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Managing skills is at the core of Human Resources Management. Based on previous literature and realized with researchers from Magellan, the Research Center in Management of iaeLyon, Skills Management examines how skills can be analyzed at the individual and collective levels, and investigates the focus on different types of skills - including technical, soft, learning, leadership and emotional skills. The book examines how skills management is applied in various contexts and for various populations, cultures and profiles, with examples ranging from middle managers having to develop organizational skills in a changing environment, to engineers having to develop soft skills beyond their technical skills; from police officers developing emotional skills, to the new skills that are needed when a hospital introduces a new approach to shared leadership. In the concluding chapter, this book also investigates how it is sometimes difficult to focus on skills development when organization needs are focused on flexibility.

L'équilibre d'une personne dans son emploi et plus globalement dans sa vie est l'un des éléments essentiels de son bien-être et un critère de son succès de carrière. Parmi les facteurs individuels ou organisationnels qui déterminent cet équilibre, nous avons retenu deux facteurs personnels, le sentiment d'efficacité personnelle et le locus de contrôle interne, et une variable organisationnelle, le soutien du responsable hiérarchique. Une enquête par questionnaires a été réalisée auprès de 216 salariés de profils très variés. Les résultats valident l'influence directe du locus de contrôle sur l'équilibre professionnel et sur l'équilibre de vie, et l'influence directe du sentiment d'efficacité personnelle sur l'équilibre professionnel. On observe aussi un effet modérateur du soutien du responsable hiérarchique sur le lien entre chacune des deux variables personnelles et l'équilibre de vie. Le supérieur aurait donc tendance à aider la personne pour lui permettre de mieux équilibrer sa vie privée avec sa vie professionnelle, mais le salarié devrait surtout compter sur lui-même, sur ses efforts personnels et sa persévérance pour trouver un bon équilibre professionnel. Les managers et les responsables RH peuvent aider les personnes à maintenir cet équilibre en développant leurs qualités personnelles ou leur autonomie par une évaluation et un accompagnement adaptés. Les salariés eux-mêmes, acteurs de leur carrière, doivent aussi chercher à développer leur confiance en eux et prendre en charge le développement de leur employabilité.

Résumé Cet article a pour objectif d'analyser le concept d'étape de carrière à la lumière du monde professionnel d'aujourd'hui dans lequel les évolutions professionnelles semblent beaucoup plus irrégulières au cours du temps, comme en témoignent les réactions de la « génération Y » ou le développement de « carrières nomades ». Pour ce faire, quatre mesures de l'étape de carrière ont été utilisées dans une enquête réalisée auprès d'un échantillon de 117 vendeurs et directeurs de vente d'une entreprise de distribution commerciale, l'entreprise 4murs. Les résultats montrent que les étapes ne sont pas aussi clairement distinctes qu'elles pouvaient l'être dans les modèles traditionnels. Les différentes approches ne donnent pas des résultats concordants : les résultats des échelles fondées sur des catégories d'âge ou d'ancienneté diffèrent assez nettement de ceux des échelles dont les étapes de carrière sont définies par des attitudes au travail. Ceci tendrait à confirmer que les étapes de carrière pourraient se renouveler sous forme de cycles au cours du temps pour un même individu.

This article examines the effects of various individual and organizational variables on two measures of career plateau, an objective measure of job stability and a subjective evaluation of having reached a dead end. The study is based on a sample of 2,183 managers from all organizational ranks, representing 41 business establishments and three Canadian economic sectors. The results show wide differences between the variables explaining the fact of having reached a career plateau and the feeling of being in a dead end. The best predictors of objective plateau are objective factors such as past success, age, and education. For the subjective plateau, personal variables such as desire for advancement and personality (locus of control) play the most important role. In both cases, individual factors come out as better predictors of career plateau than familial and organizational factors.

International audience ; Les femmes cadres sont souvent victimes d'un « plafond de verre » et rencontrent de nombreux obstacles pour parvenir aux plus hautes fonctions dans la plupart des entreprises. Dans une entreprise multinationale qui affiche une politique de diversité très développée, notre étude montre qu'au-delà des obstacles liés à la politique de l'organisation, des obstacles persistent au niveau individuel, mais aussi au niveau de la culture organisationnelle ou nationale. Sur la base des recherches effectuées sur le capital humain, nous faisons ressortir trois dimensions de l'évolution de carrière, les facteurs personnels, l'organisation familiale et le contexte organisationnel. L'étude est fondée sur des entretiens approfondis centrés sur l'analyse de la carrière et les réactions de quatorze femmes cadres de cette entreprise en précisant les facteurs qui leur ont permis de progresser, mais aussi les obstacles qu'elles ont rencontrés.

International audience ; Les femmes cadres sont souvent victimes d'un « plafond de verre » et rencontrent de nombreux obstacles pour parvenir aux plus hautes fonctions dans la plupart des entreprises. Dans une entreprise multinationale qui affiche une politique de diversité très développée, notre étude montre qu'au-delà des obstacles liés à la politique de l'organisation, des obstacles persistent au niveau individuel, mais aussi au niveau de la culture organisationnelle ou nationale. Sur la base des recherches effectuées sur le capital humain, nous faisons ressortir trois dimensions de l'évolution de carrière, les facteurs personnels, l'organisation familiale et le contexte organisationnel. L'étude est fondée sur des entretiens approfondis centrés sur l'analyse de la carrière et les réactions de quatorze femmes cadres de cette entreprise en précisant les facteurs qui leur ont permis de progresser, mais aussi les obstacles qu'elles ont rencontrés.

International audience ; Les femmes cadres sont souvent victimes d'un « plafond de verre » et rencontrent de nombreux obstacles pour parvenir aux plus hautes fonctions dans la plupart des entreprises. Dans une entreprise multinationale qui affiche une politique de diversité très développée, notre étude montre qu'au-delà des obstacles liés à la politique de l'organisation, des obstacles persistent au niveau individuel, mais aussi au niveau de la culture organisationnelle ou nationale. Sur la base des recherches effectuées sur le capital humain, nous faisons ressortir trois dimensions de l'évolution de carrière, les facteurs personnels, l'organisation familiale et le contexte organisationnel. L'étude est fondée sur des entretiens approfondis centrés sur l'analyse de la carrière et les réactions de quatorze femmes cadres de cette entreprise en précisant les facteurs qui leur ont permis de progresser, mais aussi les obstacles qu'elles ont rencontrés.

Le métier d'enseignant universitaire n'est plus considéré comme une profession peu stressante comme il l'a été souvent jusqu'à présent [Winelfield et al., 2003] dans les pays occidentaux, mais aussi dans des pays en voie de développement comme le Pakistan où cette étude a été réalisée. Au Pakistan, le secteur de l'enseignement supérieur s'est fortement développé depuis l'année 2000 et la concurrence s'est accrue du fait de l'arrivée de plusieurs universités privées, avec pour conséquences de lourdes responsabilités et des exigences difficiles à satisfaire. À la suite de ces défis récents rencontrés par les institutions d'enseignement supérieur, qui se sont traduits par des pressions en termes de performance et par une charge de travail accrue, la gestion du stress est devenue une question de recherche importante dans le contexte académique. Cette étude porte sur un échantillon de 80 personnes (61 hommes et 19 femmes) travaillant dans une université publique au Pakistan. Elle est centrée sur l'effet modérateur des capacités d'adaptation (coping) sur le stress. La première partie de notre recherche analyse l'impact de la surcharge sur le stress, y compris le niveau extrême que constitue l'épuisement professionnel (burnout). Les capacités d'adaptation sont alors considérées comme des modérateurs de cette relation. Deux échelles classiques ont été utilisées, l'une développée par Pareek [2002], l'ORS (Organizational Role Stressors), et l'autre par Maslach & Jackson [1986], le MBI-ES (Maslach Burnout Inventory - Educators Survey). Les autres échelles mesurant le stress (général ou lié à l'emploi) et les ressources d'adaptation (la planification anticipée, le soutien social, l'acceptation, l'évitement et l'appel à Dieu) ont été construites à partir d'échelles existantes et fondées sur les résultats d'une étude exploratoire préliminaire par entretiens. Les résultats montrent que le soutien social a un effet modérateur significatif sur la relation entre la surcharge et le stress. Les comportements d'évitement augmentent de façon significative le stress. Des interventions pour gérer le stress au premier, deuxième ou troisième niveau sont recommandées afin d'aider les universités à gérer au mieux les effets négatifs du stress.