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Intro -- Danksagung -- Geleitwort - Schulleitung als Beruf -- Inhalt -- Problemaufriss und einleitende Anmerkungen -- 1 Forschungsrahmen -- 1.1 Im Sog des Infantilen - hypothetisch explorative Erkundungen zur Frage: "Was tut ein Schulleiter?" -- 1.2 Kultur des Machtverdikts - institutionelle Besonderheiten schulleiterischen Handelns im Lichte schultheoretischer Klassiker -- 2 Vom Abstrakten zum Konkreten: Ethnografische Feldskizzen -- 2.1 Ein Klassiker der Ethnografie: The Man in the Principal´s Office (Harry Wolcott) -- 2.2 Ethnografische Beobachtungen eines Arbeitstages von Rainer Roth: Schulleiter des Sinfort-Gymnasiums -- 3 Objektiv-hermeneutische Analysen schulleiterischen Handelns -- 3.1 Analyse einer Sitzung der erweiterten Schulleitung des Sinfort- Gymnasiums -- 3.2 Analyse einer Dienstbesprechung an der Claußen-Gesamtschule -- 3.3 Analyse eines Elterngesprächs an der Astrid-Lindgren-Grundschule -- 4 Zusammenfassung und methodologische Nachbetrachtungen -- Literaturverzeichnis.

Der Text skizziert die Logik von Entscheidungen und begreift Entscheidungen als Antwort auf die Frage nach Routine (bewahren) oder Krise (erneuern). Dabei wird deutlich, dass Entscheiden nicht die Ausnahme, sondern den Normalfall von Leben darstellt. In der Notwendigkeit, entscheiden zu müssen, liegt die Autonomie menschlichen Daseins begründet. Im Unterschied zu Führungskräften verantworten Berater*innen weniger Entscheidungen, vielmehr »ermuntern« sie Führungskräfte zu verantwortungsvollen Entscheidungen.

Der Autor widmet sich dem Verhältnis von Demokratie und Supervision aus berufspraktischer Perspektive. Anhand von vier Alltagsszenen begründet er zunächst sein diffuses Unbehagen in die vermeintliche »Wahlverwandtschaft« von Supervision und Demokratie. Im Weiteren expliziert er sein Demokratieverständnis und plädiert für eine Unterscheidung von Demokratie und Supervision. Schließlich wird skizziert, wie sich supervisorische Praxis an demokratischen Prinzipien orientiert und praktisch demokratisch wirksam wird.

An einem Fallbeispiel veranschaulichen die Autor*innen, inwiefern sie sich im Beratungsprozess in ihrer Rolle als politisch begreifen. In einem weiten Begriffsverständnis beutet für sie »politisch sein« in der Berater*innenrolle, bei Bedarf unbequem zu sein, Position zu beziehen und soziale Erwünschtheit auf Distanz zu halten. Das Fallbeispiel zeigt, wie sie damit auch scheitern.

Der Umgang mit »(verlassender) Autorität« ist eine Herausforderung für die Autorität, die geht, sowie die Akteure, die die entstandene Lücke füllen müssen. Das supervisorische Gespräch dient ganz unspektakulär aber hoch wirksam dazu, (verlassende) Autorität wahrzunehmen, besprechbar zu machen, Abschied zu nehmen und dazu beizutragen, den sich öffnenden neuen Raum füllen und gestalten zu können.