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Eine Unternehmenssteuerung zur Sicherstellung des nachhaltigen Erfolgs beinhaltet die Evaluation unternehmerischer Leistungen, die zunehmend durch extern getriebene Volatilitäten, Unsicherheiten, Komplexitäten und Mehrdeutigkeiten geprägt ist. Diese exogenen Faktoren sollten bei einer Performanceevaluation berücksichtigt werden. Die Bewertung des Anteils der reinen Managementleistung auf den Unternehmenserfolg stellt Unternehmen auch heute noch oft vor eine Herausforderung, da der exogene Einfluss auf den Erfolg oft nicht messbar ist. Neben diversen Benchmarking-Modellen, die sich in der Anwendung befinden, ist vor allem das Peer Group Benchmarking ein geeignetes Managementinstrument zur relativen Performanceevaluation über finanzielle Steuerungsgrößen. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein systematisches Konzept zum Peer Group Benchmarking zu entwickeln, um den Einsatz dieses Managementinstruments zu verbessern. Im Fokus steht dabei der Prozess zur Identifikation einer Peer Group, der mehr als nur Wettbewerbsunternehmen vereint. Die Ergebnisse der Fallstudien zeigen bei der Anwendung dieses Peer Group Benchmarking Konzepts, dass grundlegende Kritiken an der Analysekraft von Benchmarking als Managementinstrument entkräftet werden können. Durch die Erweiterung der Peer Group aus direkten Wettbewerbsunternehmen um zyklus- und strategierelevante Vergleichsunternehmen und einer geeigneten Auswahl an Vergleichskennzahlen fallen verzerrenden und verwässernden Faktoren deutlich schwächer ins Gewicht. Durch den Einsatz von Peer Group Benchmarking steigt die Analysequalität und Aussagen über die relative Unternehmensperformance. Entwicklungstrends und die aktuelle Performance gegenüber der Peer Group und damit dem eigenen Unternehmensumfeld werden so aufgezeigt. Damit kann Peer Group Benchmarking sowohl unternehmerische Entscheidungen verbessern, als auch bei der (strategischen) Planung und Steuerung auf einer quantit

Die Transformation des Controllings hin zu einer Business Partner Organisation erfreut sich wachsender Beliebtheit. In der Literatur erscheinen immer häufiger Publikationen, die den Wandel von einem klassischen Finanzleiter zu einem Business Partner beschreiben. Auch Berater propagieren die Entwicklung von einem Zahlenlieferanten hin zu der neuen Funktion des Business Partners. Die Akzeptanz dieser Funktion erscheint nicht verwunderlich, da Business für den konkreten Bezug zum operativen Geschäft steht, Partner für eine Ebene, auf der man seinem Gegenüber auf Augenhöhe begegnet. Dabei wird dem Business Partner eine Vielzahl an Aufgaben zugeordnet, vor allem die der entscheidungsunterstützenden Beratung des Managements. Um den Aufgaben gerecht zu werden, müssen die an die neue Funktion gestellten Anforderungen detailliert untersucht werden. Denn gerade mit den veränderten Anforderungen muss sich auch das Profil des ehemaligen Finanzleiters oder Zahlenlieferanten anpassen. Doch hier bleibt zumeist unklar, welche Eigenschaften ein Business Partner aufweisen muss, was die Erwartungen an die neue Funktion sind und wie diese im Unternehmen implementiert werden kann. Genau hier setzt die Arbeit an und liefert ein Vorgehensmodell zur Steuerung erfolgskritischer Kompetenzen für die Business Partner Funktion. Dabei wird ein Drei-Phasen-Konzept vorgestellt, mit dessen Hilfe Unternehmen in der ersten Phase erfolgskritische Kompetenzen für die neue Funktion selektieren und diese unter Zuhilfenahme einer multikriteriellen Entscheidungsmethode priorisieren können. In der zweiten Phase wird aufgezeigt, wie durch die Erhebung von Kontextfaktoren unterschiedliche Funktionsprofile für den Business Partner abgeleitet werden können. Die bisherigen Ergebnisse fließen in der dritten Phase in die Entwicklung eines Business Partner Kompetenzmodells ein, das zur Personalbewertung und -entwicklung eingesetzt werden kann. Die Eignung des entw