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Ausgangspunkt des Quartiermanagements bilden Stadtgebiete, die ihre Handicaps nicht aus eigener Kraft beseitigen können und in der Stadtentwicklung zurückbleiben. Weil der Problemkontext nicht auf eine einfache Ursache zurückgeführt werden kann, sondern aus einem komplexen Gefüge von Faktoren resultiert, kann in diesen Fällen mit herkömmlicher sektoraler Politik nur wenig ausgerichtet werden. Um diese Stadtgebiete wieder in eine geordnete Stadtteilentwicklung zu bringen, bedarf es des neuen Politikansatzes der integrierten, Sektoren übergreifenden Stadtentwicklung. Darin bildet das Quartiermanagement als neues Steuerungsinstrument zur integrativen Bündelung der Kräfte das Kernelement. Es eignet sich, um einerseits die professionellen Möglichkeiten der kommunalen und intermediären Akteure aus verschiedenen Feldern und Dezernaten zu verbinden. Andererseits liegt seine Stärke darin, die vorhandenen Entwicklungspotenziale im Quartier zu wecken, zu aktivieren und zu unterstützen. Damit diese Strukturaufgaben in den Quartieren realisiert werden können, müssen seitens der Kommune geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden. Besonders hervorzuheben ist die Impulshandlung des Stadt-/ Gemeinderates in Form eines politischen Beschlusses zur Umsetzung eines integrierten Handlungskonzeptes für ein jeweiliges Quartier. Das Stadtteil- und Quartiermanagement kann nicht primär als Aufgabe einzelner Akteure, sondern muss als sozialräumliches Handlungssystem aufgefasst werden. In den "überforderten Nachbarschaften" sind viele professionelle Akteure in der Regel bereits in der Bearbeitung der lokalen Probleme engagiert, aber ihre Kapazitäten sind erschöpft und ihre Kompetenzen begrenzt, so dass für das "Missing Link" ein Quartiermanagement gebraucht wird. Auch wenn der "Quartiermanager" zentrale Entwicklungs-, Koordinations- und Vernetzungsaufgaben in einem solchen System wahrnimmt, darf das Anforderungsprofil nicht auf ihn beschränkt werden. Für den Erfolg der sozialen Quartiersneuerung in einem Quartier ist das gesamte Geflecht der beteiligten Akteure verantwortlich. Quartiermanagement ist als System zu verstehen. Bei Quartiermanagement handelt es sich nicht um eine oder mehrere Personen, die hauptberuflich als Quartiermanager/in arbeiten. Es betrifft ein Netzwerk von Akteuren aus den unterschiedlichen Einrichtungen und Sektoren im Quartier, in dem die Verwaltung, die Politik, die freien Träger, soziale Einrichtungen, lokale Vereine etc. involviert sind. Jeder Akteur aus dem Netzwerk muss seinen Teil zum Quartiermanagement beitragen. Der einzelne Quartiermanager kann die Situation im Stadtteil nicht zum Besseren verändern, wenn er nicht die Unterstützung dieses Netzwerkes hat. Damit der Organisationsaufbau eines Netzwerkes für das Stadtteil- und Quartiermanagement gelingen kann, sind die Netzwerkstrukturen prozessorientiert angemessen zu gestalten. Die Etablierung einer wirkungsvollen Netzwerkorganisation der sozialen Stadterneuerung muss sich an einer Kombination von Top-Down und Bottom-Up-Ansätzen orientieren, um einerseits die zielorientierte Steuerung sicherzustellen und andererseits nach dem Subsidiaritätsprinzip Entscheidungen möglichst auf bürgernahe Ebenen zu verlagern. Das Quartiermanagement muss auf das jeweilige Quartier zugeschnitten sein. Unterschiedliche Problemlagen und Handlungsbedürfnisse erfordern ein Quartiermanagement, das den sozialen, wirtschaftlichen und baulichen Problemlagen im Quartier gerecht wird. Bereits vorhandene Potenziale sind aufzubauen, zu unterstützen und zu aktivieren. Für die Entwicklung des Quartiermanagements müssen quartiersbezogene Problemlagen und daraus abgeleitete Handlungserfordernisse in den Mittelpunkt gestellt werden. Zusammenfassend lassen sich aus den Analysen des Quartiermanagements in vielen deutschen Stadtteilen 14 Standards für ein erfolgreiches Quartiermanagement ableiten.

Ein großer Teil der älteren Bevölkerung lebt relativ zurückgezogen und ist nur eingeschränkt in das sozialräumliche Umfeld eingebunden. Mit zunehmendem Alter werden die sozialen Netzwerke kleiner und sind stärker durch familiäre Beziehungen geprägt. Allerdings sind die Familienbezüge räumlich entfernt oder sozial prekär, ebenso Kontakte in die Nachbarschaft oder ins weitere Umfeld im Quartier. Auch wenn Kontakte auf vereinzelte Familienbeziehungen oder auf einen engen Ausschnitt des herkunftskulturellen Milieus konzentriert bleiben, ist eine aktive Teilhabe schwach ausgeprägt. Einerseits handelt es sich um einen freiwilligen und bewussten sozialen Rückzug; andererseits resultieren die Gründe für das zurückgezogene Leben aus körperlichen, sozialen und/oder kognitiven Einschränkungen. Die zu Grunde liegenden Bewältigungsstrategien sind mit dem Risiko sozialer Isolation verbunden und münden in eine reduzierte Lebensqualität und die Anfälligkeit für Krankheiten aller Art. Mit zunehmendem Lebensalter treten darüber hinaus neue Fragen auf, die die Orientierung im Alltag älterer Menschen betreffen: Das betrifft beispielsweise das selbstbestimmte Wohnen, die Gestaltung des Wochen- und Tagesablaufs und reicht bis zur Inanspruchnahme von Dienstleistungen. Ältere Menschen wissen häufig nicht, an wen sie sich mit ihren Fragen wenden können. Vor diesem Hintergrund besteht der Bedarf eines lokalen Lotsensystems, das die Fragen älterer Menschen nicht nur aufnehmen kann, sondern für sie Anschlüsse zu den "richtigen" Stellen herstellt. Im Projekt SONA ("Seniorenorientierte Navigation") wurde im Zeitraum 2012-2015 in Zusammenarbeit mit der Sozialverwaltung der Stadt Mülheim an der Ruhr ein Infrastrukturmodell von "Wegweisern" bzw. "Lotsen" entwickelt und erprobt, das sowohl die Funktion der Vermittlung von Informationen und Wegen in den verschiedenen Feldern des alltäglichen Lebens als auch die von "Kümmerern" für Belange älterer Menschen übernimmt. Gefördert wurde das Projektvorhaben im Rahmen der SILQUA-FH-Förderlinie ("Soziale Innovationen im Alter") des Bundeministeriums für Bildung und Forschung mit dem Ziel, den Herausforderungen, die sich angesichts des demografischen Wandels ergeben, angemessen Rechnung zu tragen. Im Vordergrund der Forschungsaktivitäten stand die Verbesserung der Lebensqualität älterer Menschen sowie die Erhaltung und Stärkung ihrer Autonomie. Der vorliegende Abschlussbericht stellt einen integrierten Handlungsrahmen dar, in dem auf zweierlei Wege über die Ergebnisse des Projekts referiert wird; zum einen werden Erfahrungen und Ergebnisse aus dem Projekt SONA vorgestellt, um sie für die Wissenschaft und Praxis nutzbar zu machen. Zum anderen werden allgemeine Handlungsempfehlungen ausgesprochen, um die Transfermöglichkeiten des Projekts zu erörtern. Zu den zentralen Ergebnissen zählt in diesem Kontext beispielsweise, dass ein Lotsensystem nur dann nachhaltig verankert werden kann, wenn es eine zentrale Koordinations- und Steuerungsverantwortlichkeit gibt. Darüber hinaus ist die Implementierung eines prozesshaften Qualitätsmanagements empfehlenswert, um die interne Organisation mit den Lotsen und Ansprechpartnern in den Themenfeldern sowie den Kontakt mit den Bürgern so zu gestalten, dass auf die Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen passgenau reagiert werden kann.

Bei der Erfüllung zentraler kommunaler Aufgaben hat die Europäische Union zunehmend an politikfeldübergreifender Bedeutung gewonnen. Die Herausforderung der Kommunen besteht darin, das Prinzip der kommunalen Selbstverwaltung in der Europäischen Union durch dauerhafte Anstrengungen auf der nationalen und europäischen Ebene zu festigen und auszubauen. Der Vertrag von Lissabon hat indirekte Möglichkeiten der Einflussnahme geschaffen. Welche politischen und administrativen Strategien haben Kommunen wie die Stadt Köln bisher entwickelt, um in den Governancestrukturen des EU-Mehrebenenmodells aktiv mitzuwirken? Inwieweit führt der Vertrag von Lissabon zu Anpassungen, damit Kommunen für dieses veränderte System besser ausgestattet sind? In einer Netzwerkanalyse wird exemplarisch eine Landkarte der Netzwerkpfade zwischen der Stadt Köln und der Europäischen Union nachgezeichnet. Daraus werden Netzwerkstrategien für Kommunen im EU-Mehrebenensystem abgeleitet.