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Wenn über das Thema Führung gesprochen wird, steht häufig allein die Führungskraft im Fokus. Demgegenüber wird Führung oder "Leadership" in der Forschung als sozialer Prozess verstanden, in dem Führungskräfte und Follower bzw. Teammitglieder sich gegenseitig beeinflussen, gemeinsam Neues erschaffen und Aufgaben voranbringen. In Zeiten von Wandel und Krisen können diese sozialen Beziehungen Stabilität und Unterstützung bieten.

Eine zentrale Frage der menschlichen Nachhaltigkeit am Arbeitsplatz ist, wie Arbeit bewältigt werden und ein hohes Leistungsniveau sichergestellt werden kann und gleichzeitig diejenigen, die die Arbeit leisten, nicht ihre Gesundheit oder ihr Wohlbefinden gefährden, sondern langfristig gestutzt werden. Organisationen stehen in der Verantwortung, Mechanismen, Strukturen und Prozesse zu etablieren, die menschliche Nachhaltigkeit am Arbeitsplatz fordern. Das Phänomen der psychologischen Resilienz ist ein Beispiel dafür, wie Menschen am Arbeitsplatz wachsen können, während das Konzept von Allyship beschreibt, wie durch soziale Unterstützung am Arbeitsplatz Diskriminierung entgegengewirkt werden kann.

Knowledge work—frequently characterized as nonroutine and complex—requires individuals to be deeply engrossed with or "absorbed" in their work. Notwithstanding, organizations tend to put knowledge workers in multiple teams, undermining their ability to achieve the level of absorption required to realize their full potential. We examine how knowledge workers who are operating in multiple team contexts navigate competing demands on their time on a daily basis. Based on conservation of resources theory, we posit that the time devoted to the focal team—that is, the primary team in which knowledge workers are most actively involved—fosters absorption. However, this positive relationship is moderated by the number of different team contexts and problem-solving demands that knowledge workers experience daily, as together, these contextual conditions block optimal resource utilization. To test our hypotheses, we apply hierarchical linear modelling to experience-sampling data from 140 knowledge workers surveyed over 10 consecutive working days. Our findings support the hypothesized model, suggesting that daily involvement in multiple team contexts hinders full absorption, especially if daily problem-solving demands are high. Our insights emphasize the importance of the role and potential cost of multiple team membership (MTM) for understanding knowledge workers' optimal functioning.