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Die VN-Hauptabteilung für Wirtschaftliche und Soziale Angelegenheiten (UN DESA) ist eine wichtige multilaterale Entwicklungsorganisation. Seit 2015 hat DESA das Mandat, die Anstrengungen der VN-Mitgliedstaaten zur Erreichung der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung zu koordinieren, indem es das High-Level Political Forum for Sustainable Development unterstützt. DESA übernimmt durch Forschungsarbeit und Analysen eine Vordenkerrolle, unterstützt die Normsetzung der wichtigsten VN-Organe für Entwicklung – der VN-Generalversammlung und des Wirtschafts- und Sozialrats (ECOSOC) – und die Abstimmung mit dem Entwicklungssystem der Vereinten Nationen (UNDS).DESA verfügt jedoch über ungenutztes Potenzial, um auch außerhalb der Konferenzräume von New York eine politisch und analytisch relevante Rolle für nachhaltige Entwicklung zu spielen. DESAs Organisationsstrukturen sind zunehmend veraltet und ineffizient. Seit der Gründung 1997 sind die VN-Reformen eigenartigerweise an DESA vorbeigegangen. Welcher Reformbedarf tatsächlich besteht und welche Optionen es diesbezüglich gibt, ist bisher nicht bekannt; es mangelt an Transparenz und Analysen. Klar ist, dass DESA als Stimme der VN für nachhaltige Entwicklung durch eine Reform mehr Bedeutung erlangen und einen glaubwürdigeren Beitrag dazu leisten könnte, die Umsetzung der Agenda 2030 zu verstärken. Im Rahmen ihres universellen Mandats für Wirtschaft und Soziales könnte DESA alle Staaten (auch solche mit hohem Einkommen) bei ihren Bemühungen um nachhaltige Entwicklung unterstützen und globale Politiken zur Förderung des globalen Gemeinwohls koordinieren. Für diese Vision braucht es allerdings eine Abteilung mit starken analytischen Kapazitäten und politscher Neutralität, um das VN-System auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.Starker Rückhalt der VN-Mitgliedstaaten ist die Grundvoraussetzung für eine DESA-Reform. Die Befugnisse des Generalsekretärs und seiner Abteilungsleiter zur Reorganisation werden von der Kontrolle der Mitgliedstaaten, vor allem in den VN-Haushalts¬organen, eingeschränkt. Die Organisationsstruktur von DESA ist mit stetig wachsenden Aufgaben organisch gewachsen. Dadurch ist DESA hochgradig dezentralisiert und viele Aktivitäten überschneidenden sich. Jüngste Bestrebungen zur DESA-Reform stagnierten in einem geopolitischen Klima gegenseitigen Misstrauens und unterschiedlicher Prioritäten der Länder des globalen Nordens und Südens. DESA ist traditionell die Heimat der Entwicklungsländer und Chinas (G77) im VN-Sekretariat und Fürsprecherin ihrer Interessen. Seit 2015 drängen verschiedene Länder des globalen Nordens (z.B. USA und EU-Staaten) auf eine Reform, um die Effizienz und die Effektivität von DESA zu steigern. Die G77 befürchten einen sinkenden Einfluss durch die Beschneidung finanzieller und personeller Mittel. Die Situation verkompliziert sich zusätzlich durch Spekulationen über die Absichten Chinas, dessen Diplomaten seit nunmehr einem Jahrzehnt an der Spitze der Abteilung stehen.Um den Boden für eine umfassende Reform DESAs zu bereiten, von der alle profitieren, sollten der Generalsekretär und sein Reformteam drei aufeinander aufbauende Schritte in Erwägung ziehen:Schaffung von mehr Transparenz, inhaltlichem Wissen und Partizipation im Hinblick auf die DESA-Reform;Verknüpfung der DESA-Reform mit laufenden VN-Reformprozessen;Sicherung der politischen Unterstützung der Mitgliedstaaten für eine DESA-Reform, die sich langfristig auszahlt.

Die VN-Hauptabteilung für Wirtschaftliche und Soziale Angelegenheiten (UN DESA) ist eine wichtige multilaterale Entwicklungsorganisation. Seit 2015 hat DESA das Mandat, die Anstrengungen der VN-Mitgliedstaaten zur Erreichung der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung zu koordinieren, indem es das High-Level Political Forum for Sustainable Development unterstützt. DESA übernimmt durch Forschungsarbeit und Analysen eine Vordenkerrolle, unterstützt die Normsetzung der wichtigsten VN-Organe für Entwicklung – der VN-Generalversammlung und des Wirtschafts- und Sozialrats (ECOSOC) – und die Abstimmung mit dem Entwicklungssystem der Vereinten Nationen (UNDS). DESA verfügt jedoch über ungenutztes Potenzial, um auch außerhalb der Konferenzräume von New York eine politisch und analytisch relevante Rolle für nachhaltige Entwicklung zu spielen. DESAs Organisationsstrukturen sind zunehmend veraltet und ineffizient. Seit der Gründung 1997 sind die VN-Reformen eigenartigerweise an DESA vorbeigegangen. Welcher Reformbedarf tatsächlich besteht und welche Optionen es diesbezüglich gibt, ist bisher nicht bekannt; es mangelt an Transparenz und Analysen. Klar ist, dass DESA als Stimme der VN für nachhaltige Entwicklung durch eine Reform mehr Bedeutung erlangen und einen glaubwürdigeren Beitrag dazu leisten könnte, die Umsetzung der Agenda 2030 zu verstärken. Im Rahmen ihres universellen Mandats für Wirtschaft und Soziales könnte DESA alle Staaten (auch solche mit hohem Einkommen) bei ihren Bemühungen um nachhaltige Entwicklung unterstützen und globale Politiken zur Förderung des globalen Gemeinwohls koordinieren. Für diese Vision braucht es allerdings eine Abteilung mit starken analytischen Kapazitäten und politscher Neutralität, um das VN-System auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Starker Rückhalt der VN-Mitgliedstaaten ist die Grundvoraussetzung für eine DESA-Reform. Die Befugnisse des Generalsekretärs und seiner Abteilungsleiter zur Reorganisation werden von der Kontrolle der Mitgliedstaaten, vor allem in den VN-Haushalts¬organen, eingeschränkt. Die Organisationsstruktur von DESA ist mit stetig wachsenden Aufgaben organisch gewachsen. Dadurch ist DESA hochgradig dezentralisiert und viele Aktivitäten überschneidenden sich. Jüngste Bestrebungen zur DESA-Reform stagnierten in einem geopolitischen Klima gegenseitigen Misstrauens und unterschiedlicher Prioritäten der Länder des globalen Nordens und Südens. DESA ist traditionell die Heimat der Entwicklungsländer und Chinas (G77) im VN-Sekretariat und Fürsprecherin ihrer Interessen. Seit 2015 drängen verschiedene Länder des globalen Nordens (z.B. USA und EU-Staaten) auf eine Reform, um die Effizienz und die Effektivität von DESA zu steigern. Die G77 befürchten einen sinkenden Einfluss durch die Beschneidung finanzieller und personeller Mittel. Die Situation verkompliziert sich zusätzlich durch Spekulationen über die Absichten Chinas, dessen Diplomaten seit nunmehr einem Jahrzehnt an der Spitze der Abteilung stehen. Um den Boden für eine umfassende Reform DESAs zu bereiten, von der alle profitieren, sollten der Generalsekretär und sein Reformteam drei aufeinander aufbauende Schritte in Erwägung ziehen: Schaffung von mehr Transparenz, inhaltlichem Wissen und Partizipation im Hinblick auf die DESA-Reform; Verknüpfung der DESA-Reform mit laufenden VN-Reformprozessen; Sicherung der politischen Unterstützung der Mitgliedstaaten für eine DESA-Reform, die sich langfristig auszahlt.

The United Nations Department of Economic and Social Affairs (UN DESA) is a key multilateral organisation for development. Since 2015, DESA has had the unique mandate of facilitating the efforts of all UN member states towards achieving the 2030 Agenda for Sustainable Development by supporting the High-level Political Forum. It is tasked to provide intellectual leadership through research and analysis, support norm-setting by the main UN bodies on development – the General Assembly (GA), the Economic and Social Council (ECOSOC) – and coord¬inate with the broader UN development system.However, DESA has yet to unlock its full potential in playing a politically relevant and analytically authoritative role in sustainable development beyond the conference rooms of New York. DESA's organisational structures have become increasingly outdated and inefficient. Since the founding of DESA in 1997, the department has been curiously exempt from the ongoing reforms of the world organisation. In addition, there is little transparency and analysis of actual reform needs and options.Our reform vision is that DESA should become a more prominent voice of the UN in sustainable development and help to credibly raise ambitions for the implementation of the 2030 Agenda globally. Tasked with economic and social affairs, DESA could serve as the multilateral hub for advancing universality, assisting all countries (including high-income countries) in striving for sustainable devel¬op¬ment and coordinating global policies towards advancing the global common good. This vision calls for a department that is intellectually brilliant, politically capable and impartial in bringing together the whole UN system.As a basic condition, DESA reform requires vigorous and consistent support from member states. The power of the Secretary-General (SG) and his heads of department to reorganise the structures are limited by member states' oversight, which is mainly executed in the UN's budgetary bodies. Moreover, DESA's substructures have expanded organically around mandated tasks, creating a highly decentralised entity with various overlapping activities, thereby raising the stakes of reform.The most recent reform attempts of DESA have stag¬nated in a geopolitical climate of mistrust and opposing priorities along the divisions between countries from the political North and South. DESA has been the home base of developing countries – organised as the Group of 77 and China (G77) – at the UN Secretariat, making it an advocate of developing-country interests. Since 2015, several countries from the political North (e.g. United States and EU countries) have called for DESA reform in terms of increasing effectiveness and efficiency, while the G77 has pushed back, suspecting attempts to diminish their power by cutting funding and staff. The situation has become increasingly complex, with growing speculation on the intentions of China, whose diplomats have been leading the department for the last decade.In order to prepare the ground for a comprehensive DESA reform that is beneficial to all stakeholders, we suggest three steps to the SG and his reform team that build upon each other:create greater transparency, substantive knowledge and participation on DESA reforminterlink DESA reform with ongoing UN reform processesgenerate political support from member states and long-term payoffs from DESA reform.

The United Nations Department of Economic and Social Affairs (UN DESA) is a key multilateral organisation for development. Since 2015, DESA has had the unique mandate of facilitating the efforts of all UN member states towards achieving the 2030 Agenda for Sustainable Development by supporting the High-level Political Forum. It is tasked to provide intellectual leadership through research and analysis, support norm-setting by the main UN bodies on development – the General Assembly (GA), the Economic and Social Council (ECOSOC) – and coord¬inate with the broader UN development system. However, DESA has yet to unlock its full potential in playing a politically relevant and analytically authoritative role in sustainable development beyond the conference rooms of New York. DESA's organisational structures have become increasingly outdated and inefficient. Since the founding of DESA in 1997, the department has been curiously exempt from the ongoing reforms of the world organisation. In addition, there is little transparency and analysis of actual reform needs and options. Our reform vision is that DESA should become a more prominent voice of the UN in sustainable development and help to credibly raise ambitions for the implementation of the 2030 Agenda globally. Tasked with economic and social affairs, DESA could serve as the multilateral hub for advancing universality, assisting all countries (including high-income countries) in striving for sustainable devel¬op¬ment and coordinating global policies towards advancing the global common good. This vision calls for a department that is intellectually brilliant, politically capable and impartial in bringing together the whole UN system. As a basic condition, DESA reform requires vigorous and consistent support from member states. The power of the Secretary-General (SG) and his heads of department to reorganise the structures are limited by member states' oversight, which is mainly executed in the UN's budgetary bodies. Moreover, DESA's substructures have expanded organically around mandated tasks, creating a highly decentralised entity with various overlapping activities, thereby raising the stakes of reform. The most recent reform attempts of DESA have stag¬nated in a geopolitical climate of mistrust and opposing priorities along the divisions between countries from the political North and South. DESA has been the home base of developing countries – organised as the Group of 77 and China (G77) – at the UN Secretariat, making it an advocate of developing-country interests. Since 2015, several countries from the political North (e.g. United States and EU countries) have called for DESA reform in terms of increasing effectiveness and efficiency, while the G77 has pushed back, suspecting attempts to diminish their power by cutting funding and staff. The situation has become increasingly complex, with growing speculation on the intentions of China, whose diplomats have been leading the department for the last decade. In order to prepare the ground for a comprehensive DESA reform that is beneficial to all stakeholders, we suggest three steps to the SG and his reform team that build upon each other: create greater transparency, substantive knowledge and participation on DESA reform interlink DESA reform with ongoing UN reform processes generate political support from member states and long-term payoffs from DESA reform.

Um bis 2030 den Hunger zu beenden und Ernährungssicherung zu erreichen, sind höhere und effektivere öffentliche und private Investitionen in die Landwirtschaft nötig. Ergebnisbasierte Ansätze (EBAs), d. h. innovative Finanzie¬rungs-modalitäten, die Zahlungen an vorab festgelegte Ergebnisse knüpfen, sind potenziell wirksame Instrumente, um zu Ernährungssicherung beizutragen. EBAs bieten gegenüber traditionellen Modalitäten der Entwicklungszusammenarbeit (EZ) eine Reihe von Vorteilen, wie z.B. eine höhere Ergebnisorientierung, bessere Rechenschaftsstrukturen und optimierte Anreize. Darüber hinaus können sie Innovationen beschleunigen und neue private Ressourcen für Maßnahmen in den Bereichen Landwirtschaft und Ernährungssicherung erschließen. Während EBAs im Gesundheits- und Bildungssektor weit verbreitet sind, gibt es in der Landwirtschaft bisher wenig Erfahrungen, und die Eignung des Sektors für das Instrument ist umstritten. Diese Analyse trägt wie folgt zu dieser Debatte bei: (1) die Herausforderungen bei der Umsetzung ergebnisbasierter Ansätze in der Landwirtschaft werden dargestellt; (2) das Modell der fünf ländlichen Welten (Five Rural Worlds, 5RW) (OECD, 2006) wird als Konzept für die Analyse von Zielgruppen in EBAs und der Wechselbeziehungen zwischen Zielgruppen eingeführt, und (3) erste Erfahrungen aus Pilot¬projekten werden zusammengefasst. Drei Typen ergebnisbasierter Ansätze werden vorgestellt: ergebnisbasierte EZ (Vertrag zwischen Regierungen) in Ruanda, ergebnisbasierte Finanzierung (Vertrag zwischen einem Geld¬geber/Partnerregierung und Dienstleister) in Sambia und Development Impact Bonds (DIBs, wirkungsorientierte Investitionen) (Vertrag zwischen Geldgeber, Dienstleister und privatem Investor) in Peru. Die Analyse der drei Pilotprojekte zeigt, dass ergebnisbasierte Ansätze Innovationen in der Landwirtschaft potenziell fördern und eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Ernährungssicherung in Entwicklungsländern spielen können. Ergebnisbasierte EZ kann zusätzliche Anreize für Regierungen schaffen, einen Schwerpunkt auf Innovationen in der Landwirtschaft zu legen und Hunger und Unterernährung langfristig zu verringern. Ergebnisbasierte Finanzierungsprogramme können mit wirtschaftlichen Anreizen für Dienstleister oder Unternehmen zur Bewältigung von Marktversagen beitragen und neue Technologien fördern. DIBs sind eine neue Möglichkeit, private Akteure in die Lösung von Entwicklungsproblemen einzubeziehen. Die Analyse zeigt auch, dass EBAs in der Landwirtschaft angesichts der Komplexität bei der Messung und Erreichung von Ergebnissen in diesem Sektor Probleme aufwerfen. Erstens schwanken die gewünschten Ergebnisse wie höhere Erträge oder Einkommen stark und unterliegen externen Faktoren (z. B. Wettereinflüssen oder Weltmarktpreisen). Zweitens ist die Landwirtschaft ein produktiver Sektor. Marktkräfte und private Akteure spielen in der Landwirtschaft eine wesentlich größere Rolle als im Gesundheits- oder Bildungswesen. Die Verbesserung von landwirtschaftlicher Produktivität und Ernährungssicherung hängt von den Entscheidungen von Millionen von Bauern und Betrieben ab. Die Konzipierung ergebnisbasierter Anreize und die Festlegung der Zielgruppe ist daher viel komplexer als in öffentlich gesteuerten Sektoren. Das 5RW-Modell unterscheidet fünf Arten von Akteuren in der Landwirtschaft von dauerhaft armen Haushalten bis zu großen gewerblichen Landwirtschaftsbetrieben und legt nahe, die Wechselbeziehungen zwischen den RWs in EBAs einzubeziehen.

Increased and more effective public and private investments in the agricultural sector are needed to achieve the goals of ending hunger and reaching food security by 2030. Results-based approaches, which are innovative financing modalities that link payments to pre-defined results, are potentially powerful tools for overcoming the food security challenge. Results-based approaches promise several advantages over traditional aid modalities, to include a greater focus on results, better accountability systems and improved incentives. They can also be an important tool for accelerating innovation and leveraging additional resources from private investors for agricultural and food security interventions. While widely applied in the health and education sectors, only few experiences with results-based approaches in agriculture exist, and the suitability of the sector for the instrument is debated. Our briefing paper contributes to this debate by: laying out the challenges to implementing results-based approaches in the agricultural sector; introducing the Five Rural Worlds model (5RW) (OECD, 2006) as a framework for analysis of targeting and interdependencies; and summarising first experiences from pilot programmes. We briefly review three pilot interventions representing different types of results-based approaches: results-based aid (a contract between governments) in Rwanda, results-based finance (a contract between a funder/host-country government and a service provider) in Zambia, and development impact bonds (DIBs) (a contract between a funder, a service provider, and a private investor) in Peru. The analysis of the three pilot programmes shows that results-based approaches have the potential to foster innovation in agriculture and to play an important role in improving food security in developing countries. Results-based aid programmes can provide additional incentives for partner country governments to focus on agricultural innovation and on reducing hunger and malnutrition in the long run. Results-based finance programmes, by offering economic incentives to service providers or private companies, can help to overcome market failures and foster the adoption of new technologies. DIBs are a novel way to engage private actors in addressing development challenges. However, our analysis also shows that implementing results-based approaches in agriculture is challenging because of the complexity of measuring and achieving results in the sector. First, desired outcomes such as increased yields or incomes are highly variable and influenced by external conditions (e.g. weather and world market prices). Second, agriculture is a productive sector. Market forces and private actors play a much more important role in agriculture than in health or education. Improving agricultural productivity and food security relies on the decisions of millions of farmers and enterprises. Hence, designing results-based incentives and deciding whom to target is much more complex than in sectors dominated by the government. Using the 5RW model, which distinguishes between five types of rural actors, ranging from chronically poor households to large commercial agricultural enterprises, we find that results-based approaches should take into account interrelations between the RWs.