The paper features three short essays. The fi rst essay is dedicated to the 60th Anniversary of Doctor of Historical Sciences I. L. Izmailov. The second essay contains a critical review of the version proposed by Polish researcher V. Sventoslavsky concerning the actual use of "combat poison gases" by the Tatar-Mongols in the Battle of Legnica (1241). Based on the information provided by Polish historian of the 15th century Jan Dlugosz, the version has no substantial grounds. The third essay contains an overview of the not always positive experience of characterization by Ukrainian researcher, Doctor of Historical Sciences Ya.V Pilipchuk (Kiev)of a complex of weapons of the ancestors of the medieval Ingush. A simple list of the known categories of weapons of the Ingush ancestors does not ensure a clear understanding of the process and dynamics of their military development, simplifying the understanding of the complexity of its formation. Ya. V. Pilipchuk, avoiding the demonstration of the historiographical heritage of his predecessors, is also subject to unjustifi ed inaccuracies. For instance, they include claims about the use of "guns and cannons" by Emir Timur in Georgia. All this makes the publications considered by the researcher to be the works of questionable scientifi c quality. ; Предлагаемая статья состоит из трех небольших очерков. Первый очерк посвящен 60-летнему юбилею доктора исторических наук И.Л. Измайлова. Второй очерк содержит критический обзор версии польского исследователя В. Свентославского о реальности использования татаро-монголами в битве под Легницей (1241 г.) «боевых отравляющих газов». Построенная на сведениях польского историка ХV в. Яна Длугоша версия не имеет никаких серьезных оснований. Последний, третий очерк содержит обзор не всегда позитивного опыта характеристики украинским исследователем – доктором исторических наук Я.В. Пилипчуком (г. Киев) комплекса вооружения предков средневековых ингушей. Простой перечень известных категорий вооружения предков ингушей не дает ясного понимания процесса и динамики развития их военного дела, упрощая осознание всей сложности его формирования. Я.В. Пилипчук, уходя от демонстрации историографического наследия своих предшественников, допускает и неоправданные неточности. Среди них есть утверждения об использовании, например, эмиром Тимуром в Грузии «ружей и пушек». Все это превращает рассматриваемые им публикации в работы сомнительного научного качества. Библиографические ссылки Археология Евразийских степей. 2017. № 5. 355 с. Басов В.И., Нарожный Е.И., Тихонов М.П. О двух типах наконечников копий с территории Северного Кавказа // МИАСК. Вып. 2 / Отв. ред. Е.И. Нарожный. Армавир: РИЦ АГПИ, 2003. С. 105−111. Воронин Н.Н. Крепостные сооружения // История культуры Древней Руси. Домонгольский период. Т. I: Материальная культура / Под ред. Н.Н. Воронина, М.К. Каргера и М.М. Тихановой. 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The analysis of articles and normative documents for quality control and regional origin of wines was carried out. Chemical composition of the grapes and the wine has been considered, qualitative and quantitative changes during vinification, maturation and aging of wine were shown. The basic group of compounds contents and ratios which determine the qualitative characteristics of wines, as well as have an important role in the formation of aroma and taste of the drink was found. The prerequisites for the development of the market of counterfeit products and wine falsification methods were discussed. The analysis of scientific literature and regulatory framework governing the quality of the wines on the territory of Russia and the European Union and the existing approaches to determine their authenticity was conducted, the advantages and disadvantages are shown. The examples of using different criteria for the establishment of natural and adulterated wines have been discussed, as well as their approaches to identify and create a comprehensive system of wine production quality evaluation using methods of physicochemical analysis. The main methodological approaches to establish a wine regional origin, combining the capabilities of modern methods of analysis, mathematical modeling and statistics are analyzed, examples of their use in practice are shown.Keywords: wine, methods of analysis, quality, authenticity, regional origin, falsification, mathematical modeling (Russian)DOI: http://dx.doi.org/10.15826/analitika.2014.18.4.001 Yu.F. Yakuba1, A.A. Kaunova2, Z.A. Temerdashev2, V.O. Titarenko2, A.A. Halafjan2 1North Caucasian Regional Research Institute of Horticulture and Viticulture of the Russian Academy of Agricultural Sciences, Krasnodar, Russian Federation2 Kuban State University, Krasnodar, Russian FederationREFERENCES1. 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Установлены основные группы соединений, содержания и соотношения которых определяют качественные характеристики вин, а также играют важную роль в формировании аромата и вкуса напитка. Обсуждены предпосылки развития рынка поддельной продукции и способы фальсификации вин. Проведен анализ научной литературы и нормативной базы, регламентирующей качество вин на территории России и стран Европейского союза, существующих подходов к определению их подлинности, указаны достоинства и недостатки. Обсуждены примеры использования различных критериев для установления натуральных и фальсифицированных вин, а также подходов их комплексной идентификации и создания системы оценки качества винодельческой продукции с помощью методов физико-химического анализа. Проанализированы основные методические подходы к установлению региональной принадлежности вин, сочетающие возможности современных методов анализа, математического моделирования и статистики, продемонстрированы примеры их использования на практике.Ключевые слова: вина, методы анализа, качество, подлинность, региональная принадлежность, фальсификация, математическое моделированиеDOI: http://dx.doi.org/10.15826/analitika.2014.18.4.001
The article deals with the theoretical and source-related block of issues related to the Ottoman archaeology of the Crimea, as a special scientifi c discipline that studies the material antiquities of the Ottoman period in its history (about 1475–1783). The subject of research and the content of the term "Ottoman archaeology" and its relationship with other similar, but not identical, concepts in archaeological science are analyzed. The main stages of archaeological research of monuments of the late XV-XVIII centuries in the region are reconstructed. The paper presents an overview of the main directions of modern ottoman archaeology of the Crimea, starting from the 90s of the XX century. It is concluded that in recent decades, the greatest progress has been made in the study of the archaeology of Ottoman fortresses in the Crimea and the capital of the Crimean Khanate – the city of Bakhchisaray, as well as in the fi eld of archaeological material science, especially in relation to the structure of the ceramic complex of this time. ; В статье рассматривается теоритический и источниковедческих блок вопросов, связанный с османской археологией Крыма, как особой научной дисциплины, изучающей материальные древности османского периода в его истории (около 1475-1783 гг.). Анализируется предмет исследований и содержание термина «османская археология», его соотношение с другими близкими, но не идентичными, понятиями в археологической науке. Реконструируются основные этапы археологических исследований памятников конца XV-XVIII вв. в регионе. В работе представлен обзор основных направлений современной «османской археологии» Крыма, начиная с 90-х гг. ХХ в. Делается вывод о том, что за последние десятилетия наибольший прогресс достигнут при изучении археологии османских крепостей на территории Крыма и столицы Крымского ханства – города Бахчисарая, а также в области археологического вещеведения, особенно применительно к структуре керамического комплекса этого времени. Библиографические ссылки Адаксина С.Б., Мыц В.Л., Ушаков С.В. Некоторые итоги архитектурно−археологических исследований крепости Чембало в 2002−2011 гг. // Адаксина С.Б., Мыц В.Л., Ушаков С.В. Отчет об археологических исследованиях средневековой крепости Чембало (г. Балаклава) в 2011 г. СПб.; Симферополь: Издательство Государственного Эрмитажа, 2012. С. 58−98. Адаксина С.Б., Мыц В.Л. Отчет об археологических исследованиях средневековой крепости Чембало (г. Балаклава) в 2015 г. СПб.; Симферополь: Издательство Государственного Эрмитажа, 2016. 166 с. Адаксина С.Б., Мыц В.Л. 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Methoden der Sicherung und Verbesserung psychotherapeutischer Leistungen werden seit einigen Jahren intensiv diskutiert, insbesondere in Deutschland, wo gesetzliche Regelungen Anbieter und Kostenträger zur Implementierung entsprechender Systeme verpflichten. Anders ist die Situation in Österreich und der Schweiz, wo derartige Regelungen nur die stationäre Psychotherapie betreffen. Dennoch ist es notwendig, sich auch im Rahmen ambulanter Psychotherapie dieser Aufgabe zuzuwenden. Der vorliegende Beitrag erörtert nach einer Einführung in die Begrifflichkeit und Modelle zentrale Aspekte eines aktiven internen Managements der Behandlungsqualität, wobei vor allem auf Standards der Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität, sowie die Planung und das Monitoring von Qualität eingegangen wird. Als organisatorische Basis ambulanten Qualitätsmanagements werden " Qualitätszirkel " vorgestellt. Wichtige Schritte weiterführender Entwicklungen auf gesetzlicher, berufständischer und der Ebene des Einzelversorgers werden abschließend diskutiert.Schlüsselwörter:Qualität, Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung, Psychotherapie. ; Models for the assurance of the quality of psychotherapy are intensively discussed in the german speaking countries during the last years, not only in Germany, where quality assurance in psychotherapy is prescribed by law, but also in Austria and in Switzerland. Although quality assurance is obligatory only for inpatient treatment in these countries, it is very important to take outpatient treatment into consideration as well. Therefore, this paper is dedicated to this matter. After a short introduction into the terms and models central aspects of quality assurance in outpatient psychotherapy are presented (quality standards, quality monitoring and continuous quality improvement). For practical realization internal methods for the management of treatment quality seem to be most appropriate for ambulatory psychotherapy. Specific quality-related working-groups, so called "ambulatory quality-circles", may function as an organisational basis of these efforts. Although basic concepts and methods are already developed, future developments must implement them. Some necessary steps into this direction are discussed at the end of the paper.Keywords: Quality, quality-management, quality-assurance, psychotherapy. ; L'expression "garantie de qualité" est l'une des formules magiques employées par les systèmes modernes de santé, en Allemagne surtout où depuis 1989, la législation rend obligatoire l'élaboration de modèles et systèmes correspondants. En Autriche et en Suisse, les réglementations ne concernent que la psychothérapie en milieu hospitalier. Nous ne devrions toutefois par négliger d'inclure cet aspect à la psychothérapie ambulatoire, pour des raisons liées à la politique professionnelle mais aussi aux aspects juridiques de l'offre. C'est pourquoi nous lui consacrons le présent travail.Par rapport au domaine de la santé publique, on entend par qualité le degré de santé et de soulagement de la souffrance psychique, physique et sociale qu'un système et ses institutions, cabinets privés compris, peuvent apporter aux patients et à la population. Selon Donabedian (1966), il faut effectuer une distinction entre la qualité de la structure, des processus et des résultats de la psychothérapie. Il faut donc inclure dans l'ensemble "garantie de qualité" toutes les démarches et méthodes mises en œuvre pour améliorer les prestations dans ces trois domaines.Alors qu'au début on a plutôt utilisé des modèles statiques permettant de maintenir le niveau d'une prestation donnée, et en particulier de ses résultats, et de les améliorer lorsqu'ils étaient insuffisants, depuis le début des années 80 le débat a beaucoup évolué sous l'influence de modèles du type "total quality management" (Sashkin et Kiser, 1993). On enregistre une nette tendance à abandonner la dimension centrale de "qualité des résultats" pour placer l'accent sur les aspects liés à la génération de qualité en tant que processus. Dans ce sens, les modèles en rapport avec la gestion de la qualité de la psychothérapie ont acquis plus d'importance (par ex., les normes 90009004 de l'International Standards Organization, à Genève). A la base de cette gestion de qualité se situe le processus d'amélioration constante de la qualité décrit par Deming; il inclut les étapes suivantes: "planification", "régulation', "observation/monitoring" et "amélioration" de la qualité lorsque cela s'avère nécessaire. Selon ce modèle, l'aspect planification implique que l'on définisse des standards, celui de la régulation que l'on mette en œuvre à titre préventif des mesures et directives permettant d'améliorer la qualité. Le "monitoring" se fait à l'aide de méthodes et stratégies d'évaluation (enquêtes auprès des clients, évaluation du thérapeute par lui-même et par d'autres, "peer-review", à savoir l'analyse des structures et fonctions existantes par les collaborateurs et les personnes concernées). En appliquant des mesures permettant de résoudre les problèmes de manière adéquate (ex.: formation continue, renforcement de la supervision, enquêtes menées à intervalles réguliers auprès des patients, etc.), on tente d'améliorer la qualité.Comment les différents éléments inclus dans cette gestion de qualité se présentent-ils par rapport à la psychothérapie ambulatoire ? Les principaux standards au niveau de la structure se trouvent au niveau d'un équipement adéquat des locaux, d'une qualification minimale du psychothérapeute, de sa formation continue et permanente, de son intégration à un réseau d'offre régional et du fait qu'il dispose de méthodes qui ont été évaluées et qui lui permettent de traiter des troubles divers. Par rapport à la qualité des processus, les standards exigent que les processus de traitement soient définis et explicités, que les partenaires se mettent d'accord sur un contrat de traitement, qu'une analyse détaillée des problèmes et un diagnostic soient élaborés, qu'une indication soit posée et un plan de traitement préparé, que le traitement soit mené selon les règles de l'art et qu'il soit consigné dans un dossier continuellement mis à four. Quant à la qualité des résultats, il n'est pas possible de définir des standards au sens strict. Une psychothérapie ne peut avoir des objectifs positifs que si le traitement est adéquat et si des méthodes visant à constamment améliorer la démarche sont mises en œuvre (supervision, diagnostic tout au long du traitement, questions au patient concernant l'évolution, etc.). Pour qu'une thérapie obtienne de bons résultats, il faut donc continuellement évaluer son déroulement et ses objectifs; ces aspects sont aussi centraux que ceux de la prise en compte de l'évolution de la relation thérapeutique et de la motivation du patient.Pour réguler la qualité, le psychothérapeute peut et doit mettre en œuvre de lui-même des mesures adéquates (développement de son cabinet, introduction de standards au niveau des structures et/ou des processus, etc.). Pour la vérifier, on peut utiliser des enquêtes menées auprès des patients, des instruments servant à mesurer le déroulement des traitements et les processus impliqués, une démarche d'auto-observation du thérapeute, et la comparaison avec certains standards ou avec d'autres psychothérapeutes. Lorsque la qualité s'avère déficiente, il faut prendre des mesures pour l'améliorer, qui seront choisies sur la base de méthodes servant à solutionner des problèmes et que le psychothérapeute lui-même va appliquer et évaluer du point de vue de leur efficacité. On appelle ce type de gestion de qualité "gestion interne de qualité', car elle est appliquée par le responsable du traitement lui-même, contrairement aux aspects qui sont contrôlés et prescrits de l'extérieur.Concernant la base sur laquelle l'organisation de cette gestion interne peut se fonder, il s'est avéré qu'une coopération entre plusieurs psychothérapeutes au sein de "cercles de qualité en ambulatoire" peut se révéler très fructueuse. Il s'agit de groupes associant plusieurs thérapeutes exerçant dans une région donnée, qui se rencontrent sur une base volontaire et à intervalles réguliers pour travailler à l'analyse et à l'amélioration constante de la qualité de leurs traitements en utilisant la méthode de la "peer-review". Contrairement à la supervision/intervision qui s'applique aux traitements en cours, le travail de ces cercles vise à améliorer la qualité à long terme. En résumé, on peut dire que les psychothérapeutes ont déjà élaboré des systèmes de gestion de qualité qui fonctionnent. L'étape suivante devrait permettre de les implémenter d'une manière adéquate du point de vue de la pratique. A cette fin, il faudrait mener un projet devant servir de modèle et permettant de choisir la meilleure démarche. Ceci mis à part, chaque psychothérapeute peut déjà entreprendre sa propre démarche pour améliorer la qualité de ses traitements. Pour ce faire, il faudrait qu'il fixe ses propres standards, qu'il évalue sous cet angle le travail qu'il a accompli jusqu'à maintenant et qu'il prenne des mesures permettant de corriger d'éventuelles lacunes ou erreurs. Il devrait en outre tenter de trouver dans sa région d'autres thérapeutes qui seraient d'accord pour former un "cercle de qualité". ; unknown ; publishedVersion
Methoden der Sicherung und Verbesserung psychotherapeutischer Leistungen werden seit einigen Jahren intensiv diskutiert, insbesondere in Deutschland, wo gesetzliche Regelungen Anbieter und Kostenträger zur Implementierung entsprechender Systeme verpflichten. Anders ist die Situation in Österreich und der Schweiz, wo derartige Regelungen nur die stationäre Psychotherapie betreffen. Dennoch ist es notwendig, sich auch im Rahmen ambulanter Psychotherapie dieser Aufgabe zuzuwenden. Der vorliegende Beitrag erörtert nach einer Einführung in die Begrifflichkeit und Modelle zentrale Aspekte eines aktiven internen Managements der Behandlungsqualität, wobei vor allem auf Standards der Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität, sowie die Planung und das Monitoring von Qualität eingegangen wird. Als organisatorische Basis ambulanten Qualitätsmanagements werden " Qualitätszirkel " vorgestellt. Wichtige Schritte weiterführender Entwicklungen auf gesetzlicher, berufständischer und der Ebene des Einzelversorgers werden abschließend diskutiert.Schlüsselwörter:Qualität, Qualitätsmanagement, Qualitätssicherung, Psychotherapie. ; Models for the assurance of the quality of psychotherapy are intensively discussed in the german speaking countries during the last years, not only in Germany, where quality assurance in psychotherapy is prescribed by law, but also in Austria and in Switzerland. Although quality assurance is obligatory only for inpatient treatment in these countries, it is very important to take outpatient treatment into consideration as well. Therefore, this paper is dedicated to this matter. After a short introduction into the terms and models central aspects of quality assurance in outpatient psychotherapy are presented (quality standards, quality monitoring and continuous quality improvement). For practical realization internal methods for the management of treatment quality seem to be most appropriate for ambulatory psychotherapy. Specific quality-related working-groups, so called "ambulatory quality-circles", may function as an organisational basis of these efforts. Although basic concepts and methods are already developed, future developments must implement them. Some necessary steps into this direction are discussed at the end of the paper.Keywords: Quality, quality-management, quality-assurance, psychotherapy. ; L'expression "garantie de qualité" est l'une des formules magiques employées par les systèmes modernes de santé, en Allemagne surtout où depuis 1989, la législation rend obligatoire l'élaboration de modèles et systèmes correspondants. En Autriche et en Suisse, les réglementations ne concernent que la psychothérapie en milieu hospitalier. Nous ne devrions toutefois par négliger d'inclure cet aspect à la psychothérapie ambulatoire, pour des raisons liées à la politique professionnelle mais aussi aux aspects juridiques de l'offre. C'est pourquoi nous lui consacrons le présent travail.Par rapport au domaine de la santé publique, on entend par qualité le degré de santé et de soulagement de la souffrance psychique, physique et sociale qu'un système et ses institutions, cabinets privés compris, peuvent apporter aux patients et à la population. Selon Donabedian (1966), il faut effectuer une distinction entre la qualité de la structure, des processus et des résultats de la psychothérapie. Il faut donc inclure dans l'ensemble "garantie de qualité" toutes les démarches et méthodes mises en œuvre pour améliorer les prestations dans ces trois domaines.Alors qu'au début on a plutôt utilisé des modèles statiques permettant de maintenir le niveau d'une prestation donnée, et en particulier de ses résultats, et de les améliorer lorsqu'ils étaient insuffisants, depuis le début des années 80 le débat a beaucoup évolué sous l'influence de modèles du type "total quality management" (Sashkin et Kiser, 1993). On enregistre une nette tendance à abandonner la dimension centrale de "qualité des résultats" pour placer l'accent sur les aspects liés à la génération de qualité en tant que processus. Dans ce sens, les modèles en rapport avec la gestion de la qualité de la psychothérapie ont acquis plus d'importance (par ex., les normes 90009004 de l'International Standards Organization, à Genève). A la base de cette gestion de qualité se situe le processus d'amélioration constante de la qualité décrit par Deming; il inclut les étapes suivantes: "planification", "régulation', "observation/monitoring" et "amélioration" de la qualité lorsque cela s'avère nécessaire. Selon ce modèle, l'aspect planification implique que l'on définisse des standards, celui de la régulation que l'on mette en œuvre à titre préventif des mesures et directives permettant d'améliorer la qualité. Le "monitoring" se fait à l'aide de méthodes et stratégies d'évaluation (enquêtes auprès des clients, évaluation du thérapeute par lui-même et par d'autres, "peer-review", à savoir l'analyse des structures et fonctions existantes par les collaborateurs et les personnes concernées). En appliquant des mesures permettant de résoudre les problèmes de manière adéquate (ex.: formation continue, renforcement de la supervision, enquêtes menées à intervalles réguliers auprès des patients, etc.), on tente d'améliorer la qualité.Comment les différents éléments inclus dans cette gestion de qualité se présentent-ils par rapport à la psychothérapie ambulatoire ? Les principaux standards au niveau de la structure se trouvent au niveau d'un équipement adéquat des locaux, d'une qualification minimale du psychothérapeute, de sa formation continue et permanente, de son intégration à un réseau d'offre régional et du fait qu'il dispose de méthodes qui ont été évaluées et qui lui permettent de traiter des troubles divers. Par rapport à la qualité des processus, les standards exigent que les processus de traitement soient définis et explicités, que les partenaires se mettent d'accord sur un contrat de traitement, qu'une analyse détaillée des problèmes et un diagnostic soient élaborés, qu'une indication soit posée et un plan de traitement préparé, que le traitement soit mené selon les règles de l'art et qu'il soit consigné dans un dossier continuellement mis à four. Quant à la qualité des résultats, il n'est pas possible de définir des standards au sens strict. Une psychothérapie ne peut avoir des objectifs positifs que si le traitement est adéquat et si des méthodes visant à constamment améliorer la démarche sont mises en œuvre (supervision, diagnostic tout au long du traitement, questions au patient concernant l'évolution, etc.). Pour qu'une thérapie obtienne de bons résultats, il faut donc continuellement évaluer son déroulement et ses objectifs; ces aspects sont aussi centraux que ceux de la prise en compte de l'évolution de la relation thérapeutique et de la motivation du patient.Pour réguler la qualité, le psychothérapeute peut et doit mettre en œuvre de lui-même des mesures adéquates (développement de son cabinet, introduction de standards au niveau des structures et/ou des processus, etc.). Pour la vérifier, on peut utiliser des enquêtes menées auprès des patients, des instruments servant à mesurer le déroulement des traitements et les processus impliqués, une démarche d'auto-observation du thérapeute, et la comparaison avec certains standards ou avec d'autres psychothérapeutes. Lorsque la qualité s'avère déficiente, il faut prendre des mesures pour l'améliorer, qui seront choisies sur la base de méthodes servant à solutionner des problèmes et que le psychothérapeute lui-même va appliquer et évaluer du point de vue de leur efficacité. On appelle ce type de gestion de qualité "gestion interne de qualité', car elle est appliquée par le responsable du traitement lui-même, contrairement aux aspects qui sont contrôlés et prescrits de l'extérieur.Concernant la base sur laquelle l'organisation de cette gestion interne peut se fonder, il s'est avéré qu'une coopération entre plusieurs psychothérapeutes au sein de "cercles de qualité en ambulatoire" peut se révéler très fructueuse. Il s'agit de groupes associant plusieurs thérapeutes exerçant dans une région donnée, qui se rencontrent sur une base volontaire et à intervalles réguliers pour travailler à l'analyse et à l'amélioration constante de la qualité de leurs traitements en utilisant la méthode de la "peer-review". Contrairement à la supervision/intervision qui s'applique aux traitements en cours, le travail de ces cercles vise à améliorer la qualité à long terme. En résumé, on peut dire que les psychothérapeutes ont déjà élaboré des systèmes de gestion de qualité qui fonctionnent. L'étape suivante devrait permettre de les implémenter d'une manière adéquate du point de vue de la pratique. A cette fin, il faudrait mener un projet devant servir de modèle et permettant de choisir la meilleure démarche. Ceci mis à part, chaque psychothérapeute peut déjà entreprendre sa propre démarche pour améliorer la qualité de ses traitements. Pour ce faire, il faudrait qu'il fixe ses propres standards, qu'il évalue sous cet angle le travail qu'il a accompli jusqu'à maintenant et qu'il prenne des mesures permettant de corriger d'éventuelles lacunes ou erreurs. Il devrait en outre tenter de trouver dans sa région d'autres thérapeutes qui seraient d'accord pour former un "cercle de qualité".
Kommt der Ein-Fach-Lehrer? Die Berliner Universitäten wollen das schon bald anbieten – und auch sonst das Lehramtsstudium verändern, um es attraktiver zu machen.
Foto: Katerina Holmes, Pexels, CCO.
ES FEHLEN bundesweit 68.000 Lehrkräfte in den kommenden zehn Jahren: Davon geht die Kultusministerkonferenz (KMK) aus. In Berlin reichen inzwischen selbst tausende Quer- und Seiteneinsteiger nicht mehr aus. Helfen soll eine Reform des Lehramtsstudiums, hofft die KMK – um den Mangel an Fachkräften zu mindern und gleichzeitig die Qualität der Ausbildung zu erhöhen. In Berlin macht jetzt Wissenschaftssenatorin Ina Czyborra (SPD) Tempo. Sie will zusammen mit den Hochschulen in den ersten sechs Monaten des neuen Jahres Eckpunkte fertigstellen, die das Studium erneuern sollen.
Schon vor einem Jahr hatten die Kultusminister ein Gremium von Wissenschaftlern, die Ständige Wissenschaftliche Kommission (SWK), beauftragt, ein Gutachten mit Reform-Empfehlungen auszuarbeiten. Anfang Dezember hat die SWK geliefert – zwei Tage, nachdem die jüngste Pisastudie den deutschen Neuntklässlern die schlechtesten Leistungen seit zwei Jahrzehnten bescheinigt hatte.
Wie gut sind die vier Berliner Universitäten, die künftige Lehrer ausbilden, nun auf tiefgreifende Veränderungen vorbereitet? Und wie finden sie, was die SWK-Experten vorschlagen? Die Rückmeldungen fallen überraschend einheitlich und selbstbewusst aus. "Das Gutachten zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind", sagt der für die Lehrerbildung zuständige Vizepräsident der Technischen Universität (TU), Christian Schröder. Sein Kollege von der Freien Universität (FU), Sven Chojnacki, findet, die meisten SWK-Vorschläge stünden "im Einklang, was wir als Hochschulleitung seit langem verfolgen, nämlich ein qualitativ hochwertiges System wissenschaftlicher, forschungsbasierter Qualifizierung der Lehrerbildung zu schaffen". Der Direktor der Professional School of Education an der Humboldt-Universität (HU), Stephan Breidbach, kommentiert, die Kommission lege den Finger "an den richtigen Stellen in die Wunde". Rebekka Hüttmann, Vizepräsidentin der Universität der Künste, sieht viele Reformforderungen an der UdK bereits erfüllt.
Berliner Universitäten als Positiv-Beispiele
Verschiedene Reformen, die auch die SWK vorschlägt, stehen dabei aktuell im Mittelpunkt, vor allem diese: die Einführung eines Studiums für sogenannte Ein-Fach-Lehrer.
Die Idee: Nach einem Fach-Bachelor oder Fach-Master wechseln Studierende in einen Master of Education und bekommen dort das pädagogische und fachdidaktische Rüstzeug für den Lehrerberuf. Das geht auch mit einem älteren Diplom oder Magister. Anschließend gehen sie voll ausgebildet ins Referendariat und an die Schulen – aber eben mit einem Fach. Die Lehrerbildung würde so flexibler, offener auch für Spätentschlossene und bliebe trotzdem komplett wissenschaftsbasiert.
Lehrkräftemangel
Die Kultusministerkonferenz (KMK) erwartet laut ihrer jüngsten Prognose 68.000 fehlende Lehrkräfte bundesweit bis 2035, Bildungsforscher wie der Erziehungswissenschaftler Klaus Klemm
taxieren die Lücke gar auf 85.000 Pädagogen. Schon in den kommenden Jahren fehlen Zehntausende. Allein in Berliner Schulen waren im Herbst über 700 Vollzeit-Stellen unbesetzt.
"Vor allem für Quereinsteiger kann das ein spannendes Modell sein", sagt Stephan Breidbach von der HU. Dort gibt es schon einen – ähnlich gestrickten – Quereinstiegs-Master (Q-Master) für Grundschulen, die FU hat das Pendant für die weiterführenden Schulen, die TU für die beruflichen Schulen. Allerdings laufen sie alle noch auf zwei, in der Grundschule auf drei Fächer hinaus. Anders an der UdK: Da haben sie schon einen Ein-Fach-Master in den Fächern Kunst und Musik. "Bislang nur für den Quereinstieg", sagt Vizepräsidentin Hüttmann. "Aber das könnte man auch grundständig denken" – also für Studienanfänger, die von Anfang nur Lehrer für ein Fach werden wollen.
"Der Ein-Fach-Lehrer wäre für uns in Berlin die große Revolution", sagt Ina Czyborra. Und während die SWK solche Modelle vor allem für Mangelfächer wie Mathematik oder Informatik empfiehlt und auch an den Berliner Universitäten die Präferenz besteht, zumindest mit denen anzufangen, hält die Wissenschaftssenatorin derartige Studiengänge für alle Schulfächer denkbar. "Wenn jemand nur für Geografie oder Geschichte brennt, warum denn nicht?" Etwas zurückhaltender klingt es aus der Senatsverwaltung für Bildung. Es heißt dort zwar, dass auch Bildungssenatorin Katharina Günther-Wünsch (CDU) den Ein-Fach-Lehrer "möglichst bald" einführen wolle. Allerdings beschränkt auf Mangelfächer.
Warnungen, dass Schulen nur mit Zwei-Fach-Lehrern ihre komplexen Stundenpläne organisiert bekämen oder Ein-Fach-Lehrer schneller ausbrennen könnten, kontern einige Lehrerbildungs-Reformer mit dem Hinweis, dass die Lehrerbildung in großen Teilen der Welt immer schon nur auf ein Fach abhebe. Weshalb Christian Schröder von der TU gerade auch für internationale Bewerber, die mit nur einem Fach kämen, nach Einführung größere Chancen sieht. "Wenn wir grünes Licht bekommen, wollen wir schon zum Wintersemester 2025/26 loslegen."
Weitgehend Einigkeit mit der SWK herrscht auch bei der Ablehnung eines dualen Studiums vom ersten Semester an. Dabei würden Studierende von Anfang an unterrichten und parallel zur Uni gehen. "Für die HU kann ich sagen, dass so etwas indiskutabel wäre", sagt Stephan Breidbach. Allerdings, fügt er hinzu, sei man sich mit der SWK ebenfalls einig, dass Praxis und Theorie im Studium durch Beratung und Reflexionsangebote noch besser verzahnt werden müssten.
Auch der "Flex-Master" soll kommen
Das Zauberwort, das sie deshalb zwischen den Berliner Universitäten und der Politik diskutieren, lautet "Flex-Master". Die Initiative dafür, sagt Sven Chojnacki, sei von der FU ausgegangen. Alle Universitäten hätten sich bereits dazu bereit erklärt, "wir entwickeln das jetzt in einer gemeinsamen Arbeitsgruppe weiter".
Der Flex-Master soll ermöglichen, dass Studierende im Master of Education selbst über ihr Studienmodell entscheiden. Sie könnten dann entweder wie bisher ein volles Praxissemester an einer Schule verbringen, mit vier Tagen Unterrichtspraxis und einem Tag an der Uni zur Begleitung. Oder sie könnten mehrere Semester hindurch unterrichten, inklusive universitärer Betreuung, und dabei parallel studieren.
Das wäre zugleich eine Anerkennung der Realität, wie sie ist, sagt Senatorin Czyborra: "die Realität der sogenannten PKB-Kräfte", wobei die Abkürzung für "Personalkostenbudget" steht. "Wir wissen, dass sehr viele Studierende bereits vertretungsweise an Schulen unterrichten. Damit müssen wir umgehen." Ohne Praxisanleitung sei das aber nicht mehr als Lückenstopfen auf Kosten der Studierenden, "und das geht auf Dauer gar nicht".
Die Unis wollen genauer wissen, wer das Studium abbricht
Ein weiterer Vorteil laut TU-Vize Schröder: Statt erstmal für wenige Studierende einen aufwändigen Modellversuch zu starten, könnte man hier gleich alle Studierende einbeziehen, ohne große Verwerfungen und aufbauend auf dem, was schon da sei. "Das wäre sicher sinnvoller als ein duales Studium komplett neu parallel aufzubauen."
Und sonst? Wollen die Berliner Universitäten wie von der SWK gefordert ihre Datenlage verbessern. Genauer wissen, wer wo und warum den Studiengang wechselt oder abbricht. Alle klappern sie längst mit Werbevideos, Flyern und Social-Media-Kampagnen, um zusätzliche Studienbewerber anzulocken. Die UdK zum Beispiel schickt Scouts in die Schulen, die FU will ihr Einführungsstudium EinS@FU fürs Lehramt öffnen, die Senatsverwaltung für Bildung lobt unterdessen Extra-Stipendien aus.
Alles in allem mit bislang mäßigem Erfolg. Derzeit schafften alle Universitäten zusammen etwa die Hälfte der laut neuen Hochschulverträgen geforderten 2500 Absolventen pro Jahr, sagt Christian Schröder, "in den MINT-Fächern bisher leider sogar noch ein paar weniger" – weshalb die TU jetzt den direkten Zugang für Techniker und Meister für ihren Q-Master erlaubt bekommen möchte. Sven Chojnacki sagt, es werde schwierig, eine solche Kopfzahl zu erreichen. "Alle lehrerbildenden Hochschulen haben schon viel getan, um die Lehrerbildung in den Mittelpunkt zu stellen, aber wir wissen auch, es gibt weiteren Nachholbedarf."
Die SWK fordert deshalb, die Schools of Education "wirkmächtiger" zu machen – aber wie? Sollten sie am Ende, was die SWK so nicht ausbuchstabiert, wie die medizinischen Fakultäten ihre Studiengänge überwiegend selbst bespielen? Mit weitreichenden Folgen für die Mittelverteilung in den Universitäten? Eine Frage, bei der die sonst so gesprächigen Vertreter der Berliner Universitäten wortkarg werden. Dieses Brett wäre wohl sogar ihnen noch zu dick.
Dieser Artikel erschien zuerst im Tagesspiegel.
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»Der Faktor Mensch bestimmt den Unternehmenserfolg« – die zentrale Managementerkenntnis wird in kaum einem Unternehmen umgesetzt. Jörg Knoblauch spricht Klartext: Wer im Vertrauen auf das Bauchgefühl neue Mitarbeiter auswählt, wer sich darauf verlässt, dass sich die Fehlbesetzung noch zum Performer entwickeln wird, wer unter Personalentwicklung nur das jährliche Mitarbeitergespräch versteht, der darf sich nicht wundern, wenn sein Team in eine Abwärtsspirale gerät. Knoblauch zeigt, warum das Personalmanagement in die Unternehmensführung gehört und warum es ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, wenn Mitarbeiterauswahl, -förderung und -führung oberste Priorität bekommen.
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Aus der Einleitung: 'Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg.' (Henry Ford, amerikanischer Industrieller, 1863 – 1947). 1.1., Problemstellung: Mit diesem Zitat von Henry Ford möchte ich die vorliegende Arbeit eröffnen. Es ist sinnbildlich für die Abschnitte einer Fusion und verkörpert die wichtigen Meilensteine, die bis zum erfolgreichen Abschluss eines solchen Vorhabens erreicht werden müssen. Die Liste gescheiterter Fusionen ist lang. Beispielhaft sind hier Daimler und Chrysler, Time Warner und AOL, oder nicht zuletzt BMW und Rover zu nennen. Es ist die Wichtigkeit dieser Meilensteine 'zusammenkommen', 'zusammenbleiben' und 'zusammenarbeiten', die oftmals unterschätzt wird und aufgrund deren eine Fusion scheitern kann und somit unter Umständen nicht nur existenzielle Probleme hervorrufen kann. (Im Original Grafik) In der global vernetzten Wirtschaftswelt von heute stehen Fusionen an der Tagesordnung. Zwar stagniert die Anzahl der Fusionen in den vergangenen Jahren. Bei der immens hohen Anzahl an Wettbewerbern erscheint der Gedanke jedoch häufig als strategisch sinnvoll, einen direkten oder indirekten Wettbewerber zu übernehmen. Die Ziele einer Fusion reichen hierbei von der sinnvollen Nutzung von Synergieeffekten bis zu persönlichen Machtmotiven. (Im Original Grafik) Die Problematik einer Fusion besteht darin, dass der Prozess nicht einfach unternommen werden kann und sich der Erfolg bei weitem nicht von selbst einstellt. Es werden verschiedene Phasen durchlaufen, in denen jedem einzelnen Kriterium ein hohes Maß an Wichtigkeit zugemessen werden muss. In der Praxis scheitern Fusionen oft bereits vor Beginn oder während des eigentlichen Merger-Prozesses an vermeintlichen soft skill Faktoren, wie zum Beispiel an unterschiedlichen, vorherrschenden Unternehmenskulturen, die als Erfolgsfaktor von nicht zu unterschätzender Bedeutung sein können. Diese entwickeln sich individuell durch das Kollektiv der Mitarbeiter. Fusionierende Unternehmen unterschätzen die Kulturproblematik und gehen nur in ungenügendem Umfang auf diese ein. Unterschiedlichen Wertesystemen und Unternehmenskulturen wird also zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Beispielhaft hierfür ist die Tatsache, dass im Rahmen einer Fusion zwei verschiedene Belegschaften aufeinander treffen. Aus einem Unternehmen A und einem Unternehmen B soll nun das Unternehmen C gebildet werden. Beide sind jedoch in ihrer eigenen, individuellen Unternehmenskultur verankert. Das Ziel des Top-Managements jedoch ist, dass die beiden fusionierenden Unternehmen auch gemeinsam harmonieren und gemeinschaftlich miteinander arbeiten. Allerdings treffen nun zum ersten Mal im Rahmen der Integration zwei unterschiedliche Kulturauffassungen aufeinander und man stellt oftmals fest, dass sich eine grundsätzlich vorherrschende Abneigung gegenüber steht. Für ein Unternehmen können hieraus Konflikte entstehen. Beim Zusammenbringen zweier Unternehmenskulturen geschieht dies aus verschiedensten Gründen: zum einen beispielsweise aufgrund von Verteilungskämpfen. Hierbei geht es um die persönlichen Ressourcen, also um die Anzahl der Mitarbeiter, die Zuteilung von Arbeitsgütern und Betriebsstoffen. Weiterer Auslöser für einen Konflikt im Rahmen der Zusammenführung zweier Unternehmenskulturen stellt die neue Machtverteilung dar. Man stelle sich vor, das eine Unternehmen besitzt eine 6-Ebenen-Hierarchie, das andere zu fusionierende Unternehmen eine 9-Ebenen-Hierarchie und daraus soll nun eine neue Hierarchiestruktur mit lediglich noch vier Ebenen entstehen. Hierbei wird jedes Individuum, also jedes Mitglied der Organisation, versuchen seine persönlichen Ziele und den jeweiligen Status im Unternehmen zu behaupten und zu unterstreichen. Da jeder sein persönliches Ziel verfolgt, liegt es auf der Hand, dass es zwangsläufig zu Konflikten kommen wird. Für fusionierende Unternehmen stellt diese persönliche Komponente eine äußerst ungünstige Konstellation dar, da Konflikte für ein Unternehmen der Verlust von barem Geld darstellt. Anstatt sich auf die Kernkompetenzen und –aufgaben des Unternehmens zu konzentrieren, beschäftigen sich die Mitarbeiter eher mit der Sicherung ihrer persönlichen Egoismen. Diese Egoismen sind auch der Grund für die Tatsache, dass sich die Mitarbeiter der fusionierenden Unternehmen nicht aufeinander einlassen und versuchen, gemeinsam – zum Wohle des Unternehmens – zusammen arbeiten. Ein weiterer Grund ist die mangelnde Kommunikation zwischen dem Top-Management und den Mitarbeitern eines Unternehmens. Unterschiedliche herrschende Informationspolitiken führen so gegebenenfalls zu falschen Versprechungen gegenüber Kunden und Mitarbeitern. Zudem werden Letztere teilweise nicht in den Fusions-Prozess einbezogen, was zum Verlust von Erfahrungswerten und Know-How führen kann. Ausschlaggebend für das Scheitern einer Fusion ist meist die mangelnde Erfahrung mit einem solchen Veränderungsprozess. Unternehmen neigen zur Überschätzung des eigenen Know-Hows und unterschätzen zudem den hohen Umfang an Aufgaben, sowie die Wichtigkeit der detaillierten Informationen über das Unternehmen, mit dem eine Fusion angestrebt wird. Die Folgen dieser Aufzählung führen für ein Unternehmen meist zu einer Schmälerung des Gewinnes und gefährden somit dessen Hauptziele: Das Überleben am Markt, die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die Weiterentwicklung des Unternehmens. Es wird also deutlich, dass eine Integration der Unternehmen, ihrer unterschiedlichen Bereiche und ihrer u. U. verschiedenen Unternehmenskulturen wichtig ist. Neben der Integration dieser Bereiche, bedarf es zusätzlich der Integration der Informationstechnologie. Fusionen finden mitunter Länder übergreifend statt. Um an dieser Stelle eine, für das operative Geschäft äußerst wichtige, Vernetzung zu gewährleisten, muss auch dieser Bereich möglichst schnell und umfänglich integriert werden. Oftmals findet eine Integration (gemäß der theoretischen Literatur) im Rahmen der Post-Merger-Integration, der dritten Phase einer Fusion statt. Durch die späte Initiierung des Integrationsprozesses können jedoch unerwartete Probleme entstehen, die eine Fusion und die dazugehörige Integration scheitern lassen. Diese Nennung von Gründen, die zu einem Scheitern von Fusionen führen können ist beispielhaft und kann beliebig erweitert und ergänzt werden. Es soll somit gleichwohl ein erster Eindruck der Komplexität eines solchen Fusionsprozesses vermittelt werden. Es ist notwendig, eine Integration frühzeitig zu planen und zu initiieren. Vor welchen Herausforderungen Unternehmen bei einer Integration stehen und welche Ziele mit ihr verfolgt werden, soll hier verdeutlicht werden, um die Wichtigkeit der rechtzeitigen Planung und Durchführung der Integration zu unterstreichen. 1.2, Ziel der Arbeit und Vorgehensweise: Was muss unternommen werden, um den komplexen Prozess einer Fusion erfolgreich zu gestalten? Welche Einflussgrößen spielen bei Fusionen und der Integration eine wichtige Rolle und welche Bereiche werden von der Integration erfasst? Welche Methoden gibt es für das Top-Management, um eine Integration zu ermöglichen und diese erfolgreich umzusetzen? Gibt es integrationsfördernde Maßnahmen? Um passende Antworten auf diese Fragen zu finden, bedarf es einer umfassenden Beleuchtung des gesamten Merger-Prozesses. Ausgangspunkt hierbei ist die Frage, welche Ziele mit einer Fusion verfolgt werden und welche Teilschritte zunächst unternommen werden müssen, um eine Fusion anzukurbeln. Dabei werden die unterschiedlichen Meilensteine veranschaulicht und auf die Bedeutung der Unternehmenskultur eingegangen. Wie bereits dargestellt, spielt diese eine nicht hoch genug einzuschätzende Rolle für das Scheitern oder den Erfolg einer Fusion. Folglich wird der Begriff der Unternehmenskultur ausführlich beschrieben und die unterschiedlichen Formen beleuchtet. Des Weiteren werden verschiedene Instrumente vorgestellt und bewertet, die das Scheitern eines Zusammenschlusses bereits frühzeitig verhindern können und mit einem Katalog geeigneter Maßnahmen ein solcher erfolgreich gestaltet und der Erfolg nachhaltig gesichert werden kann. Kapitel 2 befasst sich zunächst mit der Bestimmung der Begriffe Fusion, Integration und Integrationsmanagement. Hierzu werden die allgemeinen Definitionen gemäß dem Wortlaut herangezogen, sowie der Gebrauch der Begriffe in den verschiedenen Bereichen erläutert. Zudem wird verdeutlicht welche Formen von Fusionen möglich sind. Anschließend wird die Bedeutung des Wortes Fusion begrifflich abgegrenzt, da die Literatur bisher weitestgehend lediglich von sog. MA-Transaktionen spricht, jedoch den Bereich der Fusionen nicht ausreichend abgegrenzt behandelt. In Kapitel 3 werden die Gründe, Motive und Ziele einer Fusion dargestellt. Gemäß den Motivtheorien nach Trautwein, werden den sieben Theorien die möglichen Motive zu einer Fusion zugeordnet. Es sollen die Ansätze beleuchtet werden, die das Top-Management dazu bewegen, die Entscheidung zu einer Fusion zu fällen. Hierzu werden zudem die konkreten Ziele einer Fusion, die gleichzeitig als Ausgangspunkt für die erfolgreiche Gestaltung des Fusionsprozesses zu betrachten sind, entwickelt. Kapitel 4 befasst sich mit dem wichtigen Thema der Unternehmenskulturen. Hierzu wird zunächst eine begriffliche Annäherung unternommen um schließlich eine Definition zu erhalten. Da Unternehmenskulturen ganz verschiedene Merkmale aufweisen, sollen diese dargestellt werde. Dazu gehören sogleich auch die unterschiedlichen Typologien von Unternehmenskulturen. Im weiteren Verlauf werden Instrumente zur Bestimmung der Kulturen zunächst kurz definiert und anschließend evaluiert. Anhand des Ergebnisses der Auswertung, werden sodann die relevantesten Instrumente erläutert. Zudem wird an-schließend noch das Thema der Kulturkollision, speziell bei Fusionen, erläutert und hierzu die Akkulturation näher thematisiert. Abschließend wird kurz dargestellt, warum die Unternehmenskultur zu einem Erfolgsfaktor werden kann. Kapitel 5 behandelt den gesamten Ablauf einer Fusion. Hierbei werden die einzelnen Schritte der drei Phasen erläutert und veranschaulicht. Der erste Abschnitt befasst sich mit der Vision einer Fusion, also der ausgehenden Frage, welche Vor- oder Nachteile eine Fusion zur Folge haben könnte. Abschnitt zwei – die sog. Merger-Phase – wird in zwei Sub-Phasen untergliedert. Notwendigerweise werden hier die jeweiligen Arbeitsschritte entsprechend zugeordnet und erläutert. Abschließend wird im dritten Abschnitt die Post-Merger-Phase beleuchtet. Sie ist für diese Arbeit von großer Bedeutung, da sie als Integrationsphase bezeichnet wird und die Hauptaktivitäten des Integrationsmanagements liegen. An dieser Stelle soll allerdings gleich erwähnt sein, dass im Rahmen dieses Kapitels eine prozessuale Darstellung anhand der gängigen Literatur erfolgt. Unterschieden wird im Rahmen der Erläuterung der Phasen zwischen den tatsächlichen Aktivitäten, die für eine erfolgreiche Fusion grundlegend sind und den eigentlichen Ergebnisse, die aus solchen Aktivitäten resultieren. Kapitel 6 beschäftigt sich mit den Einflussgrößen, die die Integration grundsätzlich, aber auch im Rahmen einer Fusion, prägen können. Zu diesem Zweck werden kurz die stärksten Einflussfaktoren und deren Auswirkungen erläutert. Ausgehend von den vorangegangenen Kapiteln wird in Kapitel 7 beleuchtet, wo das Integrationsmanagement seinen Ansatz findet und vor welcher konkreten Herausforderung es steht. Hierfür erfolgen zunächst einige Grundlagen, die bzgl. des Integrationsmanagements und des Integrationsprozesses berücksichtigt werden sollten. Zu diesem Zweck werden die allgemeinen Integrationsziele im Rahmen einer Fusion erläutert und im weiteren Verlauf dargestellt, welche Aufgaben erfüllt werden müssen, um eine Fusion erfolgreich durchführen und abschließen zu können und welche Bereiche vom Integrationsprozess erfasst werden. Zudem werden Ansätze entwickelt, mit denen eine Integration erleichtert wird und bereits präventiv Spannungen vermieden werden können. Des Weiteren wird beschrieben, welche Maßnahmen konkret die Integration fördern und wie Akzeptanz geschaffen werden kann. Um diese Fragen ausführlich zu beantworten, werden zusätzlich eigene Gedanken und Ansatzpunkte entwickelt. Abschließend werden die erarbeiteten Erkenntnisse nochmals überprüft und in Kapitel 8, als Fazit, zusammengefasst.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Eidesstattliche ErklärungII InhaltsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVIII TabellenverzeichnisIX AbkürzungsverzeichnisX 1Einführung1 1.1Problemstellung1 1.2Ziel der Arbeit und Vorgehensweise5 2Begriffsbestimmung und -abgrenzung8 2.1Fusion, Integration, Integrationsmanagement8 2.2Arten von Fusionen11 2.2.1Horizontale Fusionen11 2.2.2Vertikale Fusionen12 2.2.3Laterale / Diagonale Fusionen12 2.3Abgrenzung12 3Motive, Gründe, Ziele14 4Unternehmenskultur20 4.1Definition20 4.1.1Unternehmen20 4.1.2Kultur20 4.1.3Unternehmenskultur21 4.2Elemente und Merkmale22 4.2.1Artefakte23 4.2.1.1 Machtkultur24 4.2.1.2 Rollenkultur25 4.2.1.3 Aufgabenkultur25 4.2.1.4 Personenkultur25 4.2.2Werte und Normen26 4.2.3Grundannahmen26 4.2.4Weitere auftretende Unternehmenskulturen27 4.2.4.1 Unterstützungsorientierte Unternehmenskultur27 4.2.4.2 Regelorientierente Unternehmenskultur27 4.2.4.3 Innovationsorientierente Unternehmenskultur27 4.2.4.4 Zielorientierte Unternehmenskultur28 4.2.4.5 Traditionsorientierte Unternehmenskultur28 4.2.4.6 Reaktionsorientierte Unternehmenskultur28 4.2.4.7 Stagnationskultur29 4.3Bestimmung der Unternehmenskulturen30 4.3.1Ziele der Kulturbestimmung31 4.3.2Gesprächspartner31 4.3.3Methoden zur Bestimmung von Unternehmenskulturen32 4.3.4Auswertung35 4.3.4.1 Fragebögen36 4.3.4.2 Gruppeninterviews37 4.3.4.3 Persönliche Interviews37 4.3.4.4 Beobachtung38 4.3.4.5 Facettenmodell nach Köbi und Wüthrich39 4.3.4.6 Firmenrundgang40 4.4Kulturkollision bei Fusionen41 4.4.1Akkulturation42 4.4.2Phasen der Akkulturation42 4.4.3Formen der Akkulturation45 4.5Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor für Integrationen46 5Prozessuale Phasen einer Fusion50 5.1Pre-Merger (Planungsphase)50 5.1.1Entscheidungsrelevante Fragen51 5.1.1.1 Das 'Ob'51 5.1.1.2 Das 'Wann'52 5.1.1.3 Das 'Wie'52 5.1.2Pre-Merger-Instrumente53 5.1.2.1 Screening53 5.1.2.2 Vorfeldsondierung54 5.1.2.3 Transaktionsstruktur55 5.1.2.4 Simulation55 5.1.2.5 Grobbewertung55 5.1.3Geheimhaltungsvereinbarungen56 5.1.4Verhandlungsprotokolle57 5.1.5Letter of Intent (LoI)57 5.1.6Vorvertrag59 5.2Merger (Durchführungsphase)60 5.2.1Due Diligence und Pre-Acquisition Audit60 5.2.1.1 Legal Due Diligence (Rechtliche Due Diligence)61 5.2.1.2 Financial Due Diligence (Finanzielle Due Diligence)62 5.2.1.3 Marketing Due Diligence62 5.2.1.4 Tax Due Diligence(Steuerliche Due Diligence)63 5.2.1.5 Strategic und Market Due Diligence64 5.2.1.6 Environmental Due Diligence (Umwelt Due Diligence)66 5.2.1.7 Human Resource Due Diligence67 5.2.1.8 Cultural Due Diligence (Kulturelle Due Diligence)68 5.2.1.9 Organizational und IT Due Diligence70 5.2.2Signing (Vertragsabschluss)70 5.2.3Closing (Eigentumsübertragung)71 5.3Post-Merger (Integrationsphase)72 5.3.1Initiierung der Integration72 5.3.1.1 Integrationsteam72 5.3.1.2 Kommunikation73 5.3.2Verknüpfung der Unternehmensführung74 5.3.3Festlegung der Unternehmensstrategie74 5.3.4Besetzung der Führungsebene75 5.3.5Personalwirtschaftliche Ausrichtung76 5.3.6Operatives Geschäft koordinieren76 6Einflussgrößen auf die Integration77 6.1Einflussgröße Unternehmenskultur77 6.1.1Distanz der Unternehmenskulturen77 6.1.2Stärke der Unternehmenskulturen78 6.1.3Dominanz einer Unternehmenskultur79 6.2Einflussgröße Unternehmensstruktur79 6.2.1Ausmaß der organisatorischen Zusammenlegung79 6.2.2Größe der Unternehmen80 6.3Einflussgröße Mensch81 6.3.1Angst als individueller Faktor81 6.3.1.1 Angst vor Arbeitsplatzverlust81 6.3.1.2 Angst vor finanziellen Einbußen82 6.3.2Angst als strukturbedingter Faktor82 6.3.2.1 Angst vor Ressourcenverteilung82 6.3.2.2 Angst vor Machtverlust82 7Integrationsmanagement84 7.1Die Herausforderung84 7.2Integrationsziele85 7.3Grundlagen der Integration86 7.3.1Integrationsgrad87 7.3.2Zuständigkeiten im Rahmen der Integration88 7.3.2.1 Integrationsführung88 7.3.2.2 Integrationsmanager88 7.3.2.3 Integrationsteams89 7.4Integrationsbereiche90 7.4.1Strategische Integration91 7.4.2Strukturelle Integration91 7.4.3Operative Integration92 7.4.3.1 Integration des Bereichs Einkaufs93 7.4.3.2 Integration des Bereichs Produktion93 7.4.3.3 Integration des Bereichs Vertrieb94 7.4.3.4 Integration des Wissensmanagements94 7.4.3.5 Integration der Verwaltung95 7.4.4Technologische Integration95 7.4.5Personelle Integration95 7.4.6Kulturelle Integration96 7.4.7Externe Integration97 7.5Integration in den Fusionsphasen98 7.5.1Pre-Merger99 7.5.1.1 Bildung einer Vision100 7.5.1.2 Machbarkeitsstudie und Szenario-Entwicklung100 7.5.1.3 Strategieentwicklung und Umsetzungsplan102 7.5.1.4 Relationship-Management104 7.5.2Merger105 7.5.2.1 Kommunikation105 7.5.2.2 Personalwirtschaftliche Maßnahmen durchführen111 7.5.2.3 Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation113 7.5.2.4 Verknüpfung der IT117 7.5.3Post-Merger117 7.5.3.1 Integration der Kulturen118 7.5.3.2 Akzeptanzmanagement119 7.5.4Öffentlichkeitsarbeit119 7.6Integrationscontrolling120 8Fazit122 LiteraturverzeichnisXII InternetverzeichnisXIX AnhangverzeichnisXXITextprobe:Textprobe: Kapitel 4.3.4.1, Fragebögen: Bei der durchgeführten Untersuchung bzgl. der Methoden zur Bestimmung von Unternehmenskulturen, erhielt die Methode Fragebögen einzusetzen mit '17' den höchsten Wert der Untersuchung. Fragebögen gehören zur Gattung quantitativer Befragungen. Grundlage eines Fragebogens sind eine vorherige Dokumentenanalyse, sowie ein Firmenrundgang und die Durchführung einer Beobachtung. Auf den ersten Eindruck erscheint diese Methode somit sehr zeit- und kostenintensiv, jedoch wird hier lediglich die Durchführung einer Befragung mittels Fragebögen betrachtet. Um die Ergebnisse qualitativer Befragungen statistisch abzusichern, besteht die Möglichkeit eine quantitative Befragung durchzuführen. Hierzu wird ein Fragebogen schriftlich festgelegt, anhand dessen (vorab strukturierte) Antworten beispielsweise angekreuzt werden können. Die Auswertung solcher quantitativen Befragungen gibt Aufschluss über die Meinungsverteilung und kann prozentual genau bestimmt werden. Mit nur durchschnittlichem Zeitaufwand und eher geringen Kosten wird dieses Modell vor allem aufgrund seiner Befragungstiefe sehr interessant und findet in der Praxis häufig Anwendung. Quantitative Befragungen als Analysemethode zur Erfassung von Unternehmenskulturen stellen sich als äußerst hilfreiches Mittel dar. Sie erfassen unter Berücksichtigung der Ergebnisse der qualitativen Befragungen wichtige Kulturmerkmale und liefern wichtige Erkenntnisse bezüglich der Verhaltensmuster, Werte und Normen der Organisationsmitglieder. Durch die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse erhält man ein exakteres Bild der herrschenden Unternehmenskultur und kann zugleich erkennen, 'welche Aspekte der Kulturveränderung für das Unternehmen die größte Bedeutung haben oder in welchen Bereichen […] der größte Handlungsbedarf besteht'. 4.3.4.2, Gruppeninterviews: Eine weitere Methode ist die Anwendung von Gruppeninterviews. In diesen werden mehrere Organisationsmitglieder gemeinsam interviewt. Unter der Annahme, dass Unternehmenskultur ein gemeinsamer Lernprozess ist und gleichzeitig durch diesen entwickelt wird, können hier wichtige Erkenntnisse, z.B. zur Ausprägung der Kommunikation entnommen werden. Mit einem Ergebniswert von '16' im Rahmen der durchgeführten Untersuchung unterstreicht diese Methode ihre Einsetzbarkeit. Vor allem hinsichtlich der Befragungstiefe dieses Instruments ist zu erkennen, dass hieraus weitreichende Erkenntnisse zu ziehen sind. Dennoch ist bei kritischer Würdigung dieser Anwendungsmethode festzustellen, dass vor allem durch die Gruppeninterviews subjektive und unter Umständen irrelevante Einzelmeinungen ausgeblendet werden. Auch hier ist auf die Unternehmenskultur, die durch einen gemeinsamen Lernprozess entsteht, abzustellen. 4.3.4.3, Persönliche Interviews: Neben den Gruppeninterviews stellen persönliche Interviews zusätzliche Informationen bereit. Als zugehörige methodische Ansätze stehen hierzu Gruppen-interviews und Fragebögen in Form von quantitativen Befragungen zur Verfügung. Bei der Untersuchung der Methoden zur Bestimmung von Unternehmenskulturen erhielten persönlichen Interviews einen Wert von '15'. Es ist hierbei vor allem wieder auf das Kriterium der Befragungstiefe hinzuweisen. Dieser Bestwert zeigt, dass neben den Gruppeninterviews und dem Einsatz von Fragebögen sich die Durchführung persönlicher Interviews hinsichtlich der Befragungstiefe am meisten lohnt. Im Rahmen der persönlichen Interviews (qualitative Befragung) werden Organisationsmitglieder zu möglichst vielen relevanten Themen befragt. Zwar wird die Befragung anhand eines Interviewkataloges organisiert, dennoch besteht aber die Möglichkeit, die Befragung nicht statisch, sondern flexibel und variabel durchzuführen. Hiermit wird sichergestellt, dass ein breites Spektrum an Informationen durch das jeweilige Organisationsmitglied bereitgestellt wird und über alle relevanten Bereiche Auskünfte zur Verfügung gestellt werden. Bei genauerer Betrachtung der qualitativen Befragungsmethode wird deutlich, dass diese Alternative ebenfalls äußerst gewinnbringend eingesetzt werden kann. Durch die Filterung der Informationen, die während des Einzelgesprächs preisgegeben werden, können Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur gezogen werden. Dies ist vor allem der Tatsache geschuldet, dass jedes einzelne Organisationsmitglied für die Unternehmenskultur von prägendem Charakter ist. 4.3.4.4, Beobachtung: Eine Methode zur Erfassung der Unternehmenskultur ist die Beobachtung. In der oben durchgeführten Untersuchung erhält sie einen Wert von '15'. Ähnlich wie bei der bereits vorgestellten Methode der Fragebögen, befinden sich Zeitaufwand und Kosten in einem moderaten und annehmbaren Bereich. Dennoch können gerade bei dieser Methode große Rückschlüsse auf die Organisationsmitglieder und ihr Verhalten gezogen werden. Hierbei werden vor allem die von den Organisationsmitgliedern angewendeten Problemlösungsmethoden betrachtet und das Ermitteln der herrschenden Unternehmenskultur als Lernpro-zess verstanden. Es wird hinterfragt, aus welchen Gründen bei der individuellen Problemlösung jeweils unterschiedliche Handlungsalternativen gewählt werden und warum diese zugleich innerhalb des Unternehmenskollektivs akzeptiert werden. Zudem wird die Methode der Beobachtung im Rahmen von Sitzungen eingesetzt. Hierbei kann eine sich entwickelnde Dynamik erfasst, sowie vorherrschende Werte analysiert werden. Voraussetzung für diese Beobachtungsmethode ist zum einen Beobachtungskompetenz. Das bedeutet, dass in den Prozessabläufen Beobachter (also die handelnden Organisationsmitglieder) beobachtet werden. Daher wird die Beobachtungskompetenz auch als 'Kompetenz der Beobachtung zweiter Ordnung' bezeichnet. Eine weitere Voraussetzung ist auf der anderen Seite das Vorliegen von Beobachtungstoleranz. Diese spiegelt sich in der Akzeptanz der Beobachtung durch Beobachter seitens der agierenden Organisationsmitglieder wieder. Unterzieht man diese Methode einer kritischen Würdigung, ist jedoch festzustellen, dass nicht nur diese zwei Voraussetzungen alleine ausschlaggebend für die Bestimmung der Unternehmenskultur sind. Vielmehr ist zusätzlich die Tatsache zu berücksichtigen, dass interne Beobachter ebenfalls von der herrschenden Unternehmenskultur geprägt sind und diese entsprechend bewerten. Wird die Unternehmenskultur allerdings durch externe Experten ermittelt, so wenden diese die in ihrem externen Unternehmen vorherrschende Unternehmenskultur an.
Inhaltsangabe:Einleitung: 'Ein Schlachtfeld, das scheint für einige Reporter so etwas zu sein wie ein Abenteuerspielplatz, illuminiert von einem Feuerwerk, ein aufregendes Lichterspiel mit einer bombigen Geräuschkulisse. Das Bild vom Kriegsreporter, das in den Köpfen mancher meiner Kollegen irrlichtert, sieht ungefähr so aus: Lederjacke, düsterer Blick, der sagt: ,Ich habe schon so ziemlich alles gesehen', dazu noch ordentlicher Alkoholkonsum, Whiskey natürlich passend zu rauen Stimmen und den drei Scheidungen, die der ,verdammte Beruf' halt so mit sich gebracht hat. Andere verstehen das Wort vom Kriegsspiel allzu wörtlich. Sie meinen, ein Kurzeinsatz in Afghanistan könne sie von der angeblichen Langeweile der Regionalberichterstattung erlösen, wenn auch nur für drei Wochen. Schließlich gibt es noch jene Kollegen, die glauben, durch einen Einsatz als Kriegsreporter ihre Karriere beschleunigen zu können. Gerade die letzteren sind nicht wenige.' (Armbruster 2007; ARD-Kriegsreporter vor dem zweiten Irakkrieg in Bagdad). Mythische Vorstellungen über das Berufsbild des Krisen- bzw. Kriegsreporters gibt es nicht nur auf Seiten der Journalisten, sondern auch auf Seiten der Rezipienten medialer Informationen aus weltweiten Kriegsgebieten: Kriegsreporter gelten als ,coole' Helden in weißen Hemden, die im mutigen Alleingang an der Front leben und arbeiten - weit entfernt von der sicheren Heimat. Sie haben keine Angst und scheuen sich nicht, nur ,bewaffnet mit einem Presseausweis' im Schützengraben zu liegen, um unter Einsatz ihres eigenen Lebens ,live' für ,ihr' Publikum aus dem Ausland Bericht erstatten zu können. Für Kriegsreporter ist der Ausnahmezustand Normalzustand. Ihre Arbeit ist ein ständiger Adrenalin-Kick. Kehrt der Kriegsreporter in seine Heimatredaktion zurück, bringt der Auslandseinsatz unter Gefechtsbedingungen einen Karriere-Kick, heißt es. Im Extremfall stirbt der Kriegsreporter einen ,heroischen', weil unschuldigen und öffentlichen Tod, denn Kriege werden oftmals zu globalen Medienereignissen stilisiert. Vielleicht sind es gerade die außergewöhnlichen Arbeitsbedingungen im Krieg und Verantwortlichkeiten des Kriegsreporters, die die mythischen Elemente im Selbstbild dieser Profession begründen. Weil Krieg für Rezipienten aus Westeuropa häufig ein von der Heimat weit entferntes Spektakel ist, fungieren Kriegsberichterstatter als die einzigen Augenzeugen vor Ort mit öffentlichem Informationsauftrag. Sie tragen außerhalb des heimatlichen Einflussbereiches der Rezipienten dafür Sorge, dass das Publikum in der Heimat wie ,selbstverständlich' von den kriegerischen Auseinandersetzungen im Ausland erfährt. Als Spezialkorrespondenten im Ausland sind Kriegsreporter oft die Ersten, die am Ort einer Katastrophe eintreffen. Ihr Einsatz im Kriegsgebiet zählt zu den gefährlichsten und schwierigsten Auslandseinsätzen eines Journalisten. Momente und Bilder von Tod, Barbarei und Sinnlosigkeit gehören von Berufs wegen zu ihrem riskanten Arbeitsalltag. Sprachlosigkeit können sich Kriegsreporter angesichts der Omnipräsenz von Tod und Gewalt aber nicht leisten, denn ,Krieg' ist ein Wort, das die Agenda der Medien tagtäglich dominiert. Mit seiner Dominanz wächst die Nachfrage der Rezipienten nach vertrauenswürdigen Informationen aus dem Ausland, die durch eine Orientierung bietende Kriegsberichterstattung gestillt werden muss. Für viele Menschen beginnen Kriege zudem erst dort, wo die Medien auftreten. Eine professionelle und unabhängige Kriegsberichterstattung ist besonders wichtig, weil Kriegsberichterstattung nicht nur für die Strukturierung der Realität des Rezipienten und für seine Vorstellungen von der Welt von besonderer Relevanz ist, sondern auch dafür, wie die am Krieg beteiligten Länder, Völker und Politiker massenmedial wahrgenommen werden. Weil Kriegsparteien die Macht der Medien erkannt haben, wirkt diese Tatsache unmittelbar auf die Kriegsberichterstatter zurück. So reagieren die Kriegsparteien mit einem immer professioneller ausgestalteten Informationsmanagement und versuchen, die Nachfrage nach Informationen mit möglichst produktionsgerechtem Informationsmaterial oder durch mediengerechte Inszenierung von Ereignissen zu befriedigen. Zu den besonderen Herausforderungen eines Kriegsberichterstatters gehört es folglich, den Überblick in Zeiten der desorientierenden Informationsflut und der Instrumentalisierungs- und Abschirmungsversuche zu bewahren. Im Sinne des allgegenwärtigen journalistischen Objektivitäts-Primats müssen Journalisten auch unter verschärften Arbeitsbedingungen im Kriegsgebiet nach der ,Wahrheit' suchen. Gleichzeitig müssen die Kriegsreporter die Erwartungshaltungen der Redaktionen und des Publikums im Rahmen ihrer Berichterstattung erfüllen, die sich in Abhängigkeit von den Tendenzen und Trends in der Auslandsberichterstattung des 21. Jahrhunderts herauskristallisieren. Verstärkte Kommerzialisierungstendenzen und technologische Innovationen haben seither einen markanten Einfluss auf die Art der journalistischen Berichterstattung und erhöhen nicht nur den Selektions- und Aktualitätsdruck, sondern provozieren vor allem scharfe Kritik am Journalismus. Ereignisorientierung statt Hintergrundberichterstattung, Abhängigkeit vom militärischen Informationsmanagement, Spekulationen statt Fakten, überflüssige oder übertrieben-dramatische Berichterstattung lauten häufige Vorwürfe im speziellen Kontext der Kriegsberichterstattung (vgl. Löffelholz 2003, S. 11). In Anbetracht der verschärften Arbeitsbedingungen und Herausforderungen im fernen Ausland ist es nachvollziehbar, dass Kriegsreporter zu den prominentesten Journalisten zählen und diese ,Sonderform' der journalistischen Auslandsberichterstattung viele Klischees und Mythen hervorgebracht hat. Das mythische Bild vom Kriegsreporter ist auch im 21. Jahrhundert noch existent, weil der Forschungsstand speziell rund um die Person des Kriegsberichterstatters als rudimentär subsumiert werden kann. Nach Beham ist die Kriegsberichterstattung selbst in der Journalistenausbildung eine 'terra incognita' (Beham 1996, S. 234). Statt wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen zu den Rahmenbedingungen des journalistischen Kriegseinsatzes und den Urhebern der ausländischen Berichte existieren primär (kommerzielle) Berichte von einzelnen Kriegsreportern in Tagebuchform über ihre Arbeit im Kriegsgebiet. Es ist auffallend, dass sich zahlreiche Studien allgemein dem journalistischen Berufsstand an sich widmen, die wenigen Studien im speziellen Kontext der Kriegsberichterstattung den Journalisten selbst aber regelmäßig ausblenden. Die Mehrzahl dieser analytischen Studien beschäftigt sich nicht mit dem Kommunikatorverhalten, sondern mit dem Rezipientenverhalten (vgl. Bentele 1993, S. 121 f.). Hinzu kommt, dass die wenigen Kommunikatorstudien entweder den Auslandsberichterstatter allgemein fokussieren (siehe z. B. Hahn et al. 2008) und ihn nur an einzelnen Nachrichtenplätzen erforschen (siehe z. B. Mükke 2009) oder sich lediglich mit speziellen Kriegsreportern wie den ,Embedded Journalists' auseinandersetzen (siehe z. B. Kryszons 2007; Richter 1999). Zwar haben die Kriegserfahrungen der jüngsten Vergangenheit das Thema Kriegsberichterstattung mit neuer Dringlichkeit auf die wissenschaftliche Agenda gesetzt (vgl. Daniel 2006, S. 8), jedoch wirft sie aufgrund der oben beschriebenen Lücken in der Forschung (,gap of research') auch im Jahre 2010 noch eine Reihe von zu untersuchenden Fragen auf (vgl. Kleffel 1994, S. 76). Forschungsgegenstand dieser Arbeit sind daher die Protagonisten, die im Kern des Verhältnisses von Medien und Krieg an verschiedenen Kriegsschauplätzen weltweit stehen. Aus einer akteurszentrierten Perspektive sollen deutschsprachige Kriegsberichterstatter als Berufskommunikatoren näher beleuchtet werden, die vor Ort in weltweiten Kriegsgebieten arbeiten. Die vorliegende explorative Untersuchung ist als eine Fallstudie der Kommunikatorforschung zu verstehen. Forschungsziel ist, Erkenntnisse über deutschsprachige Kriegsberichterstatter und die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit vor Ort sowie vor und nach ihrem Kriegseinsatz zu gewinnen. Dazu sollen die theoretischen Behauptungen in der Literatur durch einen Vergleich der Aussagen von Praktikern in Bezug auf personenbezogene Dispositionen sowie Arbeitsweisen und Arbeitsumstände angereichert werden, um etwaige Tendenzen innerhalb eines weltweiten Kontextes aufzeigen zu können. Die zum Vergleich benötigten Daten werden mittels einer Befragung von deutschsprachigen Kriegsberichterstattern gesammelt, durch die der Zielgruppe die Gelegenheit gegeben wird, individuelle Meinungen bzw. Einstellungen zu äußern sowie Überzeugungen, Verhaltensweisen und personenbezogene Eigenschaften darzulegen. Die folgenden Forschungsfragen, die den Fokus insbesondere auf Selbstwahrnehmung, Meinungen und Verhaltensweisen der Kriegsreporter legen, spezifizieren das Forschungsziel und verdeutlichen, welche Aspekte in der vorliegenden Studie von zentralem Interesse sind: Personenbezogene Dispositionen: Wie sieht das Profil der befragten deutschsprachigen Kriegsberichterstatter aus? Welches Motiv bewegt den Journalisten, als Kriegsreporter vor Ort arbeiten zu wollen? Welches Rollenbild hat der Journalist in Bezug auf seine Aufgabe im Kriegsgebiet? Arbeitsumstände: Wie sind die infrastrukturellen und logistischen Arbeitsbedingungen vor Ort zu bewerten? Wie lässt sich das Verhältnis der Kriegsberichterstatter untereinander charakterisieren? Welche Rolle spielt die Heimatredaktion für den Kriegsreporter vor Ort? Wie lässt sich das kommunikative Verhältnis zwischen Heimatredaktion und Kriegsreporter vor Ort beschreiben? Hat die Heimatredaktion eine Ordnungsfunktion inne? Welche Vor- und Nachsorgemaßnahmen werden getroffen? Welche physischen und psycho-sozialen Gefahren birgt der Einsatz im Kriegsgebiet? Arbeitsweisen: Wie generieren die Journalisten ihr Fachwissen über das Einsatzgebiet? Aus welchen Quellen gewinnt der Reporter seine Informationen und wie überprüft er deren Vertrauenswürdigkeit? Wie häufig werden unverifizierte Informationen weitergeleitet? Welche Meinung vertritt der Reporter in Bezug auf kontrovers diskutierte visuelle und verbale Darstellungsoptionen in seinen Kriegsberichten? Zur Beantwortung der Forschungsfragen ist die Arbeit in fünf Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung (I.) wird in Kapitel II. das theoretische Fundament zum Verständnis von Kriegsberichterstattung gelegt. Weil Kriegsberichterstattung zur Auslandsberichterstattung gehört, liefert Kapitel II.1. zunächst eine kurze Einführung in dieses Feld, damit in Kapitel II.2. die Kriegsberichterstattung als eine ,Sonderform' der Auslandsberichterstattung verortet und näher beleuchtet werden kann. Kapitel III. skizziert praktische Implikationen der Kriegsberichterstattung und bildet mit der Fokussierung der besonderen Modalitäten vor (III.1.), während (III.2.; III.3.; III.4.) und nach (III.5.) dem journalistischen Einsatz im Kriegsgebiet den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit. In Kapitel IV. wird die empirische Untersuchung vorgestellt (IV.1.) und ein exklusives Meinungsbild von weltweit tätigen Kriegsreportern präsentiert und diskutiert (IV.2.), um die forschungsleitenden Fragestellungen in der Einleitung zu beantworten. Die Arbeit schließt mit einem Fazit (V.), in dem das Ziel der Arbeit rekapituliert und der Versuch unternommen wird, Empfehlungen für die künftige Praxis der Kriegsberichterstattung zu geben.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisVII AbkürzungsverzeichnisVIII AnhangsverzeichnisIX I.Einleitung1 II.Theoretische Grundlagen der Auslandskorrespondenz6 1.Auslandsberichterstattung6 1.1Einführung: Bedeutung der Auslandsberichterstattung6 1.2Tendenzen und Trends: Auslandsberichterstattung heute8 1.3Selbstdefinition: Rollenbilder von Auslandskorrespondenten11 2.Kriegsberichterstattung14 2.1Spezialkorrespondent: Der Kriegsberichterstatter14 2.2Beruf Kriegsreporter: Mythen und Motive16 2.3Dilemma: Wahrheit und Objektivität im Kriegsgebiet19 III.Praxis der Kriegsberichterstattung22 1.Vorbereitung: Verantwortlichkeiten und Sicherheit22 1.1Verantwortung: Einsatzorganisation und Vorsorgemaßnahmen22 1.2Formalien: Bürokratische Modalitäten25 1.3Sicherheit: Potenzielle Gefahren vor Ort26 2.Produktion: Freiheitsgrade und Einflussnahmen28 2.1Reisen und Unterkunft: Infrastruktur und Logistik28 2.2Recherche: Informationsquellen und -gruppen30 2.3Hürden der Pressefreiheit: Propaganda und Zensur32 2.4Kommunikation: Das Verhältnis der Reporter zur Redaktion35 2.5Arbeitsklima: Die Beziehung der Reporter untereinander36 3.Inhalte: Auswahl und Thematisierung39 3.1Kriegsberichte: Einflussfaktoren auf Inhalte39 3.2Angstpotenzierung: Das Dilemma der Terrorberichterstattung41 4.Darstellung: Visualisierung und Verbalisierung44 4.1Selbstzensur: Ethische Fragen der Bilddarstellung44 4.2Sprache: Problematik der Polarisierung und Dämonisierung46 5.Nachbereitung: Verdrängung und Verarbeitung50 5.1Trauma: Psycho-soziale Risiken des Berufes50 5.2Betreuung: Fürsorgepflicht der Redaktion53 IV.Befragung deutschsprachiger Kriegsreporter weltweit55 1.Methodik: Das Untersuchungsdesign55 1.1Untersuchungsinstrument: Die Befragung55 1.2Operationalisierung: Konzeption des Fragebogens59 1.3Zielgruppe: Bildung der Stichprobe63 1.4Feld-Phase: Durchführung der Befragung65 1.5Analyse: Auswertung der empirischen Daten66 2.Untersuchungsergebnisse: Präsentation und Diskussion67 2.1Profil deutschsprachiger Kriegsberichterstatter67 2.1.1Soziodemographische Angaben und Berufserfahrung67 2.1.2Motive für den Beruf des Kriegsreporters71 2.1.3Rollenverständnisse der Reporter vor Ort75 2.2Vorbereitung79 2.2.1Vorsorge- und Sicherheitsmaßnahmen79 2.2.2Wissensaneignung über das Einsatzgebiet82 2.3Produktion84 2.3.1Aufenthaltsdauer der Reporter vor Ort84 2.3.2Infrastrukturelle und logistische Arbeitsumstände85 2.3.3Informationsquellen und Informationsüberprüfung86 2.3.4Arbeitsklima der Reporter vor Ort92 2.3.5Rolle der Heimatredaktion im Kriegszustand95 2.3.6Kommunikation zwischen Heimatredaktion und Reporter97 2.4Inhalte und Darstellung98 2.4.1Individuelle inhaltliche Kriterien der Reporter98 2.4.2Kriegsreporter als Multiplikatoren des Terrors102 2.4.3Selbstzensur des Reporters zum Schutz der Rezipienten104 2.5Nachbereitung107 2.5.1Durchlebte Gefahrensituationen der Reporter107 2.5.2Psycho-soziale Einsatz-Folgen und Unterstützung109 2.6Zusammenfassende Betrachtung113 V.Fazit Kriegsreporter zwischen Mythos und Arbeitsrealität118 Literaturverzeichnis123 Anhang143Textprobe:Textprobe: Kapitel 2.2, Beruf Kriegsreporter: Mythen und Motive: Im Kontext des übermittelten Mythos ziehen es Kriegsberichterstatter vor, sich als Einzelkämpfer zu präsentieren, die zu Helden werden können, indem sie den Tod eines unschuldigen Kriegsberichterstatters sterben oder entsprechende heroische Taten vollbringen. Befördert wurde die mythische Betrachtungsweise der Person des Kriegsreporters dadurch, dass er zu damaliger Zeit traditionsgemäß aus der Oberschicht oder den oberen Mittelschichten stammte und damit auch oftmals aus der gleichen sozialen Schicht wie die angesehenen Offiziere der damaligen Truppen, die ihn begleiteten. Überlappende Bekanntschaftskreise und geteilte Männlichkeitsvorstellungen sowie Ehrenkodizes verfestigten das Verhältnis zwischen den militärischen Befehlshabern und den Kriegsberichterstattern zusätzlich. Kriegsberichterstatter waren 'Gentlemen unter Gentlemen' (Daniel 2006, S. 13), die den Kontakt mit einfachen Soldaten mieden und privilegiert mit Diener, Pferd und Wagen reisten. Erst um 1900 sei diese elitäre Gruppe der Kriegsberichterstatter mit einem weniger elitären Typus konfrontiert worden, der später als ,freelancer' bezeichnet wurde. Sein vorrangiges Ziel ist es gewesen, durch seine Berichte vom Schlachtfeld Karriere zu machen (Vgl. ebda.): 'Sie brachten einen neuen, von der Generation der Älteren und Erfahrenen nicht goutierten Stil in die Korrespondentenschar, da sie sich ihren Namen erst noch machen mussten und deswegen die einvernehmlichen Umgangsweisen zwischen Korrespondenten und Militärs durch Umgehen von Zensurvorschriften und ähnliches störten.' (Daniel 2006, S.13). Zwar habe sich im Verlaufe des 20. Jahrhunderts die soziale Einzugsbasis beider Berufsgruppen erweitert, durch die sich der 'soziale Konnex zwischen Offizierskorps und Journalisten' (ebda.) auflöste, dennoch ist der Mythos Kriegsreporter auch heute noch beständig. Nach Klein und Steinsieck sind die um das Berufsbild kursierenden Mythen insbesondere im Zusammenhang mit dem damals gängigen Bild des 'archetypischen' (Klein/Steinsieck 2006, S. 9) Kriegsberichterstatters, welches sich auf einer fortwährend suggerierten Kompetenz und Glaubwürdigkeit gründen würde, auch heute nicht überholt. Klein und Steinsieck sind überzeugt, dass Kriegsberichterstatter auch im 21. Jahrhundert noch bemüht sind, Vertrauen aufzubauen, indem sie ein spezifisches Bild von ihrer Persönlichkeit und ihrem Beruf zu vermitteln versuchen. In autobiographischen Diskursen würden Kriegsreporter deshalb vorzugsweise ihre unmittelbare Augenzeugenschaft vor Ort betonen, mit dem Ziel, ihre Glaubwürdigkeit auf diese Weise nachhaltig unterstreichen zu können. In diesem Zusammenhang würden Kriegsreporter mit Vorliebe nicht über ihren Alltag, der meist eher langweilig sei, sondern vor allem von außergewöhnlichen Momenten erzählen, in denen sie als Kriegsreporter selbst im Mittelpunkt explosiver Gewalt stünden. (Vgl. ebda.) Kriegsreporter Pedelty argumentiert in ähnlicher Weise die mythischen Elemente im Selbstbild seiner Profession: 'The mythological core of press corps culture contains a shared narrative of adventure, independence, and truth that imbues the correspondents` heavily controlled practice with sense of magic and purpose. The myths become anodynes, narcotic fantasies (and ?phalluses?) which assuage the pangs of mundane, difficult, and disciplined labor.' (Pedelty 1995, S. 39). Spekuliert werden kann, ob mit dieser bewussten Betonung der persönlichen Augenzeugenschaft ein Grund für den klischeegeprägten Mythos des beinahe unverwundbaren und coolen Berichterstatters gegeben ist (vgl. Hoff 2008), 'der notfalls abends an der Bar die gruseligen Bilder des Tages herunterspült' (Staun 2010; vgl. auch Hoff 2008). Darüber hinaus hat aber auch die Frage nach Beweggründen für die persönliche Grundsatzentscheidung des Journalisten aus einem Kriegsgebiet zu reportieren und damit das eigene Leben bei der Berufsausübung zu riskieren, schon viele Spekulationen befördert: Ist es 'Sensationsgier, Effekthascherei, um durch Heldentum seiner Karriere einen Schub zu verpassen?' (Armbruster 2008, S. 55) Doch neben den eigentlichen Motiven sind auch die Charakterzüge eines Kriegsreporters wichtig. Brase (2008, S. 42), selbst Kriegsreporter im damaligen Kosovo-Krieg, mahnt eindringlich: 'Der Einsatz in einem Krisengebiet ist nichts für Zartbesaitete, genauso wenig wie der journalistische Einsatz etwas für Draufgänger und Abenteurer ist'. Eine ähnliche Ansicht vertritt Limbourg (2008, S. 171 f.), der als verantwortlicher Chefredakteur auch für die Auswahl von Kriegsreportern zuständig ist: 'Bei Kriseneinsätzen gilt: viele Kollegen fühlen sich berufen – wenige sind ausersehen. Natürlich wissen Reporter, dass bei einem gelungenem Einsatz Ruhm und Ehre warten. Die Aufmerksamkeit von Redaktion und Chefs ist sicher. Tägliche Präsenz in den Hauptnachrichten ist gewiss. Man kann es sogar selbst zum Medienereignis bringen [...] Aber im Vordergrund müssen immer der Journalismus und die Geschichte stehen. Lawrence of Arabia-Darsteller und Bruce Willis-Imitate sollen schön zu Hause bleiben. An der Front braucht es den besonnenen Kollegen'. Verantwortliche Entscheidungen bei der Rekrutierung von Kriegsreportern sind folglich auch auf Redaktionsseite notwendig, die feststellen sollte, ob die Charakterzüge und Motive eines Journalisten nicht im Widerspruch zum eigentlichen öffentlichen Informationsauftrag stehen. Allerdings werfen manche selbstkommunizierten Motive von Kriegsreportern Fragen in Bezug auf die Eignung des Journalisten für die Besetzung des Auslandpostens auf. Wenig kritisch reflektiert erscheint beispielsweise das Motiv von Kriegsreporter Judah, der offen zugibt, primär den Wunsch nach einem Ausbruch aus der alltäglichen Arbeitsroutine der Heimatredaktion verspürt zu haben und im Rahmen eines 'Spaßfaktors' auch persönlich dabei sein wollte, wenn Geschichte geschrieben wird: 'I became a journalist because I wanted to see history being made, and I certainly didn`t want to while away my working years behind a flickering screen in an office while everyone else had fun.' (Judah 2002, S. 39) Ebenso offenbart der junge Kriegsreporter Reichelt, was für ihn den 'wirklichen' Reiz an seinem Job ausmacht: 'Ich wollte schon immer da sein, wo Menschen Leid ertragen müssen. Warum? Die gute Antwort lautet: Um darüber zu berichten, etwas zu ändern, zu bewegen, einen Unterschied zu machen. Die nicht so gute Antwort ist, dass ich dachte, es wäre irgendwie cool. Cool, an Orten zu sein, an die sonst kein Mensch fahren würde. Man will wissen, wie viel Leid man ertragen kann. Es ist, als würde man die Hand über eine Flamme halten.' (Reichelt 2009, S. 49). Herkel (2000) sieht hinter dieser besonderen und riskanten Berufswahl den Wunsch mancher (junger) Journalisten, sich in der Redaktion etablieren zu wollen, indem ein spannender Kriegsbericht den lang ersehnten Karrieresprung einleiten und so der Redaktion zur erhofften Einschalt- und Leserquote verhelfen würde. Eine gute Quote aufgrund eines sensationellen Fotos oder ein Berichtes kann folglich auch unter Umständen bereits ,über Nacht' zum schnellen, persönlichen Profit des Kriegsreporters führen. Himmelstein und Faithorn (2002, S. 553) konstatieren, dass sich besonders am frühen Anfang des 21. Jahrhunderts viele junge Journalisten für den Job des Kriegsreporters beworben hätten: 'The wars in Afghanistan in 2001 and Israel/Palestine in 2002 produced a waiting list of young general assignment reporters who felt they could advance their careers by covering war'. Klein und Steinsieck kommen in ihrer Studie aus dem Jahr 2006 zu dem Schluss, dass die Motivation der Kriegsberichterstatter am Anfang und Ende des 20. Jahrhunderts Kontinuitäten aufweise. Motive der Kriegsreporter sind demnach 'in wesentlichen Punkten unverändert geblieben: Abenteuerlust, der Wunsch nach Anerkennung und die Hoffnung, Karriere zu machen.' (Klein/Steinsieck 2006, S. 4) Nach Auffassung von Himmelstein und Faithorn basieren die Motive für den Kriegseinsatz allerdings bei berufserfahrenen Reportern auf einem weitgefächerten Set von Beweggründen. Diese reichen von altruistischen bzw. empathischen Motiven für (unter anderem) das menschliche Leid im Kriegsgebiet bis hin zu Neugierde und dem Wunsch nach Lernen bzw. Wissenserweiterung in Zusammenhang mit kulturellen und geschichtlichen Ereignissen: 'Many top reporters share a conviction that their work has purpose, specifically that they can help their audience gain greater insight into the larger social meaning of the events they report. Their concern with the human condition and desire to contribute to its improvement whenever possible inevitably involve an underlying altruistic motive based in empathy for human suffering, ignorance and confusion. Other reporters have a more self-enhancing sense of purpose - for example, an intense curiosity and desire to learn about cultures and history - and consider the benefit their audiences may derive from their reporting to be a positive by-product of their primary motivation.' (Himmelstein/Faithorn 2002, S. 54).
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