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Die verheerenden Auswirkungen der Finanzmarktkrise sind seit 2007 infolge der Subprime-Krise global ersichtlich. Nach dem Zusammenbruch der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers folgte eine internationale Kettenreaktion von Zusammenbrüchen von Unternehmen aller Branchen. Die Stellung der Kreditinstitute wird vor allem in der Bilanzsumme in Höhe von 7.600 Mrd. EUR (Stand: Nov. 2007) deutlich, sie liegt damit bei dem Dreifachen des Bruttoinlandsproduktes (Stand 2007: 2.424 Mrd. EUR). Die Regierungen haben weltweit Bürgschaften für Banken übernommen oder sich direkt an den Banken beteiligt, um die finanzwirtschaftliche Stabilität zu gewährleisten. Diese Politik scheint derzeit vor dem Hintergrund des Systemrisikos (Risiko für das gesamte Bankensystem) alternativlos zu sein. Des Weiteren führen die negativen Effekte aus der Finanzmarktkrise über sog. Multiplikatoreffekte zu einer Abwärtsspirale in der Weltwirtschaft und in 2008 kam es aufgrund der Spillover-Effekte zu einem massiven Verfall der Börsenkurse. Die derzeitige Finanzkrise ist in der Historie kein einmaliges Phänomen. Frühere Krisen haben wie auch heute Gesetzesänderungen ausgelöst. Die Einführung des Kreditwesengesetzes erfolgte 1934 als Antwort auf die Bankenkrise von 1931. Demnach unterliegen die Kreditinstitute einer Erlaubnispflicht und der laufenden Überwachung durch die Gesetzeshüter, um zukünftige Bankeninsolvenzen zu vermeiden. Jedoch unterscheidet sich die heutige Finanzkrise deutlich von der Asienkrise (1997), der russischen Finanzkrise (1998) und der Krise in Argentinien (2001/2002). Insbesondere geht die aktuelle Krise von den Industrieländern mit entwickelten Finanzsystemen, unabhängigen Zentralbanken und leistungsfähigen Finanzaufsichten aus. Die britische Northern Rock Bank zeigte 2007 eindrucksvoll, dass durch Liquiditätsverknappung am Geldmarkt die Bank ein Refinanzierungsproblem hatte, was wiederum zu einem Vertrauensverlust der Bank geführt hat. Die Forderungen der Gläubiger gegen die Banken werden sequenziell bedient nach dem Prinzip First-come-First-serve. Die Folge war ein aus der Fristentransformation ausgelöstes Bank Run (Entzug von kurzfristig fälligen Einlagen aus den Geschäftsbanken), da die Forderungsinhaber schnellstmöglich ihre Forderungen anmelden mussten. Spätestens hier in der Vertrauenskrise mussten die Regierungen eingreifen und im Fall der Northern Rock hat dies die britische Regierung auch getan, um das Vertrauen in die Finanzwirtschaft wieder herzustellen. Der Wettbewerbsdruck ist durch die Globalisierung stetig gewachsen und börsennotierte Unternehmen müssen international vergleichbare Rendite erwirtschaften. Damit Banken für die Zukunft gerüstet sind, hängt maßgeblich von ihrer Momentum-Strategie ab. Die Informationstechnologien (IT) werden von den Lines of Business dringend benötigt, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Im Gegenzug wird die IT zur Unterstützung bestehender Geschäftsprozesse herangezogen und nimmt die Rolle des Impulsgebers für Rationalisierungen sowie für den Einsatz neuer Technologien ein. Durch die Informations- und Kommunikationstechnik (IuK) sind die Finanzmärkte weltweit transparenter geworden und infolge dessen erfolgte eine stärkere Integration der Weltmärkte. Die Bedeutung der Gesamtbanksteuerung ist erst 1973/74 während der Hochzinsphase und dem Zusammenbruch des Bretton-Woods-Systems in Deutschland gestiegen, da dies die Volatilität an den Finanzmärkten erhöhte und neue Zins- und Wechselkursrisiken mit sich brachte. Die Gesamtbanksteuerung muss immer zugleich unter Rentabilitäts- und Risikogesichtspunkten erfolgen, da sie unterschiedlichen Risiken ausgesetzt ist. Als Instrumente für die Erreichung ihrer Ziele kann sie kompensatorische Eigengeschäfte mit Hilfe der zentralen Struktursteuerung tätigen, um bspw. die Risiken im Kundengeschäft am Geld- oder Kapitalmarkt zu neutralisieren. Dezentral einwirkenden Instrumente helfen bei der Ausgestaltung von Zielvereinbarungen, Richtkonditionen, Limits und Bonus-Malus-Systeme. Die Bank-IT muss den hohen Anforderungen gerecht werden. Die IT muss steigende Volumina zu sinkenden Stückkosten verarbeiten und gleichzeitig auch die operativen Risiken unter Kontrolle halten. Des Weiteren müssen neue Produkte integriert und zeitnah auf den Markt gebracht werden, ohne die Komplexität der IT-Systeme unverhältnismäßig zu erhöhen. Die zeitnahe Berücksichtigung ergibt sich aus der gestiegenen Kurzlebigkeit der Finanzprodukte. Die IT und die zugehörigen Gesamtbanksteuerungs-Applikation muss standardisiert und eine hohe Skalierung aufweisen bei gleichzeitiger Abbildung neuer Produkte. Die Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland reduzierte sich von 13.359 (1957) auf 2.169 (2008). Die zunehmende Konzentration durch Fusionen und Übernahmen auf wenige Institute erzwingt eine Zusammenlegung bzw. Integration verschiedener IT-Systeme, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein weiteres Augenmerk ist auf den Automatisierungsgrad der IT in Banken zu richten. Dabei stellt sich die Frage, ob Finanzmarktakteure mit hohem Technisierungsgrad unabhängig vom Marktumfeld höhere und stabilere Renditen erzielen können oder dies zu einer Gleichschaltung des Verhaltens und damit zu einer Zyklusverstärkung mit geringeren Renditen führt. Dabei spielt der Industrialisierungsgrad bzw. Standardisierungsgrad eine bedeutende Rolle in Banken, da moderne Systeme in der Risiko- und Ertragssteuerung ganz oder teilweise menschliche Dispositionsaufgaben ersetzen. Eine risikoadjustierte Gesamtbanksteuerung gilt als Königsdisziplin und sollte aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit auch zugeschaltet werden. Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt die Verbreitung des IT-Einsatzes über mehrere Dekaden. Von 1960 bis 2009 zeigte sich eine enorme Entwicklung der Informationsverarbeitung, welche in fünf Phasen eingeteilt ist, die besonders stark durch die Weiterentwicklung der web-basierten Technik in den 90er Jahren gefördert wurde. Aktuell befinden wir uns in der Phase fünf, in der web-basierte Informationsverarbeitung mit leistungsfähigem Data Warehousing (DWH) eine große Rolle spielt. Diese Arbeit beschreibt die aktuelle Finanzmarktkrise und die sich daraus ergebenden neuen Anforderungen an die bestehende IT-Architektur im Bereich des Bank-Rechnungswesens. Die komplexen IT-Anforderungen werden analysiert und im Hinblick auf die IFRS/Basel II-Rechenkerne der Gesamtbanksteuerung genauer spezifiziert. Ein Vergleich zwischen fünf ausgewählten Softwareanbietern im Bereich der Gesamtbanksteuerung soll die Leistungsfähigkeit der Produkte bezüglich der Umsetzung neuer Anforderungen und Regularien kritisch analysieren und beurteilen. Mit Hilfe der durchgeführten Delphi-Studie sollen aktuelle sowie zusätzliche Schwachstellen der aktuellen IT-Banksysteme und der verwendeten Applikationen lokalisiert, Verbesserungsvorschläge definiert sowie IT-Trends aufgespürt werden. Die Bank-IT soll 'State-of-the-Art' im Bereich ihrer Rechenkern-Leistung sein. Zu Beginn der Untersuchung in Kapitel zwei werden die Grundelemente des Rechnungswesens erläutert. Dabei wird näher auf das Basel II – Regelwerk eingegangen, da sie einen maßgeblichen Einfluss auf die Bankenaufsicht und das erforderliche IT-System ausüben. Im Anschluss daran wird in Kapitel drei die aktuelle Finanzmarktkrise näher analysiert. Dabei wird zunächst die amerikanische Subprime-Krise als Ursache für die aktuelle Krise beschrieben und die sich daraus entwickelnde weltweite Finanzmarktkrise untersucht. Im Anschluss werden die Bedeutung der Transparenz in der Informationslogistik sowie die Rolle der Finanzintermediäre eingehender im Hinblick auf Verbesserungspotenziale analysiert. In Kapitel vier werden Anforderungen an die derzeitig gültigen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften, die Informationslogistik sowie an den IT-Systemen untersucht, um die Komplexität der Finanzmarktkrise zu beherrschen. Ein IT-System ist nur dann wirkungsvoll wenn, wie in Kapitel fünf beschrieben, die geeignete Finanzsoftware in der Gesamtbanksteuerung zum Einsatz kommt. Dabei werden insbesondere die Kosten von Standard- und Individuallösungen gegenübergestellt und die Funktionsweise der analytischen Applikationen exemplarisch am Beispiel des SAP Bank Analyzers erläutert. Die aus Kapitel fünf resultierenden Ergebnisse werden im Hinblick auf das Kosten-Nutzen-Verhältnis sowie auf ihre Effizienz kritisch gewürdigt. Die Ergebnisse aus der theoretischen Behandlung des Themas werden mit Hilfe einer entsprechenden Experten-Befragung durch eine Delphi-Studie in Kapitel sechs untermauert. Die Zusammenfassung der Einzelergebnisse erfolgt in Kapitel sieben und im Anschluss daran werden zukünftige Entwicklungen auf dem Bankensektor aufgezeigt.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVII AbkürzungsverzeichnisVIII 1.Einleitung1 2.Grundlagen des Rechnungswesens5 2.1Die interne und externe Berichterstattung im Rechnungswesen6 2.2Vergleichende Analyse von IFRS/IAS und HGB als Grundlage für die Bilanzierung und Bewertung von Jahresabschlüssen7 2.3Zukünftige Bilanzierungsanforderungen: HGB vs. BilMoG11 2.4Die Entwicklung von Basel I zu Basel II14 2.4.1Grundaufbau des Regelwerks Basel II15 2.4.2Begründung der Risikovorsorge durch die Kennzahl Eigenkapitalquote18 2.5Kritische Würdigung des Basel II - Ansatzes und Änderungen in der Rechnungslegung nach IFRS, BilMoG und HGB20 3.Die Entstehung der Finanzmarktkrise23 3.1Von der Subprime - zur Finanzmarktkrise23 3.1.1Finanzinnovationen und Zweckgesellschaften als Auslöser der Finanzkrise27 3.1.2Auswege für Banken aus der Finanzmarktkrise29 3.2Auswirkungen der Krise auf die Transparenz der Informationsversorgung33 3.3Auswirkungen der Krise und Basel II auf die Rechnungslegung35 3.4Die Rolle der Banken, Bankenaufsicht und der Politik37 4.Aktuelle Anforderungen an die Rechnungslegung und IT im Bankenumfeld39 4.1Status Quo der Rechnungslegung im Zuge der Publizität40 4.2Aktuelle regulatorische Anforderungen an das Bewertungssystem der Bilanzierung und an die Risikobetrachtung42 4.3Eine integrierte Informationslogistik als Grundlage zur betriebswirtschaftlichen Effizienzsteigerung44 4.4Informationsintegrität als Herausforderung47 4.5Datenmanagement und IT-Infrastruktur in Banken47 4.5.1Anforderungen an die Informationsqualität von Daten48 4.5.2Datenmodellierung aus banktechnischer Sicht51 4.5.3IT-Architekturen in Banken53 4.5.3.1Anforderungen an eine IT-Bankarchitektur54 4.5.3.2IT-Referenzmodell einer Bank59 4.5.3.3Business Intelligence durch ein effektives Data Warehouse64 4.5.4Die Latenzzeiten als Wettbewerbsfaktor bei Entscheidungen69 4.6Prozessoptimierung und automatisierte Entscheidungsunterstützung71 5.Analytische Applikationen im Finanzwesen77 5.1Marktüberblick: Rechenkerne und Analysesoftware im Bankenwesen77 5.1.1Vergleich zwischen einer Standard- und Individualsoftwarelösung82 5.1.2Anpassungsfähigkeit der Software86 5.1.3Kosten- und Aufwandsvergleich87 5.2Die Gesamtbanksteuerung am Beispiel des SAP-Bank Analyzer als Standardlösung88 5.2.1Operative Systeme88 5.2.2Financial Database89 5.2.3Analyzer90 5.2.4Reporting90 5.3Praktische Anwendbarkeit von neuen Gesetzesanforderungen91 5.4Pro und Contra der Softwarelösungen hinsichtlich der gestellten Anforderungen92 5.5Kritische Würdigung der Softwarelösungen94 6.Delphi-Studie über den praktischen Einsatz von Analyseapplikationen im Finanzwesen94 6.1Vorgehensweise bei der Befragung95 6.2Ergebnisse der Umfrage95 6.3Kritische Würdigung der Ergebnisse96 7.Zusammenfassung und Trends99 AnhangIX LiteraturverzeichnisXIX QuellenverzeichnisXXXTextprobe:Textprobe: Kapitel 4.6, Prozessoptimierung und automatisierte Entscheidungsunterstützung: Die Prozessorganisation stellt die Prozesse in den Mittelpunkt, in dem sie aufeinander abgestimmt und gesamteinheitlichbetrachtet werden. Dabei wird eine Abkehr von der abteilungsspezifischen Einzelverantwortlichkeit und Ressortegoismus hin zur Gesamtverantwortung und -steuerung in der Bank erreicht mit Hilfe des Prozessmanagements (PM). Die originäre Aufgabe des PM ist, die Prozesse zu definieren und zu etablieren, durch kontinuierliche Überprüfung aktuell zu halten und den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen (z. B. IT-Weiterentwicklung) anzupassen. Ebenfalls müssen Mess- und Steuerungsgrößen z. B. nach risikorelevanten Gesichtspunkten definiert werden. Banken orientieren sich an die divisionale Struktur der Organisation. Häufigste Erscheinungsform der Divisionalisierung ist die nach Produktgruppen. Die Produktgruppen bilden die Grundlage für entstehende Geschäftsbereiche (Geschäftsbereichsorganisation). Charakteristisch für die divisionale Struktur ist, dass die Divisionen umfassende Zuständigkeiten für das operative Geschäft besitzen und damit weitgehend autonom agieren können. Die Autonomie erlaubt die Übertragung von Gewinnverantwortung an den Divisionsleiter. Die Unterstützung der Divisionen übernehmen zentrale Abteilungen, die die Unternehmensleitung bei der strategischen Steuerung der Gesamtunternehmung unterstützen. Unternehmen, die eine Strategie der Diversifikation verfolgen, werden aufgrund der zunehmenden Komplexität gezwungen sein, eine divisionale Struktur aufzubauen. Chandler hat den Zusammenhang zwischen Diversifikation und Divisionalisierung als 'Structure follows Strategy' bezeichnet. Eine am Prozess ausgerichtete Organisation des IT-Bereiches führt zu einer konzeptionell erfolgreicheren und kostengünstigeren Leistungserstellung. Effiziente Prozesse in Banken sind überlebenswichtig. Der hohe Wettbewerbsdruck, die sinkenden Margen bei zu hohen Kosten und wachsende administrative sowie regulatorische Anforderungen mindern den Ertrag. Durch die Automatisierung von Prozessen lassen sich enorme Einsparungspotenziale generieren, wie z. B. die Reduktion der Gesamtkosten um bis zu 50%, die erheblichen Zeiteinsparungen in der Bearbeitung sowie zukünftige Planungssicherheit. Zu den wichtigsten Herausforderungen der Banken aus Sicht der IT ist an erster Stelle die Effizienzsteigerung durch Prozessautomatisierung zu nennen. An nachfolgender Stelle werden die Umsetzung von Compliance-Themen, die Erhöhung bzw. Erhaltung der Kundenbindung, die Integration der Vertriebskanäle sowie das Aufbrechen der WSK genannt. Die Ausrichtung der IT an den Geschäftsprozessen (IT-Alignment) führt dazu, dass Banken die IT-Lösungen mit der besten Unterstützung der Geschäftsstrategie und Geschäftsprozesse auswählen und realisieren sollen. Zunehmender Kosten- und Wettbewerbsdruck forcieren die Industrialisierung diverser Tätigkeiten in einer Bank. Die Taunus-Sparkasse hat durch das Geschäftsprozessmanagement (BPM) mittelfristig rund 44% ihrer Prozesskosten eingespart und steigerte so die Wertschöpfung innerhalb der Prozesse durch Kostenreduktion. Modernes BPM ermöglicht die Abbildung vieler Prozesse auf der gleichen Plattform. Weitere Vorteile sind u. a. die Reduzierung von menschlichen Fehleranfälligkeiten, die genaue Analyse der Prozessschritte und ihre Kosten, Ressourcenoptimierung sowie Komplexitätsreduktion und Vereinheitlichung von Abläufen. Operationale Risiken stehen im Fokus der Geschäftsprozesse. Je stärker der Geschäftsprozess von der IT-Infrastruktur abhängig ist, desto stärker hängt letztendlich die Bonität von einem aktiven RM ab. Somit übt die Güte der finanzrelevanten Geschäftsprozesse einen unmittelbaren Einfluss auf die Bilanzen der Banken aus. Prozesse sind Treiber für Umsätze, Gewinne und Verluste und ein optimaler Prozess zeigt, ob eine Bank die Marktchancen wahrnimmt und gleichzeitig die Risiken minimiert. Ein effektives BPM umfasst die laufende Aufgabe des Ansatzes beim Design und entsprechender Implementierung der Geschäftsprozesse und ist ein integraler Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses. Die Absicherung eines effizienten proaktiven RM nach Basel II ist nur durch die permanente Kontrolle der Güte der Prozesse mit Hilfe von Leistungskennzahlen (KPIs) sichergestellt. Durch die kontinuierliche, automatisierte Überwachung der in den operativen Systemen ablaufenden Prozesse (Closed-Loop Verfahren) lassen sich die ermittelten Werte als Frühwarnindikatoren nutzen und damit liefern sie eine strategische Entscheidungsgrundlage für steuernde Eingriffe in die Geschäftsprozesse. Die Prozessorientierung basiert auf die Bereitstellung der IT-Infrastruktur, bankfachlicher Applikationen, Solutions und dem Sourcing. Zur Bereitstellung der Infrastruktur werden verschiedene Qualitätsverfahren (z. B. ITIL) herangezogen, die den Prozess beschreiben. Das Leistungsziel ist die Gewährleistung einer Vielzahl von Infrastrukturkomponenten (u. a. HW, DB, DWH). Die Bereitstellung bankfachlicher Applikationen orientiert sich an die Ergebnisse der Analyse von fachlichen Anforderungen und der zu unterstützenden Geschäftsprozesse. Daraus resultiert die fachliche sowie technische Spezifizierung der Architektur. Auf dieser Grundlage erfolgt die technische Umsetzung mit nachfolgenden mehrstufigen Testverfahren, ggf. Pilotierung und Roll-out. In der Bereitstellung von Solutions werden vollständige Prozessketten zusammengesetzt und mit einheitlichen Service Levels versehen. Dadurch werden individuelle Lösungen für fachliche Aufgaben bereitgestellt (integraler Bestandteil der WSK). Der Sourcing-Prozess kann zur Verringerung der IT-Komplexität führen. Durch das Sourcing-Konzept erfolgt eine Spezialisierung innerhalb der IT-Bereiche und die Auslagerung von Finanz-Teilfunktionen an externe und/oder interne Dienstleister (Out- oder Insourcing). Im Vergleich zu anderen Branchen dominiert bei Banken immer noch die Eigenerstellung von Unternehmensprozessen aufgrund der strikten gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Vorgaben. Das zu erreichende Ziel der Banken ist die Einführung einer hoch integrierten sowie flexiblen IT-Infrastruktur. Denn diese ermöglicht automatisierbare Prozesse auf einem hohen Qualitätsniveau mit Hilfe einer Standardsoftware, die weitgehend ohne manuelle Schnittstellen bestückt ist. Die Folge ist eine gemeinsame Datenbasis und eine einheitliche IT-Infrastruktur. Die Komplexität der IT in Banken ist ein nicht zu unterschätzender Kostenfaktor. Neben der Analyse und den Methoden führen sog. Business Rules (Geschäftsregeln) zur Komplexitätsreduzierung. Durch die strikte Trennung von Geschäftsprozessen und Geschäftsregeln für den Finanzbereich können Prozesse schneller und flexibler angepasst werden. Voraussetzung ist die Identifikation der Business Rules in den Geschäftsprozessen sowie ihre zentrale Dokumentation und Verwaltung. Das Ziel ist eine einheitliche, für die Fach- sowie IT-Seite verständliche und eindeutige Sprache. In Abbildung 16 werden die im Geschäftsprozess integrierten Business Rules extrahiert und in ein zentrales Regel-Repository eingestellt. Die strikte Trennung führt zu einem Prozessmodell, welches aus dem reinen Prozessablauf besteht und Verweise auf die Business Rules im Repository enthält. Dadurch lassen sich die Treiber der Komplexität (z. B. hohe Anzahl und Änderungsrate von Geschäftsregeln, unklare Definitionsanwendungen und redundante Dokumentationen) minimieren bzw. eliminieren und der Prozess wird effizienter.