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More and more, organisations are confronted with an environment from which they receive contradictory demands and expectations. Big corporations have to conduct excellent, but also academically recognised research; hospitals are no longer merely run according to the successes aspired to by health professionals, but also on the basis of economic valuation standards; and administrations and public companies are caught between government regulations and the market, and family businesses between the family and competition. To satisfy these different demands at the same time and on a permanent basis constitutes the central challenge of multirational management. The more diverse the constituents of an organisation's integration in its environment are, the more consistently it must reproduce the pluralism of this environment internally. It becomes a pluralist organisation with all the challenges, but also with the opportunities that its inside complexity entails. Multirational management addresses this situation and demonstrates how to deal constructively with the simultaneous effectiveness of multiple rationalities. What is required for this is executives' keen awareness of this diversity and a concerted development of the organisational competence of being able to make binding decisions in appreciative cooperation in spite of this diversity. Multi-rational Management explains the concept of multirational management and illustrates it with many practical examples. It has primarily been written for 'reflective practitioners', i.e. those executives who continually think about their organisation and their own roles in that organisation. It provides students of organisation and management with a valuable foundation for learning to 'read' pluralist organisations.

"Im vergangenen Jahrzehnt hat die Bedeutung reflexiver Organisationsforschung stark zugenommen. Die Diskussion zeigt die hohe Bedeutung der eigenen Interpretationen und der Veröffentlichung von Forschungsergebnissen. Demgegenüber steht die Beziehung zwischen den Forschungspartner/innen in der Praxis und den Forschenden kaum im Fokus der Betrachtung. Jedoch ist diese Beziehung die Basis, auf der Daten generiert werden und Interpretationen entstehen. In diesem Beitrag verfolgen die Autoren das Ziel, eine methodologische Heuristik als Orientierung anzubieten, welche diese Beziehung zum Ausgangspunkt nimmt. Die von der Theorie sozialer Systeme inspirierte 'reflexive system theory heuristic' wird empirisch anhand einer longitudinalen Einzelfallstudie zu einem Veränderungsprozess in einem Krankenhaus illustriert. Die Heuristik unterstützt die Beobachtung und Erklärung der Dynamik in der Feldbeziehung und hilft dabei, den Status der forscherischen Ergebnisse zu klären. Die beforschte Praxis und die Forschungspraxis werden als Kommunikationssystem konzeptualisiert. Forschung erhält damit eine generative Komponente und wird als reflexiver Zusammenhang aufgefasst. Die Berücksichtigung des jeweiligen Kontextes von Praxis und von Wissenschaft erlaubt es zudem, die bisherigen Erkenntnisse zu reflexiver Organisationsforschung einzubinden. Für die Forschung im Bereich der Systemtheorie wiederum kann die hier vorgestellte Heuristik als Ausgangspunkt für eine bislang marginalisierte methodologische Diskussion dienen." (Autorenreferat)

Im vergangenen Jahrzehnt hat die Bedeutung reflexiver Organisationsforschung stark zugenommen. Die Diskussion zeigt die hohe Bedeutung der eigenen Interpretationen und der Veröffentlichung von Forschungsergebnissen. Demgegenüber steht die Beziehung zwischen den Forschungspartner/innen in der Praxis und den Forschenden kaum im Fokus der Betrachtung. Jedoch ist diese Beziehung die Basis, auf der Daten generiert werden und Interpretationen entstehen. In diesem Beitrag verfolgen wir das Ziel, eine methodologische Heuristik als Orientierung anzubieten, welche diese Beziehung zum Ausgangspunkt nimmt. Die von der Theorie sozialer Systeme inspirierte "reflexive system theory heuristic" wird empirisch anhand einer longitudinalen Einzelfallstudie zu einem Veränderungsprozess in einem Krankenhaus illustriert. Die Heuristik unterstützt die Beobachtung und Erklärung der Dynamik in der Feldbeziehung und hilft dabei, den Status der forscherischen Ergebnisse zu klären. Die beforschte Praxis und die Forschungspraxis werden als Kommunikationssystem konzeptualisiert. Forschung erhält damit eine generative Komponente und wird als reflexiver Zusammenhang aufgefasst. Die Berücksichtigung des jeweiligen Kontextes von Praxis und von Wissenschaft erlaubt es zudem, die bisherigen Erkenntnisse zu reflexiver Organisationsforschung einzubinden. Für die Forschung im Bereich der Systemtheorie wiederum kann die hier vorgestellte Heuristik als Ausgangspunkt für eine bislang marginalisierte methodologische Diskussion dienen.

Produzierende Unternehmen sehen sich zunehmend und in vielfältiger Weise mit interner und externer Komplexität konfrontiert, was die Komplexitätsbewältigung zum Kern der Managementaufgabe macht. Die optimale Gestaltung des Leistungsangebots sowie die Konfiguration und Koordination der global vernetzten Wertschöpfung stellen dabei zentrale Herausforderungen des Managements produzierender Unternehmen dar. Die vorliegende Arbeit betrachtet Unternehmen als komplexe Systeme, deren Lenkung auf der Selbstorganisation von Subsystemen und der Selbstregulierung von Prozessen basiert. Auf der Objektebene lassen sich die Prozesse der Wertschöpfung aufgrund ihrer Komplexität nicht im Detail organisieren. Dies bedeutet, dass keine Instanz die notwendige Kapazität aufbauen kann, um die Organisation und Lenkung auf dieser Ebene im Detail durchzuführen. Die einzige Lösung zur Ordnung und Lenkung im System, besteht darin, von einer höheren Ebene aus Regeln und Prinzipien zu gestalten, um die Selbstorganisation und Selbstregulierung auf den darunterliegenden Ebenen zu ermöglichen. Dies zeigt sich in der produzierenden Industrie insbesondere in der Bewältigung von Markt-, Produkt- und Produktionskomplexität. Die Komplexitätsbewältigung eines Unternehmens erfolgt dabei innerhalb einer relevanten Umwelt und richtet sich nach den Systemgrenzen sowie den gewählten Geschäftsmodellen. Im Rahmen der Arbeit werden verschiedene Strategien der Komplexitätsbewältigung vorgestellt und diskutiert. Anhand von fünf Fallstudien werden die Erkenntnisse aus der Theorie mit der Umsetzung in der Praxis abgeglichen. Darauf aufbauend wird eine Methode zur Systemanalyse und -gestaltung vorgestellt, welche in der praktischen Anwendung eine Optimierung der Komplexitätsbewältigung globaler Produktionsunternehmen in fünf Schritten ermöglicht

Die Wirkungskraft des Managements im strategischen Wandel wurde in der strategischen Management- und Organisationsforschung lange Zeit als "Blackbox" behandelt: Während die Forschung in der Population Ecology-Tradition das Agens des Managements als Triebkraft in der Lenkung der organisationalen Entwicklung weitgehend vernachlässigt hat, haben Strategic Choice-Theorien die Fähigkeit des Managements, die Organisation zu steuern, ohne grosse Vorbehalte angenommen. Neuere strategische Process- und Practice-Forschung fordert zur Entwicklung eines differenzierteren Verständnisses der Bedeutung des Managements in strategischen Prozessen auf (Floyd et al., 2011; Vaara & Whittington, 2012). Basierend auf Sozialtheorien, die als theoretische Ressourcen in der strategischen Process- und Practice-Forschung dienen, untersucht diese Doktorarbeit die Wirkungskraft des Managements in ihrer Abhängigkeit von der organisationalen Praxis. Dabei anerkennt sie die Art und Weise, in der die Wirkkraft des Managements in strategischen Wandlungsprozessen durch die situierte, sich kontinuierlich entwickelnde, verteilte und kollektive Natur der organisationalen Praxis herausgefordert wird, und untersucht, wie das Management darauf antworten kann. Ich habe drei qualitative Fallstudien durchgeführt, die verschiedene theoretische Perspektiven mobilisieren, deren individuelles Verständnis der Agent-Struktur-Debatte über eine einseitig voluntaristische oder deterministische Position hinausgeht: Strukturationstheorie (Giddens, 1984), Managerial Discretion-Modell (Hambrick & Finkelstein, 1987) und Actor-Network-Theorie (Latour, 2005). Studie 1 beschäftigt sich mit den Dynamiken der Einflussnahme zwischen Strategieinitiatoren und Strategierezipienten im Kontext von Strategieentwicklung und Strategierealisierung. Studie 2 untersucht den Handlungsspielraum des Managements in strategischen Wandlungsprozessen in einem organisationalen Aktivitätensystem. Stud

Digitalisierung und digitale Transformation greifen in die unternehmerischen Wertschöpfungsprozesse ein und gehen mit tiefgreifenden organisationalen Veränderungen einher. Dies umfasst auch die Strukturen, Inhalte, Arbeitsweisen und Aushandlungsprozesse zwischen den Gremien der betrieblichen Mitbestimmung und der Unternehmensvertretung. Daraus abgeleitet beleuchtet diese Dissertation (1) welche Veränderungspotenziale und Auswirkungen, mit Digitalisierung und digitaler Transformation, für die betriebliche Mitbestimmung einhergehen und (2) wie multiple Rationalitäten in neuen Verhandlungsformaten zwischen Unternehmensvertretung und betrieblicher Mitbestimmung adressiert werden. Die Beantwortung der Fragestellungen fußt sowohl auf theoretischen Diskussionen und Modellierungen als auch auf qualitativen, empirischen Untersuchungen von Textdokumenten, sowie 30 teilstrukturierten Leitfadeninterviews. Daraus geht hervor, dass die betriebliche Mitbestimmung für die aktive Gestaltung der digitalen Transformation einen planvollen Veränderungsprozess verfolgen sollte, um den inhaltlichen, strukturellen und ethischen Regelungsbedarfen – für die Arbeitnehmenden und die eigenen Gremien – systematisch zu begegnen. Damit verbunden sind umfassende Qualifizierungen der Betriebsräte, sowie die Reflexion der eigenen Rolle und der veränderlichen Bedürfnisse der Arbeitnehmenden. Um die Herausforderungen der digitalen Transformation zu regulieren, zeigen sich neue Aushandlungsformate, die sog. Zukunftsvereinbarungen. Diese Vereinbarungen werden in einer multirationalen Sinngemeinschaft von den Akteuren der betrieblichen Mitbestimmung und der Unternehmensvertretung verhandelt. Eine Sinngemeinschaft ist als besonders etablierter Aushandlungsort mit gemeinsamen Routinen, Werten und informellen Regeln zu verstehen, welcher zu stabilen Aushandlungsbedingungen beitragen kann. Während die Sinngemeinschaften Raum für die inhaltliche Annäherung bieten, erfolgt in der Außendarstellung eine klare Abgrenzung der Akteure. Jedoch können die Unwägbarkeiten in der Umsetzung der Zukunftsvereinbarungen auch destabilisierend auf die Sinngemeinschaften wirken.