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Going Green is a recent IFLA book, which contains an excellent review about what libraries are doing, in various parts of the world, to protect the environment and help their communities, all the collectivity, to face the ecological crisis.In addition, the reading of Going Green also allows us to reflect on implications that a green and sustainable option involves in the way of interpreting the social role of the libraries, inspiring their management policies, improving their perception within the public sphere, assessing their impact.This article aims to frame and discuss the contents of the book in the light of conceptual and practical developments of the Green Library Movement. The latter tend now to entrench – in and with the libraries – a not only environmental, but also social, economic and cultural idea of sustainability. ; Going green è un recente volume IFLA che ospita un'ottima rassegna di ciò che le biblioteche stanno facendo, in varie parti del mondo, per proteggere l'ambiente e per aiutare le loro comunità, la collettività tutta, a fronteggiare la crisi ecologica. In più, Going Green ci consente anche di riflettere sulle implicazioni che un'opzione verde e sostenibile comporta nel modo di interpretare il ruolo sociale delle biblioteche stesse e nell'orientarne le politiche e i modelli gestionali, migliorarne la percezione nella sfera pubblica, valutarne l'impatto.L'articolo ha lo scopo di inquadrare e discutere i contenuti del libro alla luce del percorso concettuale e applicativo del Green Library Movement. Quest'ultimo tende oggi a stabilizzare – nelle biblioteche e con le biblioteche – un'idea di sostenibilità non solo ambientale, ma anche sociale, economica e culturale.

Qual è la funzione delle biblioteche pubbliche rispetto alle problematiche della conoscenza, della cittadinanza e dello sviluppo?L'articolo prende le mosse dal concetto di "relianza" elaborato da Edgar Morin, ossia la capacità di contestualizzare le informazioni, trasformarle in conoscenza, e collegare le diverse conoscenze tra loro. Dal pensiero della relianza le biblioteche possono ricavare spunti concreti per proporsi come segmenti di un nuovo sistema educativo in grado di fornire non solo accessi, ma occasioni e strumenti di lettura critica del mondo, della vita e della società.La presenza e i servizi delle biblioteche pubbliche sono poi da sempre intrecciati strettamente con le ragioni della democrazia, della cittadinanza e dei diritti sociali. Queste ragioni hanno a lungo caratterizzato, in Europa occidentale, le politiche del welfare, e stanno ora regredendo sotto i colpi della crisi. Occorre quindi capire con quali prospettive e servizi sia possibile oggi rilanciare la funzione democratica e sociale delle biblioteche pubbliche, e sostenerle come articolazioni irrinunciabili del welfare locale.L'idea di sviluppo, infine, ha confini molto larghi e si presta a diverse letture e orientamenti: nel caso delle biblioteche pubbliche è da collegare, per un verso, alla prospettiva della qualità culturale e sociale delle comunità, per l'altro al benessere dei cittadini, inteso come libero dispiegarsi delle capacità personali: in tale ottica le biblioteche pubbliche possono legittimarsi come luoghi di opportunità realmente disponibili. ; The paper examines the role of public libraries in promoting knowledge, supporting citizenship and facilitating individual – as well as community – development.Edgar Morin's concept of "reliance" suggests the ability of contextualizing information, transforming it into knowledge, and establishing a connection between separate knowledge processes. Libraries can borrow several ideas from this concept, proposing themselves as active branches of a new educational system which should provide not only access to information, but also the opportunities and tools that today are essential for a critical reading of the world, life, and society.Public libraries have become tightly entwined with democracy, citizenship and social rights – three major issues of Western Europe's welfare politics, now on the wane because of the global economic crisis. Therefore, now more than ever, it is important to understand how to revive the democratic and social function of public libraries, and to sustain them as inalienable expressions of local welfare.Eventually, the concept of development is almost boundless, allowing innumerable interpretations. With respect to public libraries it can be related to the idea of cultural and social improvement of the community, but it must also be related to citizens' well-being, intended as the free expression of their personal capabilities: in this perspective, public libraries can legitimize themselves as spaces and places of actual opportunities.

Alessandro Sardelli. Dalla certificazione alla qualità totale. Milano: Editrice Bibliografica, 2001. 248 p. ISBN 88-7075-564-9. Eur 18,07.Nel mese di novembre 2001 la Biblioteca nazionale centrale di Firenze, prima tra le biblioteche italiane, ha ottenuto la certificazione ISO 9000 per il proprio Sistema di gestione della qualità. Si è trattato di un risultato di primaria importanza, conseguito nel quadro del "Progetto Qualità in biblioteca" voluto dal Ministero per i beni e le attività culturali, un risultato che ha premiato un grosso sforzo collettivo della direzione, dei quadri e di buona parte del personale BNCF, e che costituisce ormai un punto di riferimento certo per tutte le realtà bibliotecarie che nel nostro paese vogliano orientare la propria visione culturale, i propri obiettivi e le proprie strategie gestionali verso il cambiamento organizzativo, l'innovazione e il miglioramento qualitativo delle attività di servizio.Alessandro Sardelli, nella sua veste di responsabile interno, ha svolto un ruolo di assoluto rilievo nel progetto. Contemporaneamente, ha dato alla luce anche questo utile manuale (credo di poterlo denominare così), presentandolo quasi come un instant book sollecitato da quell'esperienza. Il libro dichiara comunque anche un'ambizione più grande: quella di individuare i «punti fermi sui quali fare leva per smuovere le resistenze alla Qualità e avviare il processo di rinnovamento di cui c'è bisogno nelle biblioteche italiane». Esso propone allora i passaggi concettuali e operativi affrontati e da affrontare; illustra le tecniche, la metodologia e le procedure seguite e da seguire; sottolinea infine le implicazioni interne e la valenza generale di un progetto di implementazione della qualità in biblioteca, non tralasciando di indicarne necessità di contesto (la presenza di elementi di «sana e selettiva concorrenza» nella pubblica amministrazione) e sviluppi potenziali. Questi ultimi vengono compendiati nel titolo stesso dell'opera, il quale, spiega l'Autore, allude al passaggio da una visione "normata" a una "organizzativa" della qualità.Tra i meriti della trattazione si possono subito apprezzare l'ampiezza e la coerenza degli argomenti, la chiarezza espositiva e il ricorso a puntuali rappresentazioni grafiche; si colgono peraltro i limiti sia di una esemplificazione ridotta e piuttosto circoscritta quanto a tipologie bibliotecarie di riferimento, sia di un corredo di riferimenti bibliografici succinto e un po'frettoloso. La struttura del testo è molto articolata: dodici capitoli. I primi due sono dedicati ai presupposti organizzativi su cui deve contare un percorso verso la qualità: una leadership coinvolgente, risorse adeguate, investimenti sulla formazione, comunicazione a tutto campo, buona logistica, meccanismi incentivanti. Seguono precise opzioni di percorso, le quali possono essere interne (autodiagnosi, indagine di people satisfaction), esterne (benchmarking, indagine di customer satisfaction) o infine rivolte all'applicazione di uno standard (ISO 9000, EFQM), scelta che all'autore sembra più delle altre confacente «alla realtà delle nostre biblioteche, solitamente organizzazioni poco strutturate e autonome». Nel capitolo 3 Sardelli richiama la logica di tipo sistemico (biblioteca come sistema/qualità come sistema) dentro cui egli ritiene si debba "ripensare la biblioteca" e i suoi assetti organizzativi e di servizio; qui affronta anche il concetto stesso, le definizioni, le caratteristiche dinamiche della qualità, felicemente concepita come rapporto tra prestazioni erogate e aspettative/bisogni degli utenti. Più avanti, nel capitolo 7, l'autore svolge altre condivisibili considerazioni di carattere generale sulla misurazione e valutazione della qualità percepita, della qualità erogata e del valore della biblioteca, riportando poi alcuni modelli di indagine sulla soddisfazione degli utenti, con soluzioni che però potrebbero prestare il fianco a qualche riserva di metodo. Il quarto capitolo si prefigge di evidenziare le buone ragioni che possono spingere una biblioteca a scegliere la strada della certificazione ISO, fornendo suggerimenti sui tempi, le modalità, l'iter e i costi necessari per ottenerla. I capitoli 5, 8 e 9, e almeno l'ultimo paragrafo del capitolo 6, sono direttamente ispirati alla "filosofia" del total quality management. Delle strategie di cambiamento organizzativo si occupa il quinto capitolo: si tratta di superare i vecchi modelli burocratici di tipo piramidale, procedendo nel cambiamento per piccoli passi, utilizzando in modo ottimale le risorse umane, orientando decisamente la cultura di servizio delle biblioteche verso il cliente, lavorando anche sull'immagine della biblioteca e sulla gestione del disservizi (ma su questi ultimi due punti si poteva dire di più), adottando diversi modelli organizzativi (problem solving, gruppi di miglioramento e di progetto, circoli della qualità). Alla strumentazione tecnica e alle basi metodologiche che devono sostenere l'impegno per il miglioramento continuo è riservato il sesto capitolo, che è (non casualmente) il più minuzioso del manuale: quasi cinquanta pagine, in cui sono scrupolosamente elencati e descritti diagrammi, istogrammi e altri strumenti di analisi e di rappresentazione del lavoro manageriale, nonché le principali metodologie di miglioramento: brainstorming, PDCA (o ruota di Deming), CEDAC, Daily Routine Work (per la verità, alcune di queste metodologie mostrano taluni segni di stanchezza, il che giustificherebbe una lettura magari più cauta: penso per esempio al PDCA). L'ottavo capitolo è probabilmente tra i migliori: la critica all'organizzazione "strutturata per funzioni" è condotta al meglio; al tempo stesso sono ben rappresentati i fondamenti logici e i risvolti gestionali dell'"approccio per processi", cioè dell'innovazione organizzativa connessa in maniera più significativa all'introduzione della qualità: «la biblioteca per processi non è un modello 'chiuso', ma una struttura dinamica che muta nel tempo secondo le esigenze dei suoi utenti». Nel nono capitolo sono rapidamente riassunti storia e principi della "qualità totale", con in chiusura una convinta indicazione di prospettiva: «Sarebbe […] auspicabile che le biblioteche potessero diffondere, proprio per il loro ruolo di intermediazione, la cultura e i valori della "Qualità Totale" nei territori e nelle organizzazioni di riferimento». Gli argomenti dei capitoli 10 e 12 (qualità di prodotto e carta dei servizi) sono trattati in modo essenziale, mentre il capitolo 11 (sulla riduzione degli sprechi) offre belle pagine sulla creazione di valore nelle attività bibliotecarie.Alcune problematiche (centralità del cliente; risorse umane come componente chiave della qualità; gestione per processi) "attraversano" molto opportunamente tutto il lavoro; altre (come le ragioni e le forme eventuali del coinvolgimento degli utenti/clienti nella progettazione della qualità in biblioteca) sono appena accennate o trascurate, ed è un peccato. Inoltre, la particolare insistenza sulle tecniche e sulle procedure sembra nascere un po'al di qua dei profondi mutamenti che stanno già segnando l'esercizio della professione bibliotecaria e l'attività delle biblioteche. I veri pilastri su cui poggiano l'analisi e l'esperienza dell'Autore sono il total quality management e gli ultimi sviluppi ISO: di entrambi troviamo qui una sintesi applicativa per il nostro settore solida e, tra l'altro, non annebbiata da pregiudizi "ideologici" (un esempio: sono giustamente segnalati i rischi di deriva burocratica che si corrono quando la scelta della certificazione sia viziata da atteggiamenti strumentali o da politiche improvvisate). TQM e standard ISO qualche impaccio però lo tradirebbero, qualora si volesse cominciare a "ripensare la qualità" per contesti e ambienti di lavoro e di servizio bibliotecario non tradizionali, "dematerializzati", con forte proiezione esterna, con pratiche avanzate d'uso delle tecnologie digitali e di rete: sono gli ambienti professionali che (non solo nelle università) tendono a personalizzare il servizio stesso e a farne emergere nuovi contenuti di conoscenza, piuttosto che a connotarlo in termini di trasferimento di prodotti materiali/immateriali. In quest'area una declinazione al plurale delle culture organizzative e delle qualità possibili e praticabili si raccomanderebbe come una fase ulteriore delle ricerche e delle applicazioni di cui il manuale di Sardelli riflette, tempestivamente, un valido momento.

In a previous article I tried to define some elements that might describe an effective approach to fund raising for libraries, that is to say a specific model for the finding and systematic collection of additional funds (or other resources) for the continuing support of the institutional aims, the activities, projects and development of a library organization.The article aimed at listing the communication aspects of fund raising, that are especially fundamental in the case of a sector, such as that of libraries, that is structurally weak and not very visible. This time I will rather try to deal with the choice of markets, sources, and chances that may concretely be offered to libraries seeking funders or, at least, supporters. As can perhaps be deduced from an attempted brief reconstruction, the market opportunities for fund raising that could be at library level appear to be quite varied and of unequal desirability, but all worthy of attention. It is not the easy short-cuts, but time, concrete results, moments of formation and learning, and finally a widespread and shared organizational experience that will dictate towards what destinations it would be desirable to address one's efforts. One fact is however certain: in a season that is lacking in public and institutional resources but that has an objective need to develop and update libraries (I mean accessibility, quality, renewal, enlargement), their documentary offer and their services, it is no longer possible to postpone the appointment with these problems. A systematic search for resources, together with strategies and policies aimed at nourishing and satisfying the demand for library services, has every right to join the cultures, methods and practices called to sustain a library project (this is always the obligatory point of departure) and the organizational action, never only strictly referring to librarianship, that is implied. The objection that the decisional levels involved are often outside the library structures is invalid: fund raising is mainly communication and planning: nothing prevents consulting the institutional interlocutors concerning the object and contents of an operational programme and establishing with them how, where and with which partners it is possible to find assistance and investments for today's libraries and those of tomorrow. ; In un precedente articolo ho provato a definire alcuni elementi che potrebbero qualificare un approccio efficace al fund raising per le biblioteche, vale a dire uno specifico modello di reperimento e raccolta sistematica di fondi aggiuntivi (o altre risorse) per sostenere in modo continuo gli scopi istituzionali, le attività, i progetti, la crescita di un'organizzazione bibliotecaria.L'articolo mirava a enucleare gli aspetti comunicativi del fund raising, fondamentali soprattutto nel caso di un settore, quello delle biblioteche, strutturalmente debole e scarsamente visibile. Stavolta cerco invece di soffermarmi sulla selezione dei mercati, delle fonti, delle chance che possono concretamente presentarsi alle biblioteche in cerca di finanziatori o, comunque, di sostenitori. Come si può forse desumere anche dalla sommaria ricostruzione tentata, le opportunità di mercato per un fund raising che voglia essere a misura di biblioteca si presentano assai variegate e di diseguale appetibilità, ma tutte meritevoli di attenzione. Non le scorciatoie facili, ma il tempo, riscontri concreti, momenti di formazione e apprendimento, infine un'esperienza organizzativa diffusa e condivisa diranno verso quali destinazioni converrà indirizzare gli sforzi. Un fatto è però sicuro: in una stagione di risorse pubbliche e istituzionali deficitarie, ma di oggettiva necessità di valorizzazione e adeguamento delle biblioteche (parlo di accessibilità, qualità, rinnovamento, ampliamento), della loro offerta documentaria e dei loro servizi, non è più possibile rimandare l'appuntamento con queste problematiche. Insieme con strategie e politiche tendenti ad alimentare e a soddisfare la domanda di servizi bibliotecari, la ricerca sistematica di risorse può rientrare a pieno diritto tra le culture, le metodologie e le pratiche chiamate a sostenere un progetto di biblioteca (è sempre da lì che bisogna obbligatoriamente partire) e l'agire organizzativo, mai solo strettamente biblioteconomico, che vi è sotteso. Non ha forza l'obiezione che i livelli decisionali implicati sono spesso esterni alle strutture bibliotecarie: il fund raisingè prevalentemente comunicazione e progettualità; nulla impedisce di misurarsi con gli interlocutori istituzionali circa l'oggetto e i contenuti di un programma operativo e stabilire con loro in che modo, dove e con quali partner sia possibile trovare aiuti e investimenti per le biblioteche di oggi e per quelle di domani.

Negli atenei italiani le biblioteche sono chiamate a governare processi organizzativi e di servizio di maggiore complessità rispetto al passato anche recente. Questi processi reclamano nuovi livelli di professionalità e di autonomia, dunque una ridefinizione delle competenze e delle funzioni dei bibliotecari universitari. L'ultimo Contratto collettivo nazionale di lavoro (CCNL) del personale tecnico amministrativo può avere (in parte sta già avendo) un impatto notevolissimo sulla crescita e sul destino delle professioni (segnatamente di quella bibliotecaria) all'interno degli atenei. Con questo contratto siamo entrati nel territorio delle competenze gestionali e di comunicazione: si è consapevoli che il sapere tecnico non basta da solo ad assicurare la crescita professionale degli individui e quella delle organizzazioni e che l'ambito applicativo di questi processi non coinvolge soltanto le figure apicali, ma anche tutte le altre. Inoltre, la valorizzazione dei contenuti professionali di più alto profilo non si basa più sul comando gerarchico e sul controllo, ma sulla formazione permanente, sulla partecipazione a progetti di ricerca, sulla responsabilizzazione.L'attuale cornice contrattuale sembra adatta a ospitare le destinazioni professionali verso cui i bibliotecari universitari italiani si stanno avviando e che rimandano a un fenomeno emergente di più larga portata: la tendenziale trasformazione dei lavoratori della conoscenza da knowledge provider a knowledge integrator, vale a dire da specialisti che conoscono un procedimento e forniscono una risposta a persone capaci di integrare le loro conoscenze con quelle altrui per ottenere risultati originali (Butera). Questo profilo può rappresentare anche le funzioni che i bibliotecari - nelle università in modo marcato - svolgono o aspirano a svolgere, indipendentemente dai livelli di responsabilità e all'interno di diversi processi.Organizzare servizi bibliotecari nelle università sta assumendo anche nel nostro Paese il significato di attivare ambienti in cui si realizzano facilitazioni per l'accesso alle informazioni, ma in cui contemporaneamente si sviluppano esperienze di elaborazione, condivisione e conversione di conoscenza. Tutto ciò implica la capacità di arricchire e trasformare costantemente il proprio bagaglio professionale con nuovi innesti: è necessario possedere competenze trasversali, competenze che un macrosistema flessibile di politiche del personale può aiutare a valorizzare. La formazione continua deve diventare la colonna portante del sistema professionale negli atenei. Essa è disciplinata dall'art. 45 del CCNL, che stabilisce un esplicito nesso tra crescita del personale e crescita qualitativa dei servizi, ma che lascia in sospeso aspetti rilevanti della programmazione degli interventi formativi. Sono aspetti su cui i coordinamenti bibliotecari di ateneo possono svolgere un ruolo di primo piano e formalmente riconosciuto, reclamando il diritto-dovere di concorrere alla messa a punto delle attività di programmazione e al sostegno di tutte le fasi attuative dei piani di formazione che coinvolgano il personale bibliotecario. Ciò, per giocare d'anticipo sulle carenze di programmazione che spesso si manifestano: genericità dei programmi, sovrapposizione di diversi livelli di intervento (di base, di aggiornamento, avanzati), assenza di contenuti formativi che insistano sulla cultura di progetto e di risultato, sui processi e sui comportamenti organizzativi, sulle capacità di relazione, ecc. Il contratto introduce, al pari di ciò che accade in altri paesi europei, un sistema di quantificazione e di verifica formale dell'apprendimento e di certificazione di qualità dei percorsi formativi (i crediti). Anche qui non mancano questioni meritevoli di immediata attenzione da parte dei bibliotecari: si possono avviare iniziative di coordinamento interateneo, avvalendosi del contributo che può venire dalla stessa commissione università-ricerca dell'AIB e da AIB-Seminari. In particolare, occorerebbe tenere in grande evidenza l'opportunità offerta dal comma 5 dell'art. 45, laddove si parla di corsi organizzati da consorzi interuniversitari, e occorrerebbe approntare un sistema di valutazione qualitativa dell'offerta di formazione per i bibliotecari universitari esistente sul mercato. Premesse del genere comportano la necessità di compiere un lavoro preliminare, quello di classificare in qualche modo le competenze dei bibliotecari. Si tratterebbe di accertare quali competenze individuali occorrono prioritariamente, per poterne fare oggetto di formazione mirata e poterle proficuamente valorizzare dentro le più vaste competenze organizzative dei sistemi bibliotecari di ateneo. Anche queste ultime andrebbero classificate, per stabilire le priorità e investire di più e meglio su ciò che oggi può rendere le biblioteche accademiche un valore, una risorsa strategica. Un tentativo di classificazione delle competenze organizzative dei sistemi bibliotecari di ateneo potrebbe assumere come modello iniziale di riferimento quello, piuttosto noto, di Kochanski e Ruse, necessariamente adattandolo. ; My intervention takes its cue from a contribution by Serafina Spinelli on university cooperation. It is a very clear and detailed analysis in which the origins and short historical path of university library systems are reconstructed and their current configuration is summed up. Some possible lines of development of the matter are also presented and some challenges to be faced are indicated. These challenges include the organizational redesigning of the library systems, the necessity to increase the rate of effectiveness of the cooperation, the problems regarding digital libraries, projection towards the exterior of the library profession in universities and even of the library systems: something that originates from the new requirements of organization of knowledge and scientific communication in universities. A large number of these processes can be interpreted together as a sort of mission for inter-university coordination. They are complex processes, which demand new levels of professionalism and autonomy, therefore a clear and strong redefinition of the skills (understood as collections of knowledge, abilities and indentities) and of the functions of university librarians. And they are processes to be positioned within the macro-scenarios of the totality, of the new competitive and instable contexts, in which universities also operate. After all, and more generally speaking, it is precisely around the central position of the skills (individual and organizational), the capacity to integrate diversified skills (internal and external to the organizations), the development of the professions within the organizations, in short it is around the use of knowledge as a primary organizational resource, that a service society can be born and be consolidated. There is moreover a negative pendant, which involves the high level professionalisms and more advanced sectors: that which is called skill shortage, lack of necessary skills, deficit of skills on the market. This is a phenomenon of considerable dimensions, which forces reflections on the theme of high-level formation, which makes prospects of permanent formation essential and, finally, forces a reclassification of existing professions, closely connected with the start of wide-ranging and long ranging formation processes. How do Italian universities respond? With a series of reform processes in the sign of autonomy, those which we all know and daily experience and which at this time bring didactic autonomy to the fore; they also repond with the start of an overall revision of their organizational set-up. The latest National Collective Contract of Work (CCNL) of the technical administrative personnel is an important stage along this path.