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Im Zentrum der Fragestellungen dieser explorativ angelegten Studie, die zwischen 1998 und 1999 an der Ruhr-Universität Bochum durchgeführt wurde, stehen sowohl die Organisationsstruktur des in Oberhausen 1996 eröffnete Urban Entertainment Center (CentrO.) als auch die Interdependenzen, die sich bei der Einbindung eines "global players" in die altindustriell geprägte Region des Ruhrgebietes möglicherweise ergeben. Zusätzlich zur Frage, ob es sich bei dem Urban Entertainment Center um ein Netzwerk handelt, wird auch erörtert, ob in diesem Zusammenhang auch überregionale Ressourcen erschlossen werden können. Fasst man zusammen, in welcher Form diese im Fall des strategischen Netzwerkes CentrO. erschlossen werden, kommt man zu dem Ergebnis, dass es sehr wohl gelingt, überregionale Ressourcen in Form von Kaufkraft "anzusaugen", die hohe Kundenfrequenz und die internationalen Kontakte der Investoren eine Sogwirkung auf weitere Freizeitdienstleister haben und zusätzlich der Versuch unternommen wird, überregionale Ressourcen in Form von Kaufkraft durch Tourismus zu aktivieren. Ansonsten ist das Netzwerk jedoch regionsungebunden organisiert, d.h. die Region ist für die Investoren eines solchen Unternehmensnetzwerkes austauschbar. (ICH)

"Die herkömmliche Wertschöpfungskette des Handels wird durch die Entstehung neuer Betriebstypen (z.B. Factory Outlet Center; Online-Handel) verkürzt und durch die Anlagerung von handelsergänzenden Dienstleistungen (Urban Entertainment Center) verlängert. In der Dissertation wird untersucht in welcher Form der Handel den wachsenden Ansprüchen der Verbraucher durch handelsergänzende Dienstleistungen entgegenkommt. Unter Rückgriff auf die Kollektivgütertheorie wird aufgezeigt, dass für den Betriebstyp Urban Entertainment Centers gelingt, handelsergänzende Dienste (z.B. Sicherheit, Reinigung, Unterhaltung) zentral für eine Einzelhandelsagglomeration zu erstellen. In Innenstädten ist eine Erstellung von handelsergänzenden Dienstleistungen nur unter 'erschwerten Bedingungen' möglich. Dauerhafte Stadtmarketingprozesse setzen eine dauerhafte finanzielle und/oder personelle Unterstützung durch nicht marktabhängige Ordnungsmodelle (z.B. Kommune) voraus." (Autorenreferat)

"Die These dieses Beitrags lautet, dass brachliegende Nachfragepotentiale in innovativen Dienstleistungsbereichen durch Kooperationen zwischen Dienstleistern aus unterschiedlichen Geschäftsfeldern zu erschließen sind. Dies verdeutlichen wir anhand der Fitnessbranche und des Bereichs Mobilitätsdienstleistungen. Für den Fitness-Bereich konnten wir feststellen, dass insbesondere wellness- und gesundheitsorientierte Dienstleistungen (z. B. Rückentraining; Wohlfühlmassage) zukünftig auf weitere Nachfrage stoßen, so dass durch eine Verzahnung der Bereiche Gesundheit, Fitness, Wellness diese Nachfrage in zusätzliche Beschäftigung übersetzt werden kann. Für den Bereich Mobilitätsdienstleistungen konnten wir eruieren, dass ein Konzept, das bestens geeignet ist, um vorhandene Angebote zu verknüpfen und neue Kundenpotentiale zu erschließen, das Konzept des intermodalen Verkehrs darstellt, wobei dies sowohl verstärkte Kooperationen innerhalb des Mobilitätssektors als auch die Kombination der Dienstleistungen von Anbietern, die bisher nicht oder kaum vernetzt sind, voraussetzt." (Autorenreferat)

Im Zentrum der Fragestellungen dieser explorativ angelegten Studie, die zwischen 1998 und 1999 an der Ruhr-Universität Bochum durchgeführt wurde, stehen sowohl die Organisationsstruktur des in Oberhausen 1996 eröffnete Urban Entertainment Center (CentrO.) als auch die Interdependenzen, die sich bei der Einbindung eines "global players" in die altindustriell geprägte Region des Ruhrgebietes möglicherweise ergeben. Zusätzlich zur Frage, ob es sich bei dem Urban Entertainment Center um ein Netzwerk handelt, wird auch erörtert, ob in diesem Zusammenhang auch überregionale Ressourcen erschlossen werden können. Fasst man zusammen, in welcher Form diese im Fall des strategischen Netzwerkes CentrO. erschlossen werden, kommt man zu dem Ergebnis, dass es sehr wohl gelingt, überregionale Ressourcen in Form von Kaufkraft "anzusaugen", die hohe Kundenfrequenz und die internationalen Kontakte der Investoren eine Sogwirkung auf weitere Freizeitdienstleister haben und zusätzlich der Versuch unternommen wird, überregionale Ressourcen in Form von Kaufkraft durch Tourismus zu aktivieren. Ansonsten ist das Netzwerk jedoch regionsungebunden organisiert, d.h. die Region ist für die Investoren eines solchen Unternehmensnetzwerkes austauschbar. (ICH)

Effektiv und ressourcenorientiert zusammenarbeiten: ein lebendiges Team ist der Garant f|r Erfolg im Unternehmen und eine qualitativ hohe Gesundheitsversorgung. CanMEDS in der Gesundheitsversorgung Fachliche Expertise, klinische Kompetenz und Outcome-Orientierung sind die Zielvorgaben f|r die Expert_innen der Gesundheitsberufe, um eine qualitativ hohe Gesundheitsversorgung im interdiszipliñren Team sicher zu stellen. Dies gelingt ihnen in ihren Rollen als Medical Expert, Health Advocate, Professional, Collaborator, Communicator, Schoolar, Manager (CanMEDS-Rollenkonzept). In der klinischen Praxis ist es immer ein Mix an Kompetenzen, der zur Probleml̲sung f|hrt. Nach einer Einf|hrung zu CanMEDS orientieren sich die B̃nde der Reihe an den T̃tigkeiten der Berufsgruppen, strukturell sind sie mit Grafiken und Fallbeispielen |bersichtlich gestaltet. Eine Anleitung zur Teamentwicklung in sechs Phasen Ein lebendiges Team in der Gesundheitsversorgung bew̃ltigt komplexe Anforderungen: Es sorgt f|r die anvertrauten Patient_innen und ist in der Lage, die organisationalen Herausforderungen durch neue Gesch̃ftsideen, neue Gesetzgebung, neue Organigramme und Rollen zu meistern. So sind im beruflichen Alltag mehr und mehr die Teamplayer gefragt. Gleichzeitig ist es schwierig, sich als Team zusammenzuraufen und gemeinsame Ziele zu entwickeln und zu verfolgen. Es ist ein langer Weg von der ersten Projektidee einzelner Personen bis zum gemeinsamen Teamerfolg. Das Buch zeigt diesen Weg entlang der sieben Teamentwicklungsphasen, beschreibt Schritt f|r Schritt die Umsetzung und erg̃nzt entsprechende Tools

"Die Älteren werden derzeit einerseits im Rahmen eines demographischen Belastungsdiskurses als neue Herausforderung für die wohlfahrtsstaatlichen Sicherungssysteme thematisiert. Andererseits werden sie aber zunehmend auch hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen und sozialen Potentiale betrachtet; damit geraten auch die Freizeitaktivitäten in den Mittelpunkt. Manche Beobachter befürchten schon, dass hier 'Lückenbüßer' für einen reduzierten Sozialstaat gesucht werden. Aber die 'Wirtschaftskraft Alter' gerät langsam aus der Defensive in die Offensive, die Älteren scheinen also zu einer interessanten 'neuen Zielgruppe' zu werden. So spricht bspw. der Zentralverband der Werbewirtschaft inzwischen von einer Ablösung der Jugend- durch eine Alterskultur und es boomen spezielle Agenturen für Seniorenmarketing mit dementsprechenden Namen wie 'Grey', 'Fiftyfree' oder 'Senioragency' (vgl. Täubner 2004). Wellness und Fitness haben Konjunktur - trotz einer seit Jahren andauernden Wirtschaftsflaute und einer strukturellen Beschäftigungskrise boomt die Seniorenwirtschaft. Die deutsche Wirtschaft stellt sich aber erst langsam auf die 'Silver' oder sogar 'Gold Generation' ein, obwohl historisch betrachtet Ältere noch nie eine größere Marktmacht besaßen als heute. Sowohl die bessere Gesundheit als auch die verbesserten finanziellen Verhältnisse und vor allem eine konsumfreundlichere Haltung machen die Gruppe der '50 plus' zu einer starken Konsumentengruppe, die zudem weiter wächst. Schon heute verreisen bspw. fast 80 Prozent aller 50- bis 69-Jährigen mindestens einmal im Jahr und sie bevorzugen durchaus nicht den Billigtourismus (vgl. Focus H. 13/2004)." (Textauszug)

Der Dienstleistungssektor gilt als die "große Beschäftigungshoffnung des 21. Jahrhunderts". Auch in Deutschland entstanden in den letzten Jahrzehnten neue Arbeitsplätze primär im Dienstleistungsbereich, allerdings blieb der Ausbau deutlich hinter den Zahlen anderer OECD-Länder zurück.In dieser empirischen Studie wird analysiert, welche Beschäftigungspotenziale der Dienstleistungsbereich und hier insbesondere einzelne ausgewählte Branchen (Freizeit/ Gesundheit/ Wellness; Innovative Handelsdienstleistungen; Facilities Management; Mobilitätsbezogene Dienstleistungen; ITK-Medien) in der Ziel 2-Region in Nordrhein-Westfalen bieten.Ziel des Projektes war es, durch die Identifizierung neuer Dienstleistungsbereiche und intelligenter Dienstleistungsangebote, Impulse für mehr Beschäftigung und Wachstum zu liefern.Um die Markt- und Beschäftigungsbedingungen in den jeweiligen Dienstleistungsfeldern offen zu legen, sind unterschiedliche Erhebungsinstrumentarien zur Anwendung gekommen: Neben einer standardisierten schriftlichen Befragung von Anbietern aus den genannten Dienstleistungsbereichen sind ergänzend Experteninterviews durchgeführt worden, die zur Validierung der Ergebnisse beigetragen haben. Parallel dazu wurde eine repräsentative Anzahl von Unternehmen und privaten Haushalten zu Nutzungsverhalten und -intensität der entsprechenden Dienstleistungen befragt.Die Analysen ergeben, dass in den untersuchten Dienstleistungsfeldern massive, brach liegende Wachstums- und Beschäftigungspotenziale bestehen, deren Freisetzung das Aufbrechen verschiedener - teilweise branchenimmanenter - Hindernisse, bedarf: Der Bericht enthält neben detaillierten Branchenberichten mit Marktdaten, Entwicklungstendenzen und Beschäftigungsprognosen branchenübergreifende Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Dienstleistungspolitik.