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Nach erfolgreicher Anwendung von Lean Management und Six Sigma in der Vergangenheit haben sich in den letzten Jahren die Vorteile eines integrierten Lean Six Sigma Ansatzes gezeigt. Die Lean Six Sigma Methodik, deren Ursprünge in der Industrie liegen, wird ebenfalls im Dienstleistungsbereich eingesetzt. Nachdem George den Begriff Lean Six Sigma und die Eignung für Dienstleis-tungsprozesse beschrieben hat, findet die Methodik auch verstärkt in der Finanzbranche Anwendung. Die zunehmende Popularität gab den Anlass für die im Rahmen dieser Studie durchgeführte empirische Untersuchung. Eine der Gründe für das Scheitern von Lean Six Sigma Initiativen ist das Fehlen von Implementierungsrichtlinien bei der Einführung. An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Die Studienergebnisse weisen darauf hin, dass das richtige Management der kritischen Erfolgsfaktoren die Basis für den Projekterfolg darstellt. Der Fokus liegt dabei auf einer eindeutigen Projektdefinition (Umfang, Zeit, Meilensteine, Ressourcen). Desweiteren müssen in jeder Phase der Durchführung die Kundenbedürfnisse im Vordergrund stehen, da auf diesen der nachfolgende Verbesserungsprozess aufbaut. Weiterhin hängt der Erfolg oder auch Misserfolg in starkem Maße von der Bereitschaft zu Bereitstellung von Ressourcen zur Veränderung der Unternehmenskultur ab. Dabei bringen die Ergebnisse zum Ausdruck, dass der Einsatz von ausgewählten Lean Werkzeugen fördernd auf den Kulturwandel wirkt. Diese und weitere Erkenntnisse erlauben die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Implementierung von Lean Six Sigma. Die Tatsache, dass immer mehr Finanzdienstleister Lean Six Sigma in ihre Strategieausrichtung integrieren, verdeutlicht die Bedeutung und das Potential, welche diese Methodik in sich birgt.Roland Schurig wurde 1984 in Meissen geboren. Nach Abschluss seines Wirtschaftsingenieursstudiums an der TU Bergakademie Freiberg widmete er sich verstärkt dem Thema Prozessoptimierung. Anschließend sammelte er Erfahrungen bei der Wacker Chemie AG und bei IBM Global Business Services. Während der Zeit bei IBM absolvierte er die Ausbildung zum Lean Sigma Green Belt. Derzeit arbeitet Roland Schurig bei der BeOne München GmbH als Business Unit Manager und absolviert berufsbegleitend den MBA an der Zurich Elite Business School.

Inhaltsangabe: Einleitung: Das erste in die Arbeit einleitende Kapitel bringt die Problemstellung zum Ausdruck. Dabei wird eine Abgrenzung zu bisherigen Arbeiten vorgenommen und anschließend auf das Forschungsproblem sowie das Ziel der Arbeit hingeführt. Die Darstellung der einzelnen Kapitel bildet den Abschluss der Einleitung. Ausgangspunkt dieser Arbeit stellt der seit einigen Jahren in der Finanzbranche vollziehende Strukturwandel dar. Für die Finanzdienstleister ergibt sich daraus die Notwendigkeit geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um diesem einschneidenden Wandel zu begegnen. Die Banken und Versicherungen folgen dabei dem Vorbild der Industrie, in dem sie ihre Prozesse vermehrt auf den Prüfstand stellen. Die damit zunehmende Fokussierung auf die Leistungserstellung und die interne Organisationsstruktur wird unter dem Schlagwort "Industrialisierung der Finanzdienstleister" zusammenfassend betrachtet. Lamberti, Mitglied des Vorstandes der Deutschen Bank, sagte 2004 voraus "Die Kreditinstitute, die bei der Industrialisierung eine Vorreiterrolle spielen, werden sicherlich zu den Gewinnern der Neuordnung der Branche gehören". Damit liegt der Schlüssel in der Bewältigung dieser Transformation, in der Anwendung eines Konzeptionsmixes. Auf der einen Seite kommt es zur Standardisierung, Automatisierung und Verschlankung der Geschäftsprozesse durch Lean Management, dem Offshoring beziehungsweise Outsourcing von Funktionen. Zum Anderen findet eine unternehmensweite Qualitätsoffensive durch Six Sigma Anwendung. Ziel dieser Maßnahmen ist die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. Auf Basis einer optimierten Kosten-, Leistungs- und Qualitätseffizienz kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit realisiert werden. Besonders im Umfeld der Finanzdienstleister, in dem die konsequente Prozessorientierung gerade erst an Bedeutung gewinnt, kann der integrierte Lean Six Sigma (LSS) Ansatz zu entscheidenden Vorteilen führen. De Koning et al. nehmen dazu Stellung: "The fact that services are not always tangible and the process performance in services is not usually transparent could be seen as an impediment to apply Lean Six Sigma. The opposite is, in fact, true. Six Sigma offers advanced methods for making the process performance measurable and some of the Lean Thinking tools explicitly deal with making the production flows visible. Especially in an environment where visibility and transparency are new, this can create breakthroughs". Die vorliegende Arbeit grenzt sich dabei von bisherigen Studien und Arbeiten im Bereich Lean Management und Six Sigma ab. Dafür werden die beiden Managementansätze nicht getrennt, sondern im Rahmen des Lean Six Sigma Konzepts zusammenfassend betrachtet. Lubowe/Blitz, definieren dabei Lean Six Sigma wie folgt: "Lean Six Sigma is a combination of Lean methods, which focus on reducing costs through process optimization, and Six Sigma approaches, which are about meeting customer requirements and stakeholder expectations and about improving quality by measuring and eliminating defects. Lean Six Sigma draws on the philosophies, principles, and tools of both". Ziel der Arbeit ist die Untersuchung des Lean Six Sigma Ansatzes im Rahmen der Managementprozesse von Finanzdienstleistern. Dabei werden ausgehend von der Strategie- und Zielausrichtung, die Bedeutung der einzelnen Phasen und die DMAIC-Werkzeuge untersucht. Neben der Überprüfung der Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Implementierung, steht im Vergleich zu bisherigen Arbeiten die Darstellung der Produktivitäts- und Qualitätsverbesserungen im Fokus. Die im folgenden Abschnitt dargestellte Vorgehensweise gewährleistet eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Methodik. Die empirische Untersuchung bildet demnach die Grundlage für die am Ende formulierten Handlungsempfehlungen bezüglich einer erfolgreichen Implementierung von Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern. Gang der Untersuchung: Das Kapitel 2 "Industrialisierung der Finanzbranche" bildet den Ausgangspunkt für die Bearbeitung der Forschungsfragen. Anhand fünf wesentlicher Treiber wird zunächst der Strukturwandel aufgezeigt. Daran anschließend werden verschiedene Maßnahmen zur Bewältigung des Strukturwandels aufgeführt. Über die Darstellung der Industrialisierungstendenzen in der Finanzbranche, wird die Notwendigkeit der Anwendung eines umfassenden Prozess- und Managementansatzes eröffnet. Die theoretischen Grundlagen für das Verständnis der Arbeit und für die empirische Untersuchung werden in Kapitel 3 "Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern" gelegt. Zunächst wird die historische Entwicklung von Lean Six Sigma in Abschnitt 3.1 beschrieben, dabei findet gleichzeitig eine Abgrenzung von bisher verfolgten Methoden statt. Anschließend wird ein Rahmenwerk für die Implementierung von Lean Six Sigma im Unternehmen unter Abschnitt 3.2 erarbeitet. Einbezogen werden dabei die Beschreibungen der notwendigen Organisationsstruktur und der Strategietreiber als Ausgangspunkte. Innerhalb der Implementierung sind die richtige Projektauswahl sowie der stringente Durchlauf des DMAIC-Zyklus wesentliche Aspekte. Abschließend werden dazu die kritischen Punkte infolge der Implementierung, durch die Darstellung der kritischen Erfolgsfaktoren und Barrieren, in die Betrachtung mit einbezogen. Beispiele aus dem Umfeld der Finanzdienstleister werden in Abschnitt 3.3 dargestellt. Damit wird die Praxisnähe der Arbeit gewährleistet. Neben der anfänglichen Darstellung von Produktivität und Qualität bei Banken und Versicherungen wird die Problematik der Auswahl und Durchführung von Pilotprojekten aufgegriffen. Mit der Darstellung der verschiedenen Anwendungsbereiche und Best Practice Beispiele aus der Finanzbranche wird die Aufmerksamkeit für die Thematik gestärkt und anschließend zur empirische Untersuchung übergegangen. Die Studie "Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern" wird in Kapitel 4 ausführlich vorgestellt. Zur Veranschaulichung des Ablaufs der empirischen Forschung wird zu Beginn eine theoretische Basis gelegt, in dem der gesamte Forschungsablauf in seinen Grundzügen diskutiert wird. Die Operationalisierung und Theoriebildung bilden dabei Schwerpunkte, da sie die wesentlichen Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens bilden. Im Anschluss werden die Ergebnisse deskriptiv und induktiv ausgewertet. Zurückführend auf das Forschungsziel werden in Kapitel 5 nach einer abschließenden kritischen Betrachtung der Methodik, verschiedene Empfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung aufgezeigt. Ausschließlich durch die konsequente Darstellung von Stärken und Schwächen des Konzepts ist es dem Leser möglich ein umfassendes Verständnis hinsichtlich der Einführung von Lean Six Sigma in der Finanzbranche zu erhalten. Abschließend wird ein Ausblick gewährt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVII SymbolverzeichnisVIII 1.Einleitung1 1.1Einführung in die Problemstellung1 1.2Gang der Untersuchung2 2.Industrialisierung der Finanzbranche4 2.1Strukturwandel in der Finanzbranche4 2.2Bewältigung des Strukturwandels6 2.3Industrialisierung der Finanzdienstleister8 3.Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern10 3.1Die historische Entwicklung von Lean Six Sigma10 3.1.1Lean Management10 3.1.2Six Sigma12 3.1.3Integriertes Lean Six Sigma13 3.2Implementierung der Lean Six Sigma Methodik16 3.2.1Die Lean Six Sigma Organisationsstruktur16 3.2.2Die Strategietreiber von Lean Six Sigma17 3.2.3Die richtige Projektauswahl20 3.2.4Das Vorgehen bei Lean Six Sigma Projekten - der DMAIC+T21 3.2.4.1Define21 3.2.4.2Measure22 3.2.4.3Analyze23 3.2.4.4Improve24 3.2.4.5Control25 3.2.4.6Technology Transfer26 3.2.5Kritische Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der Einführung27 3.3Lean Six Sigma in der Finanzbranche28 3.3.1Produktivität und Qualität bei Banken und Versicherungen28 3.3.2Auswahl und Umsetzung von Pilotprojekten30 3.3.3Arten von Verschwendung bei Finanzdienstleistern31 3.3.4Anwendungsbereich von Lean Six Sigma33 3.3.5Best Practice bei Finanzdienstleistern34 4.Empirische Untersuchung "Lean Six Sigma bei Finanzdienstleistern"36 4.1Ziel der Untersuchung36 4.2Theoretische Vorbetrachtung zur empirischen Untersuchung37 4.2.1Ablauf der empirischen Forschung37 4.2.2Hypothesen und Theoriebildung38 4.2.3Operationalisierung der zu untersuchenden Ausprägungen39 4.2.4Stichprobenbildung und Datenerhebung43 4.3Auswertung der empirischen Untersuchung44 4.3.1Einführung in das Forschungsvorhaben44 4.3.2Bestimmung der Reliabilität und Validität der Untersuchung44 4.3.3Deskriptive Auswertung der Daten46 4.3.4Modellierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen55 4.3.3.1Wirkungszusammenhänge zwischen den Zielen57 4.3.3.2Zusammenhänge zwischen Ziele und Werkzeuge58 4.3.3.3Zusammenhänge zwischen den Zielen, Erfolg, Kommunikation und Unternehmenskultur59 4.3.3.4Beziehungen zwischen den Erfolgsfaktoren61 4.3.3.5Beziehungen zwischen den Barrieren63 4.3.3.6Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Produktivitätsverbesserungen sowie den wirtschaftlichen Einflußgrößen65 4.3.3.7Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Qualitätsverbesserungen sowie den wirtschaftlichen Einflussgrößen66 5.Abschließende Betrachtung der Lean Six Sigma Methodik69 5.1Kritische Würdigung69 5.2Fazit für die Implementierung71 5.3Ausblick73 Literaturverzeichnis75 Anhang88Textprobe:Textprobe: Kapitel 5.1, Kritische Würdigung: Die Literatur beschreibt eine Vielzahl von erreichten Erfolgen infolge von Six Sigma/Lean Six Sigma Initiativen in der Industrie sowie im Dienstleistungsbereich. Dennoch weisen verschiedene Forscher und Autoren auf bestimmte Schwächen hin. Dazu gehört zum Einen die bereits diskutierte nicht eindeutige Begriffsverwendung im Praxisumfeld. Weiterhin wird der geringe Neuigkeitsgrad der Teilaspekte von Lean Six Sigma aufgeführt. Milkau, nimmt dazu Stellung und schreibt, dass "… ein streng methodisches "Zählen, Messen und Wiegen" die Grundlage von vielen Methoden…" ist und war. Diese Aussage spiegelt sich vor allem in Juran`s Qualitätstrilogie und dem Kaizen Ansatz wider. Weiterhin gilt die eingeschränkte Anwendbarkeit des Konzeptes in der Finanzbranche als Kritikpunkt. Der Grund dafür liegt in der vertretenen Meinung, dass das gesamte Potential von Lean Six Sigma ausschließlich in der Industrie vollständige Anwendung findet. Desweiteren führt Töpfer auf, "… dass das geforderte Niveau praktizierter Null-Fehler-Qualität im Vergleich zu beispielsweise 99% Qualität viel zu aufwendig und deshalb praxisfern ist". Auf die Frage "Wie viel Six Sigma braucht eine Bank?" nimmt Milkau., kritisch Stellung. Er bezeichnet "… Six Sigma 'bewusst überzeichnet' als eine 30 Jahre alte Antwort von Motorola auf Fortschritte der japanischen Industrieproduktion .". Dabei stellen die angestrebten 3,4 DPMO weniger ein Ziel dar, sondern vielmehr einen Wert mit pädagogischer Wirkung. Daran schließen die Kritikpunkte von Lieber nahtlos an. Sie führt im Hinblick auf den Six Sigma Anteil die hohe statistische und mathematische Komplexität als weiteren Kritikpunkt auf. Dahlgaard/Dahlgaard-Park weisen außerdem Six Sigma eine fehlende Berücksichtigung des menschlichen Faktors zu: "Especially with six sigma quality there seems to be too much focus on training people in tools and techniques and at the same time too little focus on understanding the human factor, i.e. how to build the right company culture – a culture where people's basic needs are both understood and respected". Der hohe Ressourcenbedarf, bezüglich Zeit, Kosten und Training der Mitarbeiter, stellt eine weitere Schwachstelle dar. Dabei stellt Husby, heraus, dass die Ausbildung von internen Lean Six Sigma Fachberatern, einfache Teammitglieder aus dem Verbesserungsprozess sogar ausgrenzen kann. Weiterhin zeigen die Praxiserfahrungen, dass der messbare Erfolg einer Initiative sich erst nach einigen Monaten einstellt. Das ist der Ausbildung von geeigneten Mitarbeitern, der richtigen Projektauswahl sowie der Projektdurchführung und Implementierung geschuldet. Dadurch kann die Projektdurchführung in den ersten Monaten durch fehlende quantifizierbare Erfolge zum Stillstand kommen. Zur Verdeutlichung der bereits genannten Aspekte werden die Ergebnisse der Studie "Six Sigma bei Finanzinstituten" von Petzel herangezogen. Die befragten Finanzdienstleister nehmen vornehmlich Kritik an der formellen Anwendung der Methodik (19%), den hohen Ausbildungskosten (21%), der zu komplexen Anwendung (20%) sowie am notwendigen Aufbau eines ganzheitlichen Messsystems (28%). Für die Finanzdienstleister ergibt sich eine neue Situation einer strukturierten Vorgehensweise bei der Optimierung von Prozessen. Daher ist ein Umdenken der Finanzdienstleistern erforderlich. Ohne das für Lean Six Sigma grundlegende Basisverständnis, hinsichtlich Qualität, Kundenzufriedenheit und Vermeidung von Verschwendung ist der Projekterfolg zwangsläufig in Gefahr.Bei dem Blick auf die Kritikpunkte wird deutlich, dass vornehmlich der Six Sigma Anteil des Lean Six Sigma Konzeptes im Fokus steht.Husby nimmt zur Anwendung von Six Sigma mit vereinzeltem Einsatz von Lean Werkzeugen kritisch Stellung: "There is nothing wrong with inclusion of Lean tools in the Six Sigma toolkit. What's wrong is selling the combined solution as Lean or Lean Six Sigma, implying that this captures the real essence and purpose of Lean. Six Sigma has no process or tools for ensuring complete alignment of metrics and projects across the entire organization. This will lead to projects that serve one function well but don't provide the best total-business benefit". Ein wesentlicher Kritikpunkt seitens Lean Management ist die fehlende Nachhaltigkeit. Diese hat einen wesentlichen Einfluss auf den Projekterfolg und die Umsetzung, wird aber durch den integrierten Einsatz von Six Sigma egalisiert. Außerdem sollte es vermieden werden jeden nicht-quantifizierbaren Aspekt als Verschwendung im Sinne des Qualitätsmanagements anzusehen. Innovationen sind nur mit gestalterischem Freiraum möglich, der zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit notwendig ist. Six Sigma bietet eine datenbasierte Entscheidungsfindung, eine eindeutige Verteilung von Verantwortlichkeiten, sowie ein ausgereiftes Projektmanagement, dass auf Grundlage der Kundenbedürfnisse Qualitätsverbesserungen umgesetzt werden. Lean Management ist ein bewährter Ansatz zur Vermeidung von Verschwendung und kontinuierlichen Verbesserung. Verschiedene Praxisbeispiele unterstreichen, dass durch Anwendung von Lean Six Sigma die Durchlaufzeiten bis zu 80% sowie die Produktionsfix- und Qualitätskosten um 20% optimiert werden können. Die dargestellten Kritikpunkte sind ernst zu nehmen, dennoch zeigt die vorliegende Arbeit deutlich den Vorteil eines integrierten Lean Six Sigma Konzeptes gegenüber dem alleinigen Einsatz von Lean Management und Six Sigma.