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La gestion des ressources humaines est une discipline paradoxale. Alors qu'elle est considérée comme théoriquement pauvre—Watson (2007) rappelle qu'il n'y a pas à proprement parler de « théories de la GRH », mais bien que la GRH s'alimente de théories issues du management stratégique, de la psychologie, de la sociologie, de l'économie—elle occupe une place importante au sein d'autres disciplines telles que le management international, interculturel, stratégique ou le comportement organisationnel (Keenoy, 2009). De même, alors que la rhétorique propre à la GRH annonce une performance supérieure de la firme grâce à la mise en œuvre de certaines pratiques (rassemblées sous le label des HPWS-High Performance Work Systems) alignées avec la stratégie d'entreprise, ce lien entre une fonction RH stratégique source d'avantage concurrentiel et la performance de l'entreprise demeure empiriquement non-établi ou, du moins, incertain (Taskin et Pichault, 2012 ; Truss, 2001). C'est à partir de ces paradoxes—et d'un scepticisme à l'égard des modalités et desseins de la GRH—qu'une critique des discours, pratiques, modèles, finalités et fondements de la gestion des ressources humaines s'est développée et affirmée à partir des années 1990. Cette perspective critique fait partie intégrante du champ de la gestion des ressources humaines et alimente les recherches, les enseignements mais également la pratique dans le domaine. La critique porte souvent sur des pratiques particulières de GRH et d'organisation du travail, telles que la flexibilité (télétravail, nouvelles formes d'organisation du travail et de gouvernance, rémunération variable, etc.), la gestion des connaissances et des compétences, la sélection, l'appréciation ou la culture d'entreprise. Elle dénonce alors les effets de ces pratiques (souffrance, désengagement, individualisation, résistance…) en mobilisant des théories et des méthodologies diverses et variées et peut aussi questionner la rhétorique selon laquelle la GRH serait autant au service du bien-être des salariés que de l'intérêt des propriétaires de l'entreprise, par le déploiement de « bonnes pratiques » universelles. Un point commun rassemble toutefois ces différentes entreprises critiques : la volonté d'exprimer les rapports de pouvoir, de domination et d'émancipation, de rendre compte de la diversité d'intérêts des acteurs mais aussi de la nécessité de contextualiser l'étude de la GRH et de ses pratiques. Toutes les critiques ne prennent donc pas la même forme : certaines sont factuelles (on peut critiquer la méthodologie employée par Lawler et Boudreau pour évaluer le positionnement stratégique de la fonction RH), d'autres sont thématiques (on peut rapporter les effets observés de telle pratique de GRH sur différentes dimensions individuelles et organisationnelles), d'autres portent sur les fondements ou les finalités de la GRH et seraient davantage théoriques (on peut questionner la conception de l'Humain sous-jacente aux principaux modèles de GRH). Ces formes de critique sont poreuses entre elles (une critique thématique peut être factuelle mais aussi théorique) car elles sont liées à la nature de la problématisation, à l'épistémologie et aux méthodologies déployées, ainsi qu'aux référents théoriques mobilisés. C'est pourquoi, dans ce chapitre, nous avons reconstitué deux postures différentes de la critique en GRH qui se caractérisent par des objets, finalités, problématiques et modalités différents. La première posture « programmatique » dénonce le programme (capitaliste) que poursuivrait la GRH en l'incarnant, par le biais de pratiques, de discours ainsi que de modèles. Cette posture rassemble la majorité des travaux critiques en GRH qui, partant de l'étude de dispositifs spécifiques (la formation, le coaching, le travail par projet ou en équipe, p.ex.), dénoncent leur projet disciplinarisant ou les rapports de domination qui leur sont sous-jacents. Cette perspective est le fruit d'une critique politique du capitalisme et de ses institutions (t.q. l'entreprise mais aussi les écoles de commerce) et repose sur un appareil méthodologique de la critique en gestion qui s'articule autour des principes de dé-naturalisation, de réflexivité et de (re)considération des rapports de pouvoir. Cette perspective « programmatique » emprunte assez fidèlement les balises des perspectives critiques en management telles qu'institutionnalisées par les anglo-saxons depuis le début des années 1990 et dont l'École de Francfort et la Labour Process Theory en sont les inspirations originelles. La seconde posture « éthique-disciplinaire » se veut davantage performative et questionne la GRH en tant que discipline. Les travaux issus de cette posture proposent des cadres et modèles alternatifs à la GRH, le plus souvent émargeant d'une critique morale amenant à identifier des modes de gestion des personnes et du travail souhaitables, au-delà de la dénonciation. Cette seconde posture peut être riche d'une réflexion anthropologique à partir des sujets centraux de la GRH—l'Humain et le travail, qui demeurent étonnamment indéfinis dans la plupart des recherches et manuels de GRH. Cette posture éthique-disciplinaire présente des perspectives nouvelles et fécondes autorisant, par exemple, la compréhension des rapports de travail dans les registres du don, de la réciprocité et du « bien » (bien-être, bienveillance, bien commun…), au prix d'inspirations pluridisciplinaires. Ce chapitre présente les caractéristiques de ces postures critiques, les concepts et inspirations théoriques majeures qui les rassemblent ainsi qu'un certain nombre de travaux qui les illustrent. Au terme de cette présentation détaillée, les enjeux que ces approches critiques posent pour la recherche, l'enseignement et la pratique de la GRH sont abordés, offrant au lecteur quelques balises utiles s'il décidait de s'aventurer dans une critique de la GRH.

La gestion des ressources humaines est une discipline paradoxale. Alors qu'elle est considérée comme théoriquement pauvre—Watson (2007) rappelle qu'il n'y a pas à proprement parler de « théories de la GRH », mais bien que la GRH s'alimente de théories issues du management stratégique, de la psychologie, de la sociologie, de l'économie—elle occupe une place importante au sein d'autres disciplines telles que le management international, interculturel, stratégique ou le comportement organisationnel (Keenoy, 2009). De même, alors que la rhétorique propre à la GRH annonce une performance supérieure de la firme grâce à la mise en œuvre de certaines pratiques (rassemblées sous le label des HPWS-High Performance Work Systems) alignées avec la stratégie d'entreprise, ce lien entre une fonction RH stratégique source d'avantage concurrentiel et la performance de l'entreprise demeure empiriquement non-établi ou, du moins, incertain (Taskin et Pichault, 2012 ; Truss, 2001). C'est à partir de ces paradoxes—et d'un scepticisme à l'égard des modalités et desseins de la GRH—qu'une critique des discours, pratiques, modèles, finalités et fondements de la gestion des ressources humaines s'est développée et affirmée à partir des années 1990. Cette perspective critique fait partie intégrante du champ de la gestion des ressources humaines et alimente les recherches, les enseignements mais également la pratique dans le domaine. La critique porte souvent sur des pratiques particulières de GRH et d'organisation du travail, telles que la flexibilité (télétravail, nouvelles formes d'organisation du travail et de gouvernance, rémunération variable, etc.), la gestion des connaissances et des compétences, la sélection, l'appréciation ou la culture d'entreprise. Elle dénonce alors les effets de ces pratiques (souffrance, désengagement, individualisation, résistance…) en mobilisant des théories et des méthodologies diverses et variées et peut aussi questionner la rhétorique selon laquelle la GRH serait autant au service du bien-être des salariés que de l'intérêt des propriétaires de l'entreprise, par le déploiement de « bonnes pratiques » universelles. Un point commun rassemble toutefois ces différentes entreprises critiques : la volonté d'exprimer les rapports de pouvoir, de domination et d'émancipation, de rendre compte de la diversité d'intérêts des acteurs mais aussi de la nécessité de contextualiser l'étude de la GRH et de ses pratiques. Toutes les critiques ne prennent donc pas la même forme : certaines sont factuelles (on peut critiquer la méthodologie employée par Lawler et Boudreau pour évaluer le positionnement stratégique de la fonction RH), d'autres sont thématiques (on peut rapporter les effets observés de telle pratique de GRH sur différentes dimensions individuelles et organisationnelles), d'autres portent sur les fondements ou les finalités de la GRH et seraient davantage théoriques (on peut questionner la conception de l'Humain sous-jacente aux principaux modèles de GRH). Ces formes de critique sont poreuses entre elles (une critique thématique peut être factuelle mais aussi théorique) car elles sont liées à la nature de la problématisation, à l'épistémologie et aux méthodologies déployées, ainsi qu'aux référents théoriques mobilisés. C'est pourquoi, dans ce chapitre, nous avons reconstitué deux postures différentes de la critique en GRH qui se caractérisent par des objets, finalités, problématiques et modalités différents. La première posture « programmatique » dénonce le programme (capitaliste) que poursuivrait la GRH en l'incarnant, par le biais de pratiques, de discours ainsi que de modèles. Cette posture rassemble la majorité des travaux critiques en GRH qui, partant de l'étude de dispositifs spécifiques (la formation, le coaching, le travail par projet ou en équipe, p.ex.), dénoncent leur projet disciplinarisant ou les rapports de domination qui leur sont sous-jacents. Cette perspective est le fruit d'une critique politique du capitalisme et de ses institutions (t.q. l'entreprise mais aussi les écoles de commerce) et repose sur un appareil méthodologique de la critique en gestion qui s'articule autour des principes de dé-naturalisation, de réflexivité et de (re)considération des rapports de pouvoir. Cette perspective « programmatique » emprunte assez fidèlement les balises des perspectives critiques en management telles qu'institutionnalisées par les anglo-saxons depuis le début des années 1990 et dont l'École de Francfort et la Labour Process Theory en sont les inspirations originelles. La seconde posture « éthique-disciplinaire » se veut davantage performative et questionne la GRH en tant que discipline. Les travaux issus de cette posture proposent des cadres et modèles alternatifs à la GRH, le plus souvent émargeant d'une critique morale amenant à identifier des modes de gestion des personnes et du travail souhaitables, au-delà de la dénonciation. Cette seconde posture peut être riche d'une réflexion anthropologique à partir des sujets centraux de la GRH—l'Humain et le travail, qui demeurent étonnamment indéfinis dans la plupart des recherches et manuels de GRH. Cette posture éthique-disciplinaire présente des perspectives nouvelles et fécondes autorisant, par exemple, la compréhension des rapports de travail dans les registres du don, de la réciprocité et du « bien » (bien-être, bienveillance, bien commun…), au prix d'inspirations pluridisciplinaires. Ce chapitre présente les caractéristiques de ces postures critiques, les concepts et inspirations théoriques majeures qui les rassemblent ainsi qu'un certain nombre de travaux qui les illustrent. Au terme de cette présentation détaillée, les enjeux que ces approches critiques posent pour la recherche, l'enseignement et la pratique de la GRH sont abordés, offrant au lecteur quelques balises utiles s'il décidait de s'aventurer dans une critique de la GRH.

What room is there for worker voice in management, and more precisely, in human resource management, in today's companies? Against a backdrop of individualisation and financialisation of management, new claims arise that promise to give workers more voice, individually and collectively. In this article, we delineate the different options open to management in organising for worker voice. Going back to the influential work of Roethlisberger and Dickson, we propose three different perspectives on how employee voice is considered in human resource management. Finally, we discuss managerial and firm governance options to show that there are a variety of practices in companies, but also that worker voice is under threat.

From the onset of the coronavirus health crisis, decisions on traditional social consultation work and employment were taken by the political authorities. In this article, we question the place and role of the joint players (employers and trade unions) of social dialogue in Belgium in the decisions leading to lockdown and subsequent deconfinement. On the basis of ten semi-directional interviews with decision-makers and stakeholders in the social dialogue, at various levels (political, interbranch, branch, company), we show how and under what conditions the dialogue was evaded and re-established through a chronological reading of the facts (the announcement of the lockdown, its organisation and follow-up, preparation for de-confinement). We then identify the possible traces that this episode could leave on the dynamics of social dialogue, in the form of three scenarios we are discussing: (a) more partnership-based consultation; (b) more agile crisis coordination; (c) no change in consultation. ; Dès le début de la crise sanitaire provoquée par le coronavirus, des décisions touchant au travail et à l'emploi—objets traditionnels de la concertation sociale—ont été prises par les autorités politiques. Dans cet article, nous interrogeons la place et le rôle des acteurs paritaires (patronat et syndicat) de la concertation sociale en Belgique dans les décisions menant au confinement puis au déconfinement. En nous basant sur dix entretiens semi-directifs menés auprès de décideurs et acteurs du dialogue social, à différents niveaux (politique, interbranche, branche, entreprise), nous montrons comment et à quelles conditions le dialogue fut éludé puis rétabli à travers une lecture chronologique des faits (l'annonce du confinement, son organisation et son suivi, la préparation du déconfinement). Nous identifions ensuite les possibles traces que cet épisode pourrait laisser sur la dynamique de la concertation sociale, sous la forme de trois scénarios que nous discutons : (a) une concertation davantage partenariale ; (b) une ...

Dès le début de la crise sanitaire provoquée par le coronavirus, des décisions touchant au travail et à l'emploi—objets traditionnels de la concertation sociale—ont été prises par les autorités politiques. Dans cet article, nous interrogeons la place et le rôle des acteurs paritaires (patronat et syndicat) de la concertation sociale en Belgique dans les décisions menant au confinement puis au déconfinement. En nous basant sur dix entretiens semi-directifs menés auprès de décideurs et acteurs du dialogue social, à différents niveaux (politique, interbranche, branche, entreprise), nous montrons comment et à quelles conditions le dialogue fut éludé puis rétabli à travers une lecture chronologique des faits (l'annonce du confinement, son organisation et son suivi, la préparation du déconfinement). Nous identifions ensuite les possibles traces que cet épisode pourrait laisser sur la dynamique de la concertation sociale, sous la forme de trois scénarios que nous discutons : (a) une concertation davantage partenariale ; (b) une concertation de crise plus agile ; (c) une concertation inchangée.

Dès le début de la crise sanitaire provoquée par le coronavirus, des décisions touchant au travail et à l'emploi—objets traditionnels de la concertation sociale—ont été prises par les autorités politiques. Dans cet article, nous interrogeons la place et le rôle des acteurs paritaires (patronat et syndicat) de la concertation sociale en Belgique dans les décisions menant au confinement puis au déconfinement. En nous basant sur dix entretiens semi-directifs menés auprès de décideurs et acteurs du dialogue social, à différents niveaux (politique, interbranche, branche, entreprise), nous montrons comment et à quelles conditions le dialogue fut éludé puis rétabli à travers une lecture chronologique des faits (l'annonce du confinement, son organisation et son suivi, la préparation du déconfinement). Nous identifions ensuite les possibles traces que cet épisode pourrait laisser sur la dynamique de la concertation sociale, sous la forme de trois scénarios que nous discutons : (a) une concertation davantage partenariale ; (b) une concertation de crise plus agile ; (c) une concertation inchangée.

La situation sanitaire que nous éprouvons est inédite à de nombreux égards. Notamment au regard de la place et de l'absence simultanées des questions du « travail ». Très présent dans le débat public et les politiques publiques—les travailleurs de première ligne sont les héros d'économies à la dérive, la reprise du travail est au cœur des préoccupations de tous—il est en revanche confisqué des mains des institutions de sa régulation : organisations syndicales et organismes paritaires de la concertation sociale semblent aphones. Or, les mesures qui se sont imposées touchent aux conditions de travail, à la santé, au bien-être et à l'emploi, des thématiques qui sont, en temps « normal », les prérogatives de ces acteurs et instances. Il semble donc légitime de s'interroger sur le rôle des organisations syndicales et patronales, dans les décisions qui affectent le monde du travail et sa régulation en temps de crise et, plus spécifiquement, comment cette crise pourrait affecter durablement la dynamique de la concertation sociale (acteurs, rapports de force, thématiques, légitimité). La mise sur la touche des organisations représentatives des travailleurs démontre-t-elle l'inefficacité de la concertation sociale ? Est-elle source de réinvention des rapports sociaux au sein des branches et des organisations ? Porte-t-elle le germe d'une nouvelle dynamique dans l'expression de ce rapport de force inhérent au salariat, et celle-ci s'inscrirait-elle dans une logique partenariale, de confrontation ou de cantonnement à des thématiques spécifiques ?

Gérer les hommes et les femmes comme des ressources n'est ni acceptable, ni efficace. Pourtant, dans la plupart des organisations, le management des personnes et du travail demeure ancré dans des modèles de GRH et de comportement organisationnel qui ont été développés au siècle dernier et qui ne prennent pas en compte la transition sociale majeure que nous vivons. Le Management Humain constitue une alternative au modèle instrumental et financiarisé qui domine la gestion des entreprises aujourd'hui. Management Humain poursuit trois ambitions : d'abord, réunir dans un même ouvrage deux champs de connaissances et de pratiques souvent séparés dans les manuels, alors qu'ils s'entremêlent largement dans la conduite des organisations et la gestion quotidienne des hommes et des femmes au travail : la gestion des ressources humaines, le comportement organisationnel ; ensuite, les mettre en perspective pour procéder à l'analyse critique de leurs concepts, théories et pratiques et, enfin, proposer une alternative fondée sur une vision renouvelée de l'humain, des finalités et de l'objet de son management, en soulignant la nécessité de repenser la communauté de travail. Cette deuxième édition, fortement remaniée, actualise les données mobilisées et intègre les analyses et réflexions de travaux de recherche récents, notamment dans l'étude du rapport au travail et à l'entreprise et des enjeux déontologiques associés à l'exercice du Management Humain. En particulier, elle positionne clairement celui-ci par rapport aux politiques et pratiques traditionnelles de GRH ainsi qu'aux finalités des théories du comportement organisationnel. Elle fait ainsi du travail et de sa reconnaissance, l'objet central et la finalité du Management Humain.

Gérer les hommes et les femmes comme des ressources n'est ni acceptable, ni efficace. Pourtant, dans la plupart des organisations, le management des personnes et du travail demeure ancré dans des modèles de GRH et de comportement organisationnel qui ont été développés au siècle dernier et qui ne prennent pas en compte la transition sociale majeure que nous vivons. Le Management Humain constitue une alternative au modèle instrumental et financiarisé qui domine la gestion des entreprises aujourd'hui. Management Humain poursuit trois ambitions : d'abord, réunir dans un même ouvrage deux champs de connaissances et de pratiques souvent séparés dans les manuels, alors qu'ils s'entremêlent largement dans la conduite des organisations et la gestion quotidienne des hommes et des femmes au travail : la gestion des ressources humaines, le comportement organisationnel ; ensuite, les mettre en perspective pour procéder à l'analyse critique de leurs concepts, théories et pratiques et, enfin, proposer une alternative fondée sur une vision renouvelée de l'humain, des finalités et de l'objet de son management, en soulignant la nécessité de repenser la communauté de travail. Cette deuxième édition, fortement remaniée, actualise les données mobilisées et intègre les analyses et réflexions de travaux de recherche récents, notamment dans l'étude du rapport au travail et à l'entreprise et des enjeux déontologiques associés à l'exercice du Management Humain. En particulier, elle positionne clairement celui-ci par rapport aux politiques et pratiques traditionnelles de GRH ainsi qu'aux finalités des théories du comportement organisationnel. Elle fait ainsi du travail et de sa reconnaissance, l'objet central et la finalité du Management Humain.

La situation sanitaire que nous éprouvons est inédite à de nombreux égards. Notamment au regard de la place et de l'absence simultanées des questions du « travail ». Très présent dans le débat public et les politiques publiques—les travailleurs de première ligne sont les héros d'économies à la dérive, la reprise du travail est au cœur des préoccupations de tous—il est en revanche confisqué des mains des institutions de sa régulation : organisations syndicales et organismes paritaires de la concertation sociale semblent aphones. Or, les mesures qui se sont imposées touchent aux conditions de travail, à la santé, au bien-être et à l'emploi, des thématiques qui sont, en temps « normal », les prérogatives de ces acteurs et instances. Il semble donc légitime de s'interroger sur le rôle des organisations syndicales et patronales, dans les décisions qui affectent le monde du travail et sa régulation en temps de crise et, plus spécifiquement, comment cette crise pourrait affecter durablement la dynamique de la concertation sociale (acteurs, rapports de force, thématiques, légitimité). La mise sur la touche des organisations représentatives des travailleurs démontre-t-elle l'inefficacité de la concertation sociale ? Est-elle source de réinvention des rapports sociaux au sein des branches et des organisations ? Porte-t-elle le germe d'une nouvelle dynamique dans l'expression de ce rapport de force inhérent au salariat, et celle-ci s'inscrirait-elle dans une logique partenariale, de confrontation ou de cantonnement à des thématiques spécifiques ?

For many, as is clear from the contents of the most widely disseminated publications on human resource management (HRM) in English-and French-speaking countries, the teaching and practices of HRM are amoral. They believe there is no underlying political project or ideological vision of humans in the workplace in HRM as it is taught and practised in the West. When it comes to management techniques, there is nothing surprising about this acceptance: the question is not even raised. It is a managerial self-evidence. Based on a textual analysis of nine English-and French-language HRM textbooks among the most widely disseminated worldwide, we set out to denaturalise this presupposition. With a particular focus on one HRM practice –performance evaluation–as presented in these texts, which shape the perceptions heldby tens of thousands of students and practitioners each year, we demonstrate that HRM is not amoral. On the contrary, it is the bearer of a univocal political project marked by objectification (i.e. the reduction of humans to consumable objects) and subjectification (i.e. the production of subjectivity in line with company strategy). Adopting a phenomenological perspective, necessarily distant from the usual theories and critiques of management,this article offers a fresh look on the normative foundations of HRM theories and practices. Building on an awareness of these normative presuppositions, we invite readers to build a body of knowledge in the field of management based on other presuppositions about humankind.

For many, as is clear from the contents of the most widely disseminated publications on human resource management (HRM) in English-and French-speaking countries, the teaching and practices of HRM are amoral. They believe there is no underlying political project or ideological vision of humans in the workplace in HRM as it is taught and practised in the West. When it comes to management techniques, there is nothing surprising about this acceptance: the question is not even raised. It is a managerial self-evidence. Based on a textual analysis of nine English-and French-language HRM textbooks among the most widely disseminated worldwide, we set out to denaturalise this presupposition. With a particular focus on one HRM practice –performance evaluation–as presented in these texts, which shape the perceptions heldby tens of thousands of students and practitioners each year, we demonstrate that HRM is not amoral. On the contrary, it is the bearer of a univocal political project marked by objectification (i.e. the reduction of humans to consumable objects) and subjectification (i.e. the production of subjectivity in line with company strategy). Adopting a phenomenological perspective, necessarily distant from the usual theories and critiques of management,this article offers a fresh look on the normative foundations of HRM theories and practices. Building on an awareness of these normative presuppositions, we invite readers to build a body of knowledge in the field of management based on other presuppositions about humankind.

For many, and as evidenced by the tables of contents of human resources management (HRM) works, among the most widely disseminated in Anglo-Saxon and French-speaking countries, HRM education and practices are at an early stage. There would therefore be no political project or ideological conception of man at work underlying HRM as taught and practised in Western countries. As far as management techniques are concerned, nothing surprising about this understanding: the question does not even arise. This is a managorial sense. On the basis of a textual analysis of the 9 English-speaking and French-speaking works of HRM among the most widely disseminated in the world, we are engaged in work to denaturalise this assumption. With a particular focus on HRM practice — performance assessment — as presented in these books, which shape the perception of tens of thousands of students and practitioners every year, we show that HRM is not at an early stage. On the contrary, it conveys an unambiguous political project characterised by objectification (i.e. the reduction of the human person to a consumable object) and liability (i.e. the production of subjectivity in line with the company's strategy). By becoming aware of these presumptive presumptions, we were keen to build a body of knowledge, in management, based on other presupposedly presupposed human beings at work. ; Pour beaucoup, et comme en attestent les tables des matières des ouvrages de gestion des ressources humaines (GRH) parmi les plus diffusés dans les pays anglo-saxons et francophones, l'enseignement et les pratiques de la GRH sont amorales. Il n'y aurait donc pas de projet politique ni de conception idéologique de l'Homme au travail sous-jacentes à la GRH telle qu'elle est enseignée et pratiquée dans les pays occidentaux. S'agissant de techniques de management, rien de surprenant à cette acception : la question ne se pose même pas. C'est une évidence managériale. A partir d'une analyse textuelle des 9 ouvrages anglophones et francophones de GRH parmi les plus ...