Untersuchungsergebnisse überprüft werden. Auf diesem Wege sollen mögliche Verbesserungspotenziale sowie Entwicklungen und Ansatzpunkte für die weitere Forschung herausgearbeitet werden. A1. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Differenziertheit des Kostenrechnungssystems. A2. Eine kundenorientierte Ausrichtung der Kostenrechnung ist von besonderer Bedeutung. A3. EVU mit einer hohen Tarifkomplexität setzen verstärkt tarifbezogene Kostenrechnungsinstrumente ein. A4. Die Methoden des strategischen Kostenmanagements sind im Vergleich zu anderen Branchen noch unterdurchschnittlich verbreitet. A5. Das Life Cycle Costing wird im Vergleich zum Einsatzgrad der Prozesskostenrechnung und des Target Costing weniger angewandt. A6. Der Einsatz von den wettbewerbsorientierten Methoden des strategischen Kostenmanagements hängt positiv von der empfundenen Wettbewerbsintensität ab. A7. Erfolgreiche EVU haben ein stärker differenziertes Kostenrechnungs- und Kostenmanagementsystem. Die Grundgesamtheit der Studie bilden die Versorgungs- bzw. Vertriebsunternehmen aus der Energiewirtschaft. Da der Großteil der EVU sowohl Strom als auch Gas vertreibt, kann davon ausgegangen werden, dass die 860 angeschriebenen Unternehmen einen repräsentativen Teil der deutschen Strom- und Gaswirtschaft darstellen. Mit einer, von PwC zur Verfügung gestellten, Datenbank konnten gezielt die Mitarbeiter aus dem Controllingbereich der Unternehmen angeschrieben werden. Fehlende bzw. falsche E-Mail-Adressen wurden durch Telefonate oder die Internetauftritte der EVU ergänzt. Untersuchungsmethodik: Bei der Wahl der Befragungsmethodik ergeben sich folgende Differenzierungsmöglichkeiten. Neben einer Unterscheidung in schriftliche und mündliche Befragung können Dimensionen wie Anwesenheit des Interviewers und Grad der Standardisierung einer Erhebung differenziert werden. Im Rahmen dieser Studie wurde eine Online-Befragung durchgeführt. Entsprechend der Dimensionen handelt es sich um eine schriftliche Befragung ohne Anwesenheit des Interviewers. Um die Befragung für alle Teilnehmer identisch zu gestalten, wurden Wortlaut und Abfolge der Fragen in Form eines standardisierten Fragebogens eindeutig vorgegeben. Online-Befragungen können weiter nach dem verwendeten Netzdienst wie WWW, Email oder Chat unterschieden werden. Befragungen in Chatrooms entsprechen vom Grundgedanken her einem Interview, was bei 860 zu befragenden Unternehmen zu zeitaufwendig gewesen wäre. Von einer Befragung durch Emails wurde aufgrund des mittlerweile großen und kostengünstigen Angebots an Web-Surveys abgesehen. Web-Surveys sind gekennzeichnet durch einen Fragebogen, welcher als Programm auf einem Web-Server ausgeführt wird. Es wird ermöglicht, allen Teilnehmern den Fragebogen als einfaches und einheitliches Formular in einem Web-Browser darzustellen. Für diese Studie wurde die, von der Globalpark GmbH angebotene, Software EFS Survey verwendet. Mit diesem Programm können der Fragebogen angelegt, die Umfrage durchgeführt, Statistiken über die Teilnahme eingesehen sowie die gewonnenen Daten für eine Auswertung in Excel vorbereitet werden. Für die gewählte Befragungsform sprachen vor allem eine stärker empfundene Anonymität sowie eine erhöhte Bereitschaft zu ehrlichen Angaben. Es war zudem möglich die bundesweit verstreuten Teilnehmer kostengünstig und gleichzeitig zu erreichen. Die Teilnehmer selbst hatten die Möglichkeit den Fragebogen zu einer für sie günstigen Zeit und Situation auszufüllen. Bei einer computergestützten Befragung bietet sich eine Integration verschiedener Medientypen wie Schrift, Ton, Bild oder Film an. Um jedoch lange Ladezeiten und damit höhere Abbruchquoten zu vermeiden, wurde sich auf eine einfache Darstellung mit Schrift und einem themenbezogenen Bild beschränkt. Ein zentraler Nachteil schriftlicher Untersuchungen besteht in einer unkontrollierten Erhebungssituation bzw. darin, dass man nicht weiß, wer den Fragebogen letztendlich ausfüllt. Dieses Problem konnte im Wesentlichen durch die Liste mit konkreten Ansprechpartnern beseitigt werden. Jedoch bestand letztendlich keine Garantie, dass nicht ein Kollege oder eine Kollegin die Fragen beantwortete. Ausgehend von der zeitlichen Befristung dieser Arbeit und weiteren finanziellen Restriktionen wurde eine einmalige Befragung innerhalb von sechs Wochen durchgeführt. Dieses Vorgehen entspricht einer Querschnittsuntersuchung, in welcher die Unternehmen einmalig zu aktuell angewandten bzw. für die Zukunft geplanten Instrumenten befragt wurden. Um etwaige Verständnisprobleme bzw. Schwächen des Fragebogens zu beseitigen, wurden vor Beginn der Untersuchung zwei Pretests durchgeführt. Im Anschluss an die Entwicklung des Fragebogens wurde dieser im Sinne eines Experten-Pretests den wissenschaftlichen Mitarbeitern des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Umweltwirtschaft und Controlling der Universität Duisburg-Essen vorgestellt und anschließend bzgl. des Inhalts und eventueller Verbesserungspotenziale diskutiert. Nach einer Überarbeitung des Fragebogens in Abstimmung mit PwC wurde ein Zielgruppenpretest bei 9 EVU bzw. 1% der Stichprobe durchgeführt. Nach weiteren Verbesserungen und Anpassungen des Umfangs konnte die Konzeption des Fragebogens für abgeschlossen erklärt werden.

The development of European power markets is highly influenced by integrated electricity and heat systems. Therefore, decarbonization policies for the electricity and heat sectors, as well as numerical models that are used to guide such policies, should consider cross-sectoral interdependencies. However, although many model-based policy assessments for the highly interconnected European electricity system exist, international studies that consider interactions with the heat sector are rare. In this contribution, we systematically study the potential benefits of integrated heat and power systems by conducting a model comparison experiment. Five large-scale market models covering electricity and heat supply were utilized to study the interactions between a rather simple coal replacement scenario and a more ambitious policy that supports decarbonization through power-to-heat. With a focus on flexibility provision, emissions reduction, and economic efficiency, although the models agree on the qualitative effects, there are considerable quantitative differences. For example, the estimated reductions in overall CO2 emissions range between 0.2 and 9.0 MtCO2/a for a coal replacement scenario and between 0.2 and 25.0 MtCO2/a for a power-to-heat scenario. Model differences can be attributed mainly to the level of detail of CHP modeling and the endogeneity of generation investments. Based on a detailed comparison of the modeling results, implications for modeling choices and political decisions are discussed.