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Aus der Einleitung: Mit der 1997 durch die Direktive der Europäischen Kommission eingeführten und 1999 in Deutschland vollständig umgesetzten Liberalisierung des Strommarktes wuchs der Wettbewerbsdruck auf die vier in der vorliegenden Arbeit analysierten Energiekonzerne E.ON AG, RWE AG , EnBW AG und Vattenfall Europe AG in großem Umfang. Konkurrenzunternehmen drängten zunehmend auf den beschriebenen Markt. Vor allem Marktpreis und Servicequalität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen standen nun im Mittelpunkt des Interesses. Gleichzeitig wuchs die Anzahl der gehaltenen Konzernbeteiligungen, da in den vergangenen zwei Jahrzehnten die Verknüpfungen zwischen einzelnen Unternehmen immer umfangreicher wurden. Daneben kam es aus Gründen der Kostenreduzierung und Renditesteigerung vermehrt zu Ausgliederungen von Unternehmensbereichen. Die Folge der wachsenden Anzahl von Beteiligungen in den untersuchten Konzernen sind komplexere Unternehmensstrukturen und die damit einhergehenden Steuerungsprobleme. Daher ist das Beteiligungsmanagement in den vier marktbeherrschenden Konzernen der deutschen Strombranche unerlässlich geworden, wollen diese weiterhin wettbewerbsfähig bleiben und keine zusätzlichen Marktanteile an Konkurrenzunternehmen verlieren. Um der Steuerungsproblematik adäquat entgegenzuwirken und die Zielsetzungen des Konzerns realisieren zu können, ist ein effektiv und effizient aufgestelltes, auf die Gegebenheiten des Beteiligungsportfolios abgestimmtes, Beteiligungsmanagement von herausragender Bedeutung. Damit sollen die im Zuge der Europäisierung und Globalisierung oft auf der ganzen Welt verstreuten Beteiligungsunternehmen übersichtlicher gestaltet, Synergiepotentiale besser genutzt und Verluste durch rechtzeitiges Entgegenwirken vermieden werden. Wenn nicht frühzeitig negative Signale erkannt werden, hilft sonst häufig nur noch die Veräußerung der letztlich defizitären Beteiligungen. Im Sinne eines gut aufgestellten Unternehmens und des Erreichens der Konzernziele gilt es, dies zu vermeiden. Die vorliegende Arbeit zeigt auf, welche Möglichkeiten das Beteiligungsmanagement in diesem Zusammenhang zur Steuerung der Beteiligungen, den so genannten Portfoliounternehmen, bietet. Gang der Untersuchung: In einem ersten Schritt ist es zweckmäßig, die marktbeherrschenden Energiekonzerne auf dem deutschen Strommarkt zu porträtieren und näher auf die sich seit der Liberalisierung stetig ändernde Situation auf dem deutschen Strommarkt einzugehen. Im zweiten Schritt werden das Beteiligungsmanagement und insbesondere die dazugehörigen Instrumente vorgestellt und analysiert. Die Kapitel Drei bis Fünf beschreiben unter Berücksichtigung ausgewählter Literatur, aktueller Zeitschriften und Recherchen im Internet, welche Möglichkeiten das Beteiligungsmanagement bietet, damit das Beteiligungsportfolio höchst effektiv und effizient gestaltet werden kann und somit Synergieeffekte möglichst groß ausfallen können. Hier wird unter anderem aufgezeigt, welche Instrumente das Beteiligungsmanagement aufweist, wie es organisiert wird und welche Ziele ein Unternehmen damit verfolgt. Es wird verdeutlicht, dass dem Beteiligungscontrolling innerhalb des Konzerns eine herausragende Bedeutung zukommt und es als Kerninstrument des Beteiligungsmanagements zu betrachten ist. Eine spezielle Form der Unternehmensbeteiligung von besonderer Relevanz ist die im sechsten Kapitel thematisierte Venture Capital - Finanzierung, bei der vor allem junge, aufstrebende und innovative (Technologie-) Unternehmen durch die Beteiligung der Energiekonzerne mit finanziellen Mitteln und Know-how unterstützt werden. Auch diese Beteiligungsform wird in Bezug auf ihren Nutzen näher beleuchtet. Im siebten Kapitel werden anschließend die Ergebnisse aufgezeigt und analysiert, die über das Beteiligungsmanagement und dessen Instrumente in den zuvor präsentierten vier Energiekonzernen ermittelt wurden. Hierzu wurde ein speziell auf die Thematik eingehender Fragebogen angefertigt und an für das Beteiligungsmanagement verantwortliche, zuvor telefonisch ermittelte Ansprechpartner der vier Unternehmen gesendet. Ergänzend dazu wurden Telefoninterviews, Analysen von Geschäftsberichten, Besuche von Expertengesprächen sowie Literatur- und Internetrecherchen zur Erlangung der notwendigen Informationen durchgeführt. Ziel der Untersuchung ist zu analysieren, welche Charakteristika des zuvor betrachteten Beteiligungsmanagements nach Auswertung der Befragungen und Recherchen in den vorgestellten, vier marktbeherrschenden Energiekonzernen des deutschen Elektrizitätsmarktes erkennbar sind. Daraufhin wird untersucht, welchen Zielsetzungen dabei im Sinne einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung durch das Eingehen von Beteiligungen nachgegangen wird und welche Instrumente unter Zuhilfenahme monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen dabei speziell zum Einsatz kommen. Zudem wird geklärt, welche Rolle die Venture Capital - Finanzierung in diesem Zusammenhang in den Energiekonzernen einnimmt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisV TabellenverzeichnisVI AbkürzungsverzeichnisVII 1.Einführung1 1.1Problemstellung und Zielsetzung1 1.2Vorgehensweise2 2.Die vier großen Energiekonzerne und der deutsche Strommarkt4 2.1Die Energiewirtschaft in Deutschland4 2.2Die Liberalisierung des Strommarktes in Europa und Deutschland5 2.3Die Wertschöpfungskette in der Energiewirtschaft8 2.4Überblick über die vier marktbeherrschenden Konzerne der deutschen Energiewirtschaft11 3.Einführung in das Beteiligungsmanagement16 3.1Begriffliche Abgrenzung der Unternehmensbeteiligung16 3.1.1Diversifizierung18 3.1.2Unternehmens-, Beteiligungs- und Konzerncontrolling19 3.1.3Investition durch Erwerb von Beteiligungen und Unternehmen20 3.1.4Direkte vs. Indirekte Beteiligungen21 3.1.5Beteiligungsformen22 3.2Der Beteiligungslebenszyklus24 3.3Möglichkeiten der Umstrukturierung im Konzern25 3.3.1Fusion25 3.3.2Spaltung26 3.3.3Internationalisierung27 4.Organisatorischer Aufbau des Beteiligungsmanagements28 4.1Portfoliomanagement29 4.2Unternehmensanalyse und -bewertung29 4.3Beteiligungsbetreuung31 4.4Beteiligungscontrolling32 4.5Organisationsformen des Beteiligungsmanagements35 4.5.1Aquisitionsmodell36 4.5.2Kaufmännisches Modell37 4.5.3Integriertes Modell37 5.Instrumente des Beteiligungscontrollings38 5.1Operatives versus Strategisches Beteiligungscontrolling38 5.1.1Aufgaben des strategischen Beteiligungscontrollings39 5.1.2Instrumente des strategischen Beteiligungscontrollings40 5.1.3Aufgaben des operativen Beteiligungscontrollings41 5.1.4Instrumente des operativen Beteiligungscontrollings41 5.2Nähere Betrachtung ausgewählter Instrumente des Beteiligungscontrollings42 5.2.1Instrumente während der Akquisitionsphase42 5.2.2Instrumente während der Beteiligungsphase45 5.2.3Instrumente während der Desinvestitionsphase.51 6.Exkurs: Unterstützung innovativer Jungunternehmen durch Venture Capital55 6.1Begriffsabgrenzung55 6.2Entwicklung in Deutschland56 6.3Due Diligence - Prüfung57 6.4Idealtypischer Verlauf einer Venture Capital - Finanzierung und deren Beteiligungsphasen58 6.5Chancen und Risiken einer Venture Capital - Finanzierung62 6.6Venture Capital aktuell63 7.Analyse der vier Energiekonzerne bezüglich ihrer Anwendung des Beteiligungsmanagements65 7.1Spezifika des Beteiligungsmanagements der analysierten Energiekonzerne66 7.1.1Struktur, Organisation, Aufgabenwahrnehmung66 7.1.2Informationsbasis für das Beteiligungsmanagement68 7.1.3Zielverfolgung des Beteiligungsmanagements69 7.2Informationsquellen und Instrumente im Beteiligungsmanagement der Energiekonzerne71 7.2.1Kennzahlen und ihre Relevanz71 7.2.2Potentielle Informationsquellen73 7.2.3Instrumentarium74 7.3Venture Capital - Finanzierung in den analysierten Energiekonzernen76 7.3.1Charakteristika76 7.3.2Praxisbeispiele erfolgter Venture Capital - Finanzierungen78 8.Fazit79 Anhang81 Literatur- und Quellenverzeichnis88Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.3, Beteiligungsbetreuung: Die Beteiligungsbetreuung als weiteres Instrument des Beteiligungsmanagements ist notwendig, um die Vertreter der Muttergesellschaft eines Konzerns, welche in den Gremien der Portfoliounternehmen vertreten sind, durch die Übermittlung beteiligungsspezifischer Informationen zu beraten und unterstützen zu können. Die Beteiligungsbetreuung umfasst dabei alle Aktivitäten des Beteiligungszyklus, vom Abschluss des Beteiligungsvertrages bis hin zum vollständigen Verkauf der Beteiligung. Ziel der Beteiligungsbetreuung ist es für den Konzern, das Verlustrisiko aus der eingegangenen Beteiligung zu reduzieren und die Geschäftsentwicklung zwischen Konzern und Portfoliounternehmen zu kontrollieren. Darüber hinaus dient die Beteiligungsbetreuung auch der Konzernentwicklung, indem sie durch beratende und unterstützende Tätigkeiten in den wesentlichen Funktionsfeldern der Portfoliounternehmen maßgeblich dazu beisteuert. Die Beteiligungsbetreuung kann in Form passiver, reaktiver und aktiver Zusammenarbeit erfolgen. Dabei wird bei der passiven Zusammenarbeit lediglich die Überwachung der Beteiligungen vorgenommen. Opportunistisches Verhalten des Managements soll dadurch verhindert werden. Die reaktive Zusammenarbeit dagegen berücksichtigt neben der Überwachung auch unterstützende und beratende Tätigkeiten, die in die Beteiligungsbetreuung mit eingeschlossen werden. Bei der aktiven Zusammenarbeit kommt es letztlich zu einer umfassenden Managementunterstützung, zu intensiver Kontrolle und zu Beratungstätigkeiten sowohl operativer als auch strategischer Aufgabenbereiche. Während im Konzern vorrangig eine passive bzw. reaktive Zusammenarbeit, abhängig von Beteiligungsvolumen und strategischer Relevanz der Beteiligung, erfolgt, wird vor allem speziell bei den im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher betrachteten Venture Capital - Gesellschaften eine aktive Zusammenarbeit angestrebt. Beteiligungscontrolling: Für das Beteiligungsmanagement ist es unerlässlich, ein effektives und effizientes Beteiligungscontrolling zu etablieren. Unter Beteiligungscontrolling kann die Unterstützung der Konzernführung durch das permanente Überwachen und Führen der gehaltenen Beteiligungen aus Gesamtkonzernsicht verstanden werden. Vorraussetzung für ein erfolgreiches Beteiligungscontrolling ist demnach dessen Möglichkeit, an sämtlichen Entscheidungsprozessen hinsichtlich der Portfoliounternehmen mitwirken zu können. Das Beteiligungscontrolling ist dabei als Kerninstrument des Beteiligungsmanagements zu betrachten, dem sowohl im strategischen als auch im operativen Blickfeld entscheidende Funktionen bei der Koordination der Beteiligungen und des Beteiligungsportfolios zukommen. Der Begriff Beteiligungscontrolling wird in der Praxis als ein "funktionsübergreifendes Informations- und Steuerungsinstrument zur Koordination und Unterstützung von Portfoliounternehmen im Hinblick auf die bestmögliche Erreichung von gesetzten Unternehmenszielen" verstanden. Dabei ist dessen Aufgabe vornehmlich die Managementunterstützung "bei der Schaffung einer abgestimmten, ergebnisorientierten Steuerung des Gesamtunternehmens und seiner Beteiligungen". Oberstes Ziel des Beteiligungscontrollings ist es demnach, das Management der Portfoliounternehmen zu koordinieren, zu überwachen und dahingehend zu unterstützen, dass die vorher definierten Konzernziele bestmöglich erreicht werden. Die Steigerung des Konzernkapitalwertes und die Minimierung von Risiken, die den Konzernkapitalwert negativ beeinflussen können, stehen letztlich im Vordergrund der Betrachtung. Grundsätzlich sind die Zielsetzungen des Konzerns mit den Zielen des Beteiligungscontrollings gleichzusetzen. Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass in das Management der Portfoliounternehmen eingegriffen wird. Vielmehr sollen Synergiepotentiale gefunden und genutzt werden, so dass der Konzern einen Nutzen durch die eingegangene Beteiligung erfährt. Sei es im finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen, sozial-personalen oder im strategischen Sinne. Der Aufgabenbereich des Beteiligungscontrollings lässt sich in Gestaltungs- und Nutzungsaufgaben unterteilen. Die Gestaltungsaufgabe bezieht sich dabei auf die Entwicklung, Implementierung und Pflege eines konzernübergreifenden, hierarchisch aufgestellten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems, was ein geeignetes Instrumentarium beinhaltet, um das Beteiligungscontrolling im Konzern erfolgreich etablieren zu können. Dabei wird stets dafür gesorgt, dass die Konzernleitung mit allen betriebsnotwendigen Informationen versorgt wird. Die Nutzungsaufgabe des Beteiligungscontrollings besteht in der Unterstützung der Konzernspitze mit den für die jeweilige Situation benötigten Informationen. Sei es durch betriebswirtschaftliche Beratung, Anfertigen von (Sonder-)Berichten oder anderen Formen der Informationsbereitstellung. Die festgelegten Aufgaben und Zielsetzungen des Beteiligungscontrollings sind stets davon abhängig, wie stark die Muttergesellschaft eines Konzerns ihren Führungsanspruch gegenüber ihren Tochtergesellschaften einfordert, also wie die hierarchische Beziehung zwischen zentralen und dezentralen Beteiligungscontrollern im Konzern festgelegt ist. In variierender Ausprägung, aber in der Gesamtheit immer durchweg auftretend, kann in diesem Zusammenhang zwischen folgenden Kernaufgaben unterschieden werden: Leitungsaufgaben: Durch die Muttergesellschaft werden "strategische Entwicklungsschwerpunkte" bestimmt, nach denen im Folgenden auch die Tochtergesellschaften ihr Handeln ausrichten müssen. Sollten für die Umsetzung dieser zentralen Richtlinien finanzielle oder personelle Ressourcen benötigt werden, werden diese durch die Muttergesellschaft bereitgestellt. Planungs-, Moderations- und Kontrollaufgaben: Konzernweit müssen vergleichbare, einheitliche Kriterien geschaffen werden, um sinnvolle Vergleiche über das Erreichen der vorher festgelegten Finanz-, Ergebnis- und Leistungsziele anstellen zu können. Anhand der Vergleiche können dann Schwachstellen lokalisiert, beseitigt und in Zukunft vermieden werden. Beratungs- und Koordinationsaufgaben: Fragen und Problemstellungen, die in den Tochtergesellschaften auftreten, werden an das zentrale Beteiligungscontrolling in der Muttergesellschaft herangetragen. Gemeinsam wird dann unter Federführung des zentralen Beteiligungscontrollings nach Antworten und Lösungen für die aufgetretenen Fragen und Probleme gesucht. Informationsaufgaben: Die Beschaffung, Analyse und Weiterleitung bereichsspezifischer Informationen ist unerlässlich, um die formulierten Ziele des Konzerns erfüllen zu können. Dies geschieht durch die regelmäßige Herausgabe von Berichten. Das zentrale Beteiligungscontrolling wird dadurch vom dezentralen Beteiligungscontrolling in regelmäßigen zeitlichen Abständen mit Standardberichten und bei besonderen Situationen zusätzlich mit Bedarfsberichten versorgt und kann diese Informationen an das Management der Muttergesellschaft weitergeben, wo anhand der Berichte über Maßnahmen entschieden wird. Die Zielsetzungen des Managements sind zwar entscheidend für das Beteiligungscontrolling, können jedoch nicht ohne weiteres übernommen werden. Das Beteiligungscontrolling muss sich daran messen lassen, wie sich der Wert des Beteiligungsportfolios entwickelt. Dabei kann dem Beteiligungscontrolling jedoch nicht die alleinige Verantwortung zugesprochen werden, wenn sich der Unternehmenswert durch eine schlechte Performance negativ entwickelt. Auch das Management und andere Faktoren, wie z.B. eine suboptimale konjunkturelle Wirtschaftslage, müssen bei der Entwicklung des Konzernwertes berücksichtigt werden. Letztlich liegt das allgemeine Ziel des Beteiligungscontrollings darin, "die Entscheidungsträger des gesamten Beteiligungsbereichs sowohl auf zentraler als auch auf dezentraler Ebene im strategischen und operativen Bereich zu unterstützen". Neben dem Ziel der Unterstützung der Entscheidungsträger müssen auch wichtige Unterziele verfolgt werden, die in abnehmender Relevanz wie folgt aussehen: Kontrolle, Steuerung, Planung, Harmonisierung, Integration von Planung und Kontrolle, Entscheidungsqualität, Informationskongruenz, Flexibilität.