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Máster Universitario en Ingeniería Industrial ; Introducción Durante la mayor parte del siglo XX, el concepto Innovación ha estado intrínsecamente ligado a universidades, centros de investigación y departamentos de Investigación y Desarrollo de grandes empresas. Los procesos, investigaciones y resultados se ocultaban o protegían mediante Propiedad Intelectual para mantener la competitividad y posición dominante de la empresa en el mercado. Los cerebros más brillantes, la gente más imaginativa e innovadora pertenecía a la organización, y su permanencia en la empresa durante toda la vida profesional era un factor clave en el mantenimiento de la posición dominante de la compañía y evitando que el conocimiento escapase del control de la empresa. El modelo arriba descrito, o modelo de Innovación Cerrada según H. Chesbrough, tiene gran éxito en el siglo pasado, y existen múltiples ejemplos de éxito de estas empresas a la vista, como compañías farmacéuticas, de armamento o de bienes de consumo. Sin embargo, a finales del siglo XX este modelo se enfrenta a factores externos que erosionan sus resultados. El acceso a formación universitaria y la mayor tasa de doctorandos e investigadores; la mayor movilidad de los trabajadores entre empresas y la posibilidad de arrastrar los conocimientos y la experiencia adquiridos; el incremento del flujo de dinero disponible a través de las compañías de capital de riesgo (Venture Capital); y la mayor formación de los consumidores junto con la necesidad de reducir el tiempo de desarrollo son los principales factores que han reducido la validez del modelo de Innovación Cerrada. Ante esta pérdida de valor, ciertas empresas han visto necesario aplicar un nuevo modelo que complementa al modelo anterior para conseguir una vuelta al crecimiento y a la innovación dentro de la compañía: el modelo de Innovación Abierta. viii El modelo de Innovación Abierta busca incluir a actores exteriores a la empresa para ayudar a resolver los problemas o desafíos de la empresa bajo un punto de vista diferente y sin estar afectados por la cultura, valoración interna o la asunción del modelo de negocio de la empresa. Las soluciones o tecnologías presentadas desde el exterior serán combinadas con las internas para conseguir un desarrollo más rápido hacia el mercado de cualquier producto o servicio. Además, el modelo de Innovación Abierta busca que las empresas distribuyan, de la manera que crean conveniente, aquellos desarrollos que, aún investigados dentro de los departamentos de I+D propios, no han sido utilizados o no constituyen una tecnología clave para mantener la posición de mercado o el futuro liderazgo. Este proyecto define una estrategia de implementación del modelo de Innovación Abierta en la empresa de servicios públicos, en este caso de distribución y trasmisión de electricidad, SP Energy Networks, con presencia en el sur y centro de Escocia y norte de Gales, donde sirve a más de 3,5 millones de consumidores de electricidad, para resolver los retos a los que se enfrenta la red eléctrica. SP Energy Networks tiene un gran compromiso con la innovación para resolver los retos a los que se está enfrentando la red eléctrica actualmente y los grandes cambios que se esperan en el futuro. El crecimiento inesperado en la generación renovable, el despliegue de generación distribuida, el salto de calidad y coste de sensores que permite una implantación masiva, el tratamiento y análisis de los datos obtenidos en la red y la introducción del vehículo eléctrico son, entre otros muchos, los retos que están cambiando el estado de la red, como esta se comporta y los perfiles de los usuarios. Metodología El proyecto realizado por el alumno define una estrategia de implementación del modelo de Innovación Abierta en la compañía para buscar el éxito de esta iniciativa, y que el proyecto sirva como modelo para futuras implementaciones en otras empresas de la misma industria o de otras industrias. Se estudia amplia literatura sobre Innovación Abierta, y tres casos de éxito en la implementación de procesos de Innovación Abierta como son Procter&Gamble, NASA y GE. ix Posteriormente se lleva a cabo la preparación y definición de una estrategia de implementación de Innovación Abierta en SP Energy Networks, estudiándose los mecanismos, actividades y procesos necesarios a implementar, modificar, mejorar o eliminar, y los riesgos asociados al cambio de modelo de Innovación y la respuesta por parte de los empleados a dicho cambio. La estrategia de implementación se divide en 6 Paquetes de trabajo que se puede observar en la imagen siguiente. El paquete WP1 incluye la definición de la estrategia, de la que es parte el proyecto Innovación Abierta en el Negocio Regulado. Gracias a la estrategia preparada en este proyecto, la implementación de Innovación Abierta en SP Energy Networks ha comenzado, una vez firmado el plan y autorizado por las autoridades de la empresa. Esto ha permitido contar con el apoyo de la organización y tener acceso a los primeros resultados sobre la implementación, que permite de manera todavía muy ligera tener conclusiones sobre la validez de la estrategia. También por ello se tiene muy en cuenta la necesidad de comunicar a los empleados de la empresa los cambios que el nuevo modelo puede suponer, como ellos pueden dar su apoyo o pasar a formar parte del nuevo modelo. Esta parte de la estrategia ha supuesto el mayor reto, ya que una parte importante de los empleados no están enterados de los procesos, tecnologías o nuevos desarrollos que se hacen desde el equipo de innovación de SP Energy Networks, el equipo de Redes Futuras. Por ello se ha dedicado un paquete de trabajo solamente a dar a conocer las nuevas x oportunidades a los empleados y recabar su soporte, ideas y futuro uso de las tecnologías que el modelo introduzca en la empresa. Resultados La definición de Innovación Abierta precisa y única para el sector de los servicios públicos, donde se engloba SP Energy Networks, ha sido probada y validada. "El principal objetivo de Innovación Abierta es cambiar la cultura innovadora en SP Energy Networks, ampliando la selección de proveedores para la compañía y la red eléctrica en Reino Unido, incrementando la conciencia y el apoyo de los empleados hacia la innovación, buscando siempre mejorar el servicio dado a los clientes, mejorando la calidad, la eficiencia y la eficacia, junto con un compromiso firme para reducir la huella ambiental de las actividades de SP Energy Networks. El socio elegido ha sido, en un primer momento, y con la posibilidad de añadir alguno más en el futuro, Energy Innovation Centre (EIC), con el que se han llevado a cabo ya una Llamada de Innovación con éxito, relativa a un nuevo proceso para monitorizar el estado de cimentaciones de las torres eléctricas de trasmisión y distribución. EIC es una empresa sin beneficios cofundada por todos los operadores de energía en el Reino Unido, enfocado en buscar empresas que puedan resolver las necesidades de estos, ya sea como conjunto, o en forma de retos individuales. El caso concreto de la Llamada de Innovación para la monitorización de las cimentaciones de las torres permite observar la gran oportunidad que presenta el modelo de Innovación Abierta. Debido a la falta de los resultados, se ha optado por un criterio conservativo respecto a las cifras tomadas y por confidencialidad, las cifras son todas indicativas del orden de magnitud. Concepto Coste Unitario (£) Cantidad Anual Total Coste anterior £9.000 600 £5.400.000 Coste posterior (Innovación Abierta) £6.000 600 £3.600.000 Anterior Total £5.400.000 Posterior Total £3.600.000 Ahorro estimado por año £1.800.000 Monitorización de la Cimentación de las Torres Eléctricas xi Se puede llegar a conseguir un ahorro superior a 1,5 millones de libras por año, sin tener en cuenta las mejoras en el conocimiento del estado de las cimentaciones, lo que permite mejores decisiones respecto a las necesidades de reparación, inversión o renovación. Respecto a la comunicación de la Innovación tanto interior como exterior se han llevado a cabo ya las primeras acciones con resultados muy prometedores, sobre todo en la aceptación por parte de los empleados de la compañía. El parcial desconocimiento anterior se ha visto sustituido por interés real por saber las posibilidades que la Innovación puede aportar a su trabajo del día a día. Los resultados que se pueden mostrar en este proyecto son aún muy limitados, ya que la implementación se encuentra en sus primeras etapas, y únicamente según pase el tiempo seremos capaces de entender el valor real del modelo de Innovación Abierta en el caso particular de SP Energy Networks. Conclusiones Este proyecto sirve como introducción a una metodología adecuada y probada de éxito para la implementación de la Innovación Abierta, sin necesidad de grandes inversiones ni cambios dramáticos dentro de la empresa, minimizando por tanto el cambio para los empleados, pero fomentando su participación y realizando un cambio en la cultura interna de la empresa y en la comunicación entre las diferentes partes que la componen. La estrategia presentada es válida, ya que se ha podido comprobar como el uso de un socio externo permite encontrar soluciones diferentes, muchas veces por empresas que no están muy lejos de la empresa interesada, pero que no ha entrado en ese sector por diferentes motivos. El desarrollo de la implementación basado en la estrategia durante los próximos años servirá para confirmar de manera más documentada y extensa la validez del modelo y de la estrategia presentada. ; Introduction During the XX century, innovation concept has been linked with universities, research centers and large Research & Development departments inside the big corporations. Processes, researches and results were kept hidden to the rest of the world to maintain the competitive position and the leadership in their respective markets. Brightest brains, most imaginative and innovative people had to be maintained working for the firm for all their professional life, to keep the knowledge and know-how under the control of the company. Closed Innovation model had a huge success, and there are multiple examples of companies that profited from the model, such as pharmaceutical, weaponry companies or consumer goods companies. However, at the end of XX century, it is observed that the model faces external factors that erode the results. The growing mobility of highly experienced and skilled people; higher number of graduates and PhDs, allowing knowledge to spill out of the corporate central research labs; the growing presence of private venture capital (VC), experts in create companies that commercialized external research that can become competitors for established companies and fast time to market and customers with more knowledge are the main factors that erode the validity of Closed Innovation model. Considering the loss of value of Closed Innovation model, and to face the external erosion factors, some companies have applied a model that supplement Closed Innovation model to return to constant growth rates and long-term profit: Open Innovation model. Open Innovation model aims to add external actors to solve the challenges and problems that appear inside a corporation or company, under a different point of view and without being affected by the company culture or own valuations or business model. Solutions and technologies presented or submitted would be combined with internal developments to get a faster path to market for any product or service the company is willing to commercialize. xiv Moreover, Open Innovation model expects companies to distribute, in a convenient way, those technologies or processes that have been developed inside the company, but have not been found an internal use for products and services, and that are not part of a key technology to maintain leadership position in the market currently or in the future. This project defines an implementation strategy for Open Innovation model in a utility, in the electricity distribution and transmission industry, SP Energy Networks, with presence in Central and Southern Scotland and Northern Wales, with more than 3,5 million customers. SP Energy Networks has a great commitment with innovation to solve the challenges that electricity network currently faces and the drastic changes that it would have in the future. An unexpected growth in renewable generation, the wide deployment of distributed generation, the quality of the new sensors with a reduced cost that allows a massive deployment, the processing and treatment of the data generated, or the introduction of the electric vehicle are some of the challenges that are moving forward the network, how it behaves and the consumption load profile of the customers. Methodology The project done by the student is pioneer, because it uses the opportunity given by SP Energy Networks to develop a strategy for the implementation of Open Innovation in a company in the regulated business. The project would serve as an example and case study for later implementations. The project is inside an initiative developed by the government agency Scottish Enterprise to increase innovation in Scotland through SMES and get them more contracts with the big corporations participating in the Open Innovation Award initiative. The report by the student takes a look about the literature about Open Innovation, and three of the most successful case of implementation of Open Innovation, Procter&Gamble, NASA and GE. Then, the preparation, study and plan of a implementation strategy for Open Innovation in SP Energy Networks is done, studying the mechanisms, activities and processes xv needed to be implemented, modified, improved or deleted. Also the risks related to the changes and to the innovation model are studied, together with the countermeasures to avoid their negative effects and to convince the employees of the need of change. The implementation strategy is divided in 6 Work Packages that are showed in the following picture for the 4-year duration of the project. Work package 1 includes the definition of the strategy, from where Open Innovation in the Regulated Business appears. In parallel to the drafting of the project, the student has start with the implementation tasks of Open Innovation in SP Energy Networks, at the moment the strategy was signed and approved by the management of the company. This fact has allowed to count on the support of the organization and to have access to the first implementation results that would allow reaching certain conclusions to the validity of the strategy. The need to communicate the employees the change that the new model could mean to their normal work has been really important, as they can support and take part in the new model. Gain the support of the employees has been one of the hardest part of the strategy, as they were not fully aware of the process, technologies and solutions that the innovation team has developed in last years, Future Networks team in SP Energy Networks. To solve this problem, a whole work package has been dedicated to spread and disseminate the work of the team, and gain support to the new model. xvi Results The definition of Open Innovation for the utility industries, in which SP Energy Networks is part, has been proven and validated. "Open Innovation main aims is to change the innovative culture in SP Energy Networks, broadening the pool of solvers for electricity networks challenges, and increasing the awareness and engagement of the employees on innovation, looking always to improve the service given to the customers, improving the quality, the efficient and the efficacy, together with the highest commitment to reduce the environmental print of the activity". The partner chosen is the Energy Innovation Centre (EIC) and the first Innovation Call has been successfully launched, related to tower foundation monitoring. In the future the use of other extra partner is possible as a different approach or pool of solvers could help. EIC is a non-profit organization cofounded by United Kingdom energy operators, focusing its aims to search and scout for companies that could solve the need of the energy operators, as a whole or individually. The concrete case of the Call for Innovation related to tower foundation monitoring allows having a first view of the opportunities Open Innovation model has. Due to the lack of real results, a conservative criterion has been used in the numbers taken, together with the need to maintain confidential part of the data. Concept Unit Cost (£) Quantity Total Former Cost £9.000 600 £5.400.000 Open Innovation Cost (Future) £6.000 600 £3.600.000 Former Total Cost £5.400.000 Total Open Innovation Cost £3.600.000 Expected Annual Saving £1.800.000 Tower Foundation Monitoring Up to around 2-million-pound savings could be achieved per year, not taking into account the improvement in the knowledge of the real state of the assets that allows for better decisions to repair, invest or refurbish. In respect to the communication of the change of model, both internal and external activities have been carried out with really promising results, mostly in the acceptance by xvii employees. The partial former ignorance has been substituted by a real interest to know more about the possibilities that innovation can contribute to their day-to-day job. The results showed in this project are really limited, because the implementation is in its first stages, and only as the time goes by, we would be able to understand the real value of Open Innovation model in the particular case of SP Energy Networks, Conclusions The project serves as an introduction to a correct and proven methodology of success for the implementation of the Open Innovation model, without the need of big investments or dramatic changes in the organization, limiting the change for the employees, but promoting their participation and changing the internal culture of the company and the communication media. Presented strategy is valid, as it could be confirmed. The use of an external partner allows finding different solutions, by companies that are close in distance but far away in terms of industry. The opportunity of Open Innovation allows them to enter in service with SP Energy Networks. The development of the strategy during the following year would serve to confirm in a more documented way the validity of the model and the quality of the strategy.

This article analyses how in the main political talk show on television in Spain, La Sexta Noche, the main themes of the European agenda were silenced or conditioned by the themes of the national, regional and local agenda during the last European elec-tions. The media debate was oriented towards an analysis of the results of national elections and the campaign for regional and local elections that al-lowed for a greater spectacle, thanks to the shock effect of such polarized ideol-ogies and the trivialization of national politics. This research has studied all the shows of the programme broad-cast as of the national elections on 28th April 2019 up until the European elections held on 26th May 2019, ana-lysing the main topics covered and the kind and tone of discourses made. Due to the fact that controversial political issues are preferred to more relevant ones in order to generate a spectacle and bigger audiences, the results in-dicate that the political talk show an-alysed contributes to the trivialization of debates and the impoverishment of public space, aided by formal elements inherent in the infotainment genre. ; Sin financiación ; No data JCR 2020 ; 0.154 SJR (2020) Q3, 340/508 Communication ; 0,660 IDR (2020) C1, 10/62 Comunicación ; UEM

Introducción:El fenómeno de la desinformación ha generado un creciente interés en diversos ámbitos, incluyendo la sociedad, los medios de comunicación y las acciones regulatorias de entidades como la Unión Europea. Las noticias falsas, también conocidas como fake news, están transformando el panorama mediático, generando desconfianza en los principales actores de la comunicación. Este estudio se centra en determinar la capacidad de los estudiantes universitarios de periodismo y comunicación para detectar la desinformación en las redes sociales, específicamente en tweets relacionados con la prensa digital. Metodología: Se establecieron objetivos para analizar la capacidad de detección de desinformación en relación con diferentes eneatipos y evaluar las competencias de identificación de fake news relacionadas con temáticas específicas. Se utilizó un enfoque neurocomunicativo para explorar las conexiones entre rasgos de personalidad y el consumo de información. La muestra consistió en estudiantes universitarios de periodismo y comunicación. Resultados: El estudio reveló que los perfiles 4 y 5 mostraron una mayor dificultad para detectar desinformación, mientras que los Triunfadores y Pacificadores fueron más propensos a identificarla. Aunque la media de aciertos fue del 59%, se observaron deficiencias en la detección en los eneatipos Individualista e Investigador. Se encontró una relación directa entre los eneatipos y las respuestas correctas, destacando perfiles específicos en temáticas como inmigración, política, salud/Covid-19 y guerra de Ucrania. Los Triunfadores y Desafiadores mostraron mayor voluntad de contrastar la información en temas de salud y conflictos armados. Discusión y Conclusiones: Los hallazgos sugieren que la personalidad puede influir en la capacidad de detectar desinformación, con algunos eneatipos mostrando una mayor susceptibilidad que otros. Estos resultados tienen implicaciones importantes para la educación en comunicación y periodismo, destacando la necesidad de fomentar habilidades críticas en los estudiantes para enfrentar el fenómeno de la desinformación en el entorno digital.

Este trabajo persigue determinar la capacidad de los estudiantes universitarios de los grados de periodismo y comunicación para detectar la desinformación en las redes sociales, concretamente a través de tweets vinculados a la prensa digital, o bien que dispongan de enlaces a esas noticias, para observar cómo afecta su eneatipo en relación con la aptitud de identificar esta contaminación informativa. Para ello se establecen los siguientes objetivos: Analizar la disposición general de detección de desinformación en relación con los diferentes eneatipos existentes. Evaluar las competencias de identificación de la desinformación relacionadas con las principales temáticas en las que se observa un mayor número de fake news, y las diferencias que poseen los eneatipos a la hora de detectarlas.
Este trabajo persigue establecer conexiones, desde un prisma neurocomunicativo, entre el comportamiento humano, a nivel de rasgos y tendencias de personalidad, y el consumo de información. Y ahonda en el proceso de detección de fake news en función de los diferentes eneagramas de una muestra conformada por estudiantes universitarios de Periodismo y Comunicación.

En este trabajo se analiza el papel de las imágenes como vehículo para la propagación de bulos relacionados con la migración en la red la red social Twitter[1], así como los rasgos asociados a las imágenes empleadas en este tipo de procesos. Para ello se ha analizado un corpus compuesto por los 321.585 tuits publicados durante los días en los que la conversación en Twitter acerca del salvamento y la acogida de los migrantes adquirió una mayor intensidad.
Partiendo de este análisis, se aborda la caracterización de las imágenes empleadas como soporte para la desinformación en redes sociales, destacando ejemplos de las diferentes categorías y analizando siguiendo una metodología descriptivo-cualitativa cómo las imágenes pueden ser manipuladas o extraídas de su contexto original para respaldar informaciones falsas.
Los resultados de este estudio evidencian que una gran parte de la información sobre migraciones que se intercambia en X se apoya en contenidos de carácter visual, siendo la fotografía el medio más empleado. Asimismo, se subraya la importancia de desarrollar herramientas de verificación basadas en la búsqueda inversa de imágenes como medida clave para combatir la desinformación en las redes sociales.
[1] Actualmente X