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International audience ; La crise sanitaire que vous traversons actuellement met en évidence à la fois l'importance desstructures publiques pour l'organisation de la vie sociale et économique de nos pays et de leurshabitants, mais aussi les limites et insuffisances dans leurs modes actuels de fonctionnement. Ainsi,le Covid 19 illustre plusieurs types de problématiques, d'un point de vue du management public,auxquelles des modes adaptés de pilotage des politiques locales pourraient répondre.

International audience ; Les récentes élections locales ont amené, ou vont le faire, à ce que de nouveaux élus, qu'ils soient d'ailleurs sortants ou arrivants, soient désignés à la tête des communes et des structures intercommunales. Le temps de la campagne politique, et des joutes associées, laissent alors la place à la gestion locale, qu'elle soit stratégique ou opérationnelle. Or, parfois, dans la pratique locale, ces deux temps peuvent être dissociés, la campagne politique réalisée en amont n'ayant que peu d'influences sur la gestion effective de la collectivité. Pourtant, le plan de mandat, même s'il n'est pas formalisé en tant que tel, peut constituer un moyen de mise en relation et en action des propositions réalisées par les candidats avec la gestion opérationnelle de la collectivité. Il constitue en effet une somme d'actions projetées, plus ou moins organisée, par les futurs élus vis-à-vis de la population. Il représente aussi un engagement de la nouvelle équipe sur la période du mandat, et donne du sens aux engagements pris. Le plan de mandat fixe ainsi l'ambition de la nouvelle équipe, définie comme la représentation idéale et souhaitée de la collectivité, comme une projection formalisant une dynamique collective, ou encore comme une vision de l'action locale au regard d'un contexte donné. Il annonce de ce fait le positionnement de la collectivité sur un temps long en lien avec son territoire.

International audience ; La crise sanitaire que nous traversons actuellement met en évidence à la fois l'importancedes structures publiques pour l'organisation de la vie sociale et économique de nos payset de leurs habitants, mais aussi les limites et insuffisances dans leurs modes actuels defonctionnement. Ainsi, le Covid-19 illustre plusieurs types de problématiques, d'unpoint de vue du management public, auxquelles des modes adaptés de pilotage des politiqueslocales pourraient répondre.

International audience ; Dans un environnement très contraignant, et compte tenu des fortes mutations, notamment sociétales, la dynamique d'innovation s'impose progressivement dans l'agenda politique et administratif des organisations publiques locales. Dans ce contexte, les innovations publiques locales, au caractère polymorphe ou multidimensionnel, sont aujourd'hui promues, tant au niveau de l'État que sur le plan local, notamment à travers des dispositifs et programmes voués à soutenir et diffuser l'innovation publique. Néanmoins, les attentes suscitées autour de ce mouvement paraissent parfois en contradiction avec les résultats obtenus. En effet, de nombreuses tentatives d'innovations se soldent par des échecs ou bien par des insatisfactions contrebalançant les espoirs que celles-ci ont généré. C'est pourquoi, la compréhension des facteurs d'adoption et de diffusion des innovations est une voie de recherche importante, porteuse d'apprentissages managériaux pour les acteurs locaux. Dans ce sens, la dynamique d'innovation est influencée par une diversité de facteurs internes et externes à l'organisation (Damanpour et Schneider, 2006, Phases of the adoption of innovation in organizations: effects of environment, organization and top managers. British Journal of Management). En effet, les recherches sur les antécédents de l'innovation considèrent généralement deux familles principales de facteurs : les facteurs environnementaux ou contextuels, externes aux collectivités, et les facteurs organisationnels, plus internes eux. Ainsi, l'approche interne, volontariste, met l'accent sur la nature intentionnelle, rationnelle et planifiée de l'innovation publique. L'innovation est alors portée par un agent du changement (Burke, 2002 ; Scott, 2001) et constitue une réponse ou un choix stratégique à un problème ou une opportunité organisationnelle. Au contraire, pour la seconde approche, exogène et déterministe, la dynamique d'innovation est contrainte par des caractéristiques environnementales de type socioéconomiques et ...

International audience ; Dans un environnement très contraignant, et compte tenu des fortes mutations, notamment sociétales, la dynamique d'innovation s'impose progressivement dans l'agenda politique et administratif des organisations publiques locales. Dans ce contexte, les innovations publiques locales, au caractère polymorphe ou multidimensionnel, sont aujourd'hui promues, tant au niveau de l'État que sur le plan local, notamment à travers des dispositifs et programmes voués à soutenir et diffuser l'innovation publique. Néanmoins, les attentes suscitées autour de ce mouvement paraissent parfois en contradiction avec les résultats obtenus. En effet, de nombreuses tentatives d'innovations se soldent par des échecs ou bien par des insatisfactions contrebalançant les espoirs que celles-ci ont généré. C'est pourquoi, la compréhension des facteurs d'adoption et de diffusion des innovations est une voie de recherche importante, porteuse d'apprentissages managériaux pour les acteurs locaux. Dans ce sens, la dynamique d'innovation est influencée par une diversité de facteurs internes et externes à l'organisation (Damanpour et Schneider, 2006, Phases of the adoption of innovation in organizations: effects of environment, organization and top managers. British Journal of Management). En effet, les recherches sur les antécédents de l'innovation considèrent généralement deux familles principales de facteurs : les facteurs environnementaux ou contextuels, externes aux collectivités, et les facteurs organisationnels, plus internes eux. Ainsi, l'approche interne, volontariste, met l'accent sur la nature intentionnelle, rationnelle et planifiée de l'innovation publique. L'innovation est alors portée par un agent du changement (Burke, 2002 ; Scott, 2001) et constitue une réponse ou un choix stratégique à un problème ou une opportunité organisationnelle. Au contraire, pour la seconde approche, exogène et déterministe, la dynamique d'innovation est contrainte par des caractéristiques environnementales de type socioéconomiques et par des pressions institutionnelles. La pression fiscale, la contrainte financière ou encore le mimétisme entre collectivités ou avec le secteur privé seraient alors explicatifs de l'innovation publique.

National audience ; Edito RGP, avril 2018 Valeur, vous avez dit valeurs ? L'évaluation des politiques publiques se développe actuellement de manière importante dans des dimensions pratique et opérationnelle. Ainsi, à l'échelle locale, de nombreuses collectivités ont recours à des dispositifs internes ou externes pour évaluer leurs politiques. A l'échelle nationale, différentes évolutions légales ou institutionnelles, en particulier la LOLF, la Modernisation de l'Action publique ou encore actuellement Action Publique 2022, mettent aussi au premier plan la question évaluative. A l'échelle européenne, de nombreux appels à projets (FEDER, Label de bonne gouvernance du Conseil de l'Europe, etc.) imposent enfin l'évaluation comme outil de projection et de reddition des comptes dans la relation entre financeur, gestionnaires et opérateurs. Si l'évaluation des politiques publiques relevait du discours et d'une approche théorique ou conceptuelle depuis le début des années 1990 en France, elle semble alors actuellement devenir une réalité. En effet, face à la difficulté d'accroitre leurs ressources (fiscalité, dette, dotation, etc.), les organisations publiques privilégient ainsi sur des solutions internes, en essayant notamment de mieux dépenser. L'évaluation des politiques publiques devient dans ce sens un enjeu majeur. Pourtant, si l'évaluation se développe dans les pratiques publiques, elle n'en reste pas moins peu maîtrisée et insuffisante. En effet, l'importance de la question financière conduit souvent à assimiler valeur d'une politique à sa seule valeur financière. Ainsi, des dispositifs comme la LOLF ou la RGPP deviennent, à l'expérience, inutiles d'un point de vue des politiques publiques engagées, tant la focale budgétaire est forte. Pour éviter ce type de limite, il semble alors nécessaire de mieux clarifier la notion de valeur des politiques publiques, essentielle à une démarche d'évaluation. Evaluer une politique publique, en effet, « c'est porter un jugement sur la valeur de cette action » (VIVERET, 1989 ...

National audience ; Edito RGP, avril 2018 Valeur, vous avez dit valeurs ? L'évaluation des politiques publiques se développe actuellement de manière importante dans des dimensions pratique et opérationnelle. Ainsi, à l'échelle locale, de nombreuses collectivités ont recours à des dispositifs internes ou externes pour évaluer leurs politiques. A l'échelle nationale, différentes évolutions légales ou institutionnelles, en particulier la LOLF, la Modernisation de l'Action publique ou encore actuellement Action Publique 2022, mettent aussi au premier plan la question évaluative. A l'échelle européenne, de nombreux appels à projets (FEDER, Label de bonne gouvernance du Conseil de l'Europe, etc.) imposent enfin l'évaluation comme outil de projection et de reddition des comptes dans la relation entre financeur, gestionnaires et opérateurs. Si l'évaluation des politiques publiques relevait du discours et d'une approche théorique ou conceptuelle depuis le début des années 1990 en France, elle semble alors actuellement devenir une réalité. En effet, face à la difficulté d'accroitre leurs ressources (fiscalité, dette, dotation, etc.), les organisations publiques privilégient ainsi sur des solutions internes, en essayant notamment de mieux dépenser. L'évaluation des politiques publiques devient dans ce sens un enjeu majeur. Pourtant, si l'évaluation se développe dans les pratiques publiques, elle n'en reste pas moins peu maîtrisée et insuffisante. En effet, l'importance de la question financière conduit souvent à assimiler valeur d'une politique à sa seule valeur financière. Ainsi, des dispositifs comme la LOLF ou la RGPP deviennent, à l'expérience, inutiles d'un point de vue des politiques publiques engagées, tant la focale budgétaire est forte. Pour éviter ce type de limite, il semble alors nécessaire de mieux clarifier la notion de valeur des politiques publiques, essentielle à une démarche d'évaluation. Evaluer une politique publique, en effet, « c'est porter un jugement sur la valeur de cette action » (VIVERET, 1989 1). Or, comme l'indique BOUGUIGNON (2005) 2 , les définitions de la valeur peuvent être recherchées dans plusieurs champs scientifiques dont les sciences et les arts, l'économie et la philosophie. Dans ce sens, dès 1776, SMITH 3 propose deux approches de la valeur. La première concerne la valeur d'échange, qui s'exprime en termes monétaires et financiers et peut s'assimiler au prix. La seconde concerne, elle, la valeur d'usage. Cette dernière reflète alors l'utilité qu'un individu retire d'un objet, et se distingue de la vision des économistes classiques qui la considère comme égale aux coûts nécessaires à la production du bien. Comme SIMON (2000) 4 l'évoque, la valeur-utilité conduit ainsi « à considérer la valeur non pas comme une réalité objective reposant sur des entités […]. La valeur devient ainsi une donnée subjective et contingente ». Dans la lignée de cette valeur-utilité qui considère la valeur comme n'étant pas seulement lié aux coûts et à une dimension économique, LORINO (1999) fait une distinction entre l'utilisation du mot valeur au singulier ou au pluriel. Le singulier conduit ainsi, pour l'auteur, à l'assimilation de la valeur 1 VIVERET Patrick (1989), « L'évaluation des politiques et des actions publiques-Propositions en vue de l'évaluation du revenu minimum d'insertion », La Documentation Française. 2 BOURGUIGNON Annick (2005), « Management accounting and value creation: the profit and loss of reification », Critical Perspectives on Accounting, Vol. 16, nᵒ 4. 3 SMITH Adam (1776), « Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations ». 4 SIMON Claude (2000), « Valeur et comptabilité », Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit.

Carassus, maitre de conférence à l'université de Pau, estime qu'il faut "remettre l'élu au coeur du pilotage de la collectivité, puis réfléchir sur les moyens pour optimiser les ressources au regard des politiques définies", ce qui nécessite un changement de paradigme culturel.

Carassus, maitre de conférence à l'université de Pau, estime qu'il faut "remettre l'élu au coeur du pilotage de la collectivité, puis réfléchir sur les moyens pour optimiser les ressources au regard des politiques définies", ce qui nécessite un changement de paradigme culturel.

International audience ; De nombreux débats sur le rôle des audits externes contractuels se sont engagés en Franceaprès les dernières élections municipales de 1995. Les audits contractuels sont-ilsessentiellement des outils politiques, légitimant ou sanctionnant une politique locale passée ?Sont-ils une réponse à une insuffisance éventuelle des audits légaux ? Est-il nécessaired'engager une certification des comptes publics ? Comment le faire ? Quelles sont les placesdes modèles et des auditeurs privés ?Nous cherchons ici à préciser la place et le rôle des audits externes dans les domaines liés à lagestion financière de la ville. La comparaison des principales caractéristiques des auditsexternes actuels et des motivations des prescripteurs met en évidence que le rôle économiqueet social de l'audit, à travers ses fonctions de contrôle et d'information, n'est pas entièrementrempli par les missions publiques. Ceci pourrait constituer une hypothèse explicative dudéveloppement des audits externes contractuels dans les villes françaises. Les motivationssous-jacentes des acteurs locaux pour l'audit externe constitueraient dès lors les déterminantsprincipaux de l'adaptation de l'offre d'audit à la demande.

International audience ; De nombreux débats sur le rôle des audits externes contractuels se sont engagés en Franceaprès les dernières élections municipales de 1995. Les audits contractuels sont-ilsessentiellement des outils politiques, légitimant ou sanctionnant une politique locale passée ?Sont-ils une réponse à une insuffisance éventuelle des audits légaux ? Est-il nécessaired'engager une certification des comptes publics ? Comment le faire ? Quelles sont les placesdes modèles et des auditeurs privés ?Nous cherchons ici à préciser la place et le rôle des audits externes dans les domaines liés à lagestion financière de la ville. La comparaison des principales caractéristiques des auditsexternes actuels et des motivations des prescripteurs met en évidence que le rôle économiqueet social de l'audit, à travers ses fonctions de contrôle et d'information, n'est pas entièrementrempli par les missions publiques. Ceci pourrait constituer une hypothèse explicative dudéveloppement des audits externes contractuels dans les villes françaises. Les motivationssous-jacentes des acteurs locaux pour l'audit externe constitueraient dès lors les déterminantsprincipaux de l'adaptation de l'offre d'audit à la demande.

International audience ; Public management is currently undergoing major changes in a changing environment. From an instrumental point of view, the authors speak the shift from a logic of control, focused on internal resources, to a logic of steering aimed at encompassing all the activities and organizing the performance at all levels. In this context, this study is intended to analyze the degree of evolution of local management tools, in an empirical way, based on the case of real estate management. For this purpose, we first characterize the tools of wealth management in the context of paradigmatic evolution, from control to heritage control, according to the model of Hatchuel and Weil (1992), then we test our model of real estate management. This research use a quantitative methodology, after processing 192 responses to a national questionnaire. Our results highlight both the relevance of our research model, also the need to develop the tools of heritage management. ; Au coeur d'importantes évolutions, le management public adapte ses pratiques instrumentales, en passant, selon la littérature, d'une logique de de contrôle à celle de pilotage, organisant la performance à tous les niveaux d'une organisation. Dans ce contexte, cette étude vise à analyser le degré d'évolution des outils de la gestion locale, de manière empirique, en s'appuyant sur le cas de la gestion patrimoniale. Pour cela, nous caractérisons ces outils en mobilisant à la fois cette évolution paradigmatique, du contrôle au pilotage, mais aussi le modèle d'Hatchuel et Weil (1992). Nos résultats mettent alors en évidence la pertinence de notre modèle de recherche, ainsi que la nécessité de développer les outils du pilotage patrimonial au regard des pratiques actuelles.

International audience ; SYMPOSIUM 2020 « Un demi-siècle de réformes administratives : quels effets sur la gouvernance des organisations de l'État ? » L'agencification est-elle génératrice de performance pour les politiques publiques locales ? Une étude de cas dans le contexte marocain

International audience ; Public management is currently undergoing major changes in a changing environment. From an instrumental point of view, the authors speak the shift from a logic of control, focused on internal resources, to a logic of steering aimed at encompassing all the activities and organizing the performance at all levels. In this context, this study is intended to analyze the degree of evolution of local management tools, in an empirical way, based on the case of real estate management. For this purpose, we first characterize the tools of wealth management in the context of paradigmatic evolution, from control to heritage control, according to the model of Hatchuel and Weil (1992), then we test our model of real estate management. This research use a quantitative methodology, after processing 192 responses to a national questionnaire. Our results highlight both the relevance of our research model, also the need to develop the tools of heritage management. ; Au coeur d'importantes évolutions, le management public adapte ses pratiques instrumentales, en passant, selon la littérature, d'une logique de de contrôle à celle de pilotage, organisant la performance à tous les niveaux d'une organisation. Dans ce contexte, cette étude vise à analyser le degré d'évolution des outils de la gestion locale, de manière empirique, en s'appuyant sur le cas de la gestion patrimoniale. Pour cela, nous caractérisons ces outils en mobilisant à la fois cette évolution paradigmatique, du contrôle au pilotage, mais aussi le modèle d'Hatchuel et Weil (1992). Nos résultats mettent alors en évidence la pertinence de notre modèle de recherche, ainsi que la nécessité de développer les outils du pilotage patrimonial au regard des pratiques actuelles.