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Nowadays, sustainability is becoming increasingly important not only in society but also in companies. The objective of this study is to determine the potential of internal sustainability communication in shaping the Corporate Culture of sustainable companies. The research questions are dedicated to the goals, measures, and effects of internal sustainability communication with regard to Corporate Culture. To answer these questions, 15 qualitative expert interviews were conducted. A ranking of the 200 most sustainable companies in Germany was chosen as a sample to recruit the interview partners. The study was able to identify diverse potentials of internal sustainability communication with regard to shaping Corporate Culture. When considering the three dimensions of sustainability, it became clear that ecological and social sustainability are increasingly dealt with, while the economic dimension is neglected. This study shows that internal sustainability communication can positively influence the Corporate Culture as a whole and ultimately also individual employees in their attitudes and actions with regard to sustainability issues. However, the potential identified must be considered in the context of the individual Corporate Culture, such as the structural and personnel premises, to be able to discuss the extent to which the potential can be exploited in the best possible way. This study provides starting points for further research in this dynamic field as well as practical insights for application in employee communication.

Unternehmenskultur und Führungskräfteentwicklung bedingen sich gegenseitig und haben auch ihre spezifische Wirkung in den aktuellen politischen und wirtschaftlichen Beziehungen zwischen Deutschland und China. Der Vergleich zwischen der deutschen und chinesischen Kultur im allgemeinen sowie der Unternehmenskultur im Besonderen hat große praktische und theoretische Bedeutung. Dies liefert auch den Ausgangspunkt und die Basis für die Führungskräfteentwicklung. In dieser Arbeit werden die Konzepte und Konstrukte von Unternehmenskultur und Führungskräfteentwicklung präzisiert, die inneren und essenziellen Beziehungen zwischen Unternehmenskultur und Führungskräfteentwicklung erforscht, um einen Beitrag zu Praxis und Theorie zu leisten. Auf der Basis eines allgemeinen qualitativen und quantitativen Vergleiches deutscher und chinesischer Kultur mit einer neuen Form eines standardisierten Fragebogens wird die deutsche und chinesische Unternehmenskultur exemplarisch erforscht, mit dem gleichen Fragebogen wird die chinesische Ist- und Soll-Unternehmenskultur verglichen. Nach Erfassung der Unternehmenskultur wird die Führungskräfteentwicklung, besonderes die "Psychosophie" (oder "Psyche-Weisheit") (vgl. 5.6.1) im interkulturellen Kontext erörtert, damit die Methoden für den Aufbau interkultureller Führungsteams entwickelt werden können. ; not available

"In öffentlichen Einrichtungen werden trotz der speziell hierfür entwickelten Steuerungsmodelle immer noch Steuerungsdefizite festgestellt. Als Gründe dafür werden u.a. die stark regelungsorientierte Verwaltungskultur sowie der in öffentlichen Einrichtungen immer noch häufig vorherrschende autoritäre Führungsstil genannt. Petra Düren untersucht in ihrer Arbeit, wie sich die 'weichen' Faktoren Führungsverhalten und Unternehmungskultur auf die Steuerung mit strategischen Führungssystemen, wie z.B. der Balanced Scorecard, in öffentlichen Einrichtungen auswirken. Das theoretisch fundierte Modell wurde mittels einer quantitativen Untersuchung überprüft. Für diese Studie wurden Führungskräfte und Mitarbeiter/innen einer großen deutschen Bibliothek, die bereits mit der Balanced Scorecard gesteuert wird, mittels eines selbst entwickelten Fragebogens befragt. Aufgrund der Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung wurden Gestaltungsempfehlungen zur Einführung einer Balanced Scorecard als strategisches Führungssystem in öffentlichen Einrichtungen, speziell in Bibliotheken, entwickelt." (Autorenreferat)

Deckblatt -- Titelseite -- Impressum -- Inhaltsverzeichnis -- Geleitwort -- Autorenvorwort -- 1 Einleitung: Die Macht der Sprache -- 1.1 Worte haben die Macht, die Welt zu verändern -- 1.1.1 Sprache -- 1.1.2 Kommunikation -- 1.2 Worte haben die Macht, Ihr Unternehmen zu verändern -- 2 Verständlichkeit -- 2.1 Was verstehen wir unter Verständlichkeit? -- 2.2 Warum verständliche Unternehmenskommunikation? -- 2.2.1 Eine komplexe Welt -- 2.2.2 Der Kunde 2.0 -- 2.2.3 Kosten sparen -- 2.2.4 Unterschätzter Umsatzfaktor -- 2.2.5 Imagepflege -- 2.2.6 Rechtssicherheit auch in Zukunft -- 2.2.7 Differenzierung im Wettbewerb -- 3 Die goldenen Regeln der Verständlichkeit -- 3.1 Kurze Sätze statt Bandwurmsätze -- 3.2 Einfache Wörter statt Fachbegriffe -- 3.2.1 Fachbegriffe vermeiden -- 3.2.2 Fachbegriffe ersetzen -- 3.2.3 Fachbegriffe erklären -- 3.2.4 Ein Glossar erstellen -- 3.3 Kurze Wörter statt Komposita -- 3.3.1 Lange Wörter ersetzen -- 3.3.2 Lange Wörter auflösen -- 3.3.3 Lange Wörter mit Bindestrich trennen -- 3.3.4 Lange Wörter umformulieren -- 3.4 Aktiv statt passiv -- 3.5 Verbalstil statt Nominalstil -- 3.6 Konkret statt abstrakt -- 3.7 Klare Inhalte - kurz und knapp -- 3.8 Klare Strukturen - übersichtlich und lesbar -- 3.9 Verständlichkeit - eine Zusammenfassung -- 3.10 Kann man Verständlichkeit messen? -- 3.10.1 Expertenanalysen - der Schulterblick vom Profi -- 3.10.2 Nutzertests - den Kunden mit ins Boot nehmen -- 3.10.3 Lesbarkeitsformeln - objektive Verständlichkeitsmessung -- 4 Verständlichkeit in der Praxis: Versichern heißt verstehen - ein Fallbeispiel -- 5 Corporate Language -- 5.1 Ihre Marke - der Ausgangspunkt für Ihre Corporate Language -- 5.2 Corporate Language - die Sprache Ihres Unternehmens -- 5.3 Corporate Language - Sprache als Markenzeichen -- 5.4 Von den (Marken-)Kernwerten zum Sprachleitbild

Intro -- Inhaltsverzeichnis -- Hinweis zum Urheberrecht -- Impressum -- Was ist neu? - Vorwort zur Neuauflage -- 1 Einführung: Weshalb Unternehmenskultur einen Unterschied macht -- 1.1 Kultur beeinflusst Kosten und Profitabilität -- 1.2 Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur -- 1.3 Kostenfaktor Unternehmenskultur -- 1.4 Kultur versus Strukturen, Prozesse und Systeme -- 1.5 Kulturveränderung als strategische Anpassung - die Perspektive dieses Buchs -- Teil I -- Teil I: Was Unternehmenskultur ist, wie sie entsteht und wie sie sich auswirkt -- 2 Was ist das überhaupt: Unternehmenskultur? -- 2.1 Eine schrittweise Annäherung -- 2.2 Kernelemente von "Unternehmenskultur" -- 2.3 Kultur gibt Orientierung und Sicherheit - manchmal zu viel -- 2.4 Lebenszyklen, Lebensabschnitte und Kulturbrüche -- 2.5 Was gestern noch richtig war, kann heute falsch sein -- 2.6 Die Notwendigkeit zur Überprüfung von Gewohnheiten -- 3 Das Sein und das Bewusstsein - Wie Unternehmenskulturen entstehen -- 3.1 Die Logik hinter scheinbaren Marotten -- 3.2 Wie unterschiedliche Branchenkulturen entstehen -- 3.3 Andere Geschäfte - andere Sitten -- 3.4 Auswirkungen auf das Change Management -- 3.5 Die persönliche Kulturkompatibilität -- 4 Subkulturen in Abteilungen, Bereichen und Standorten -- 4.1 Unterschiedliche Rollen, Interessen und Weltbilder -- 4.2 Lagerbildung und neuzeitliche Stammesfehden -- 4.3 Interkulturelle Konfliktpotenziale -- 5 Kulturdiagnose - Den »Charakter« eines Unternehmens erfassen -- 5.1 Das Bedürfnis nach Selbsterkenntnis -- 5.2 Die Problematik von Standardinstrumenten -- 5.3 Die Alternative: eine qualitative Kulturdiagnose -- 5.4 Kritische Selbstreflexion -- 5.5 Reibungsverluste und ihre Quantifizierung -- Teil II -- Teil II: Logik und Methodik der Kulturveränderung

Die Suche nach persönlichem Glück treibt die meisten Menschen um. Doch Depressions- und Burn-Out-Raten steigen, gerade im Beruf sehen sich viele Fach- und Führungskräfte wachsendem Druck ausgeliefert. Kann eine Unternehmenskultur, die sich am Glück aller orientiert, helfen, persönliche und berufliche Ziele besser zu vereinen? Von My Happiness zu CORPORATE HAPPINESS: Oliver Haas zeigt auf Basis der Positiven Psychologie und der Hirnforschung, wie jeder Einzelne das Glücklichsein erlernen und erleben kann, und wie sich menschliche Beziehungen in Unternehmen erfolgreicher gestalten lassen. Denn Wohlbefinden und positive Ausstrahlung wirken auch auf andere.Eine glücksbasierte Unternehmenskultur schafft zusätzliche Renditen: Neue Formen der Potentialentfaltung, Mitarbeitermotivation sowie des wertschätzenden Miteinanders von Teams sind die Grundlage für mehr Kreativität, Innovation und langfristige Performance - auch im Netzwerk mit externen Partnern, Kunden und Investoren.CORPORATE HAPPINESS gewinnt: In die 2. Auflage sind vier Jahre Umsetzungspraxis eingeflossen. Man erfährt, wie sich CORPORATE HAPPINESS mit Hilfe einer speziell entwickelten Matrix operationalisieren und in bestehende Organisationsstrukturen integrieren lässt, wie man die Erfolgsmessung gestaltet und wie man Mitarbeiter und Führungskräfte begeistert. Ein außergewöhnliches Buch jenseits pauschaler Glücksrezepte!.

"In der wirtschafts- und unternehmensethischen Diskussion werden Querverbindungen zu betriebswirtschaftlichen Konzepten, die keine expliziten ethischen Ansprüche erheben, aber implizit viele moralische oder ethische Bezüge enthalten, häufig nur angedeutet und nur selten genauer analysiert. Die Unternehmenskultur ist eines der Konzepte, das eine hohe ethische Relevanz aufweist. Der Beitrag hat das Ziel, die vielfältigen Beziehungen und Berührungspunkte zwischen dem Konzept der Unternehmenskultur und unternehmensethischen Fragen aufzuzeigen und selektiv zu erläutern." (Autorenreferat)

Cover -- Zum Inhalt / Zu den Autoren -- Titel -- Inhaltsverzeichnis -- Danksagungen -- Einleitung -- Vorwort -- Die Autoren -- Teil 1: Eine Definition der Struktur von Kultur -- Kapitel 1: Wie lässt sich Kultur im Allgemeinen definieren? -- Das Problem einer klaren Kulturdefinition -- Die Summe gemeinsamen Lernens -- Grundlegende Annahmen, die als selbstverständlich angesehen werden - die kulturelle DNA -- Probleme der externen Anpassung und der internen Integration -- Problemlösungen, die gut genug funktioniert haben, um als gültig betrachtet zu werden -- Wahrnehmung, Denken, Gefühl und Verhalten -- Was im Kulturbegriff alles mitschwingt -- Was wird Neulingen beigebracht? Der Prozess der Sozialisation oder der kulturellen Anpassung -- Kann man nur durch Verhaltensweisen alleine auf Kultur schließen? -- Haben Berufsgruppen Kulturen? -- Wo kommt das Leadership ins Spiel? -- Kapitel 2: Die Struktur von Kultur -- Die drei Ebenen der Analyse -- Kapitel 3: Ein junges und aufstrebendes US-amerikanisches Unternehmen -- Fall 1: Digital Equipment Corporation -- Kapitel 4: Ein alteingesessenes schweizerisch-deutsches Chemieunternehmen -- Fall 2: Ciba-Geigy Company -- Kapitel 5: Eine regierungsgesteuerte Entwicklungsorganisation in Singapur -- Fall 3: Singapurs Wirtschaftsentwicklungsbehörde -- Die in das EDB eingebetteten kulturellen Paradigmen -- Teil 2: Was Führungspersonen über Makro-Kulturen wissen müssen -- Kapitel 6: Dimensionen des makro-kulturellen Kontexts -- Reisen und Literatur -- Umfragen-Forschung -- Ethnographische, beobachtende und Interview-basierte Forschung -- Menschliche Essenz und grundlegende Motivation -- Kapitel 7: Ein fokussierter Weg zur Arbeit mit Makro-Kulturen -- Kulturelle Intelligenz -- Wie man interkulturelles Lernen unterstützt -- Das Paradoxon beim Verstehen von Makro-Kulturen -- Rang und Status als Makro-Kultur.

Intro -- Was Sie in diesem essential finden können -- Vorwort -- Inhaltsverzeichnis -- Über die Autorin -- 1 Neue Herausforderungen für die Mitarbeiterkommunikation -- 1.1 Organisatorische Konsequenzen -- 1.2 Die richtigen Botschaften -- 1.3 Fallstricke der Mitarbeiterkommunikation -- 2 Führungskommunikation -- 2.1 Mitarbeiterbrief & -- CEO-Blog -- 2.2 Im Dialog -- 3 Events, Events, Events -- 3.1 Informationsveranstaltungen -- 3.2 Gemeinsam feiern -- 3.3 Open House -- 3.4 Von Roadshows bis zu BeHealthy-Wochen -- 3.5 Come-Together -- 4 Mitarbeiterbeteiligung -- 4.1 Ideenmanagement -- 4.2 Wettbewerbe und Awards -- 4.3 Mitsprache bei Veränderungsprozessen -- 5 Mitarbeiterumfagen und Evaluation -- 5.1 Mitarbeiterumfragen -- 5.2 Evaluation -- 6 Unternehmerisches Denken -- 6.1 Changeprozesse und ihre Medien -- 6.1.1 Übersiedlung & -- neue Arbeitswelt -- 6.1.2 Joint Venture & -- Organisationsänderung -- 6.1.3 Krisenzeiten -- 6.2 Unternehmenskultur & -- Internal Branding -- 6.2.1 Corporate Social Responsibility und Sponsoring -- 6.2.2 Unternehmensgeschichte -- 6.2.3 Internal Branding & -- Employer Branding -- 7 Zusammenfassung -- Was Sie aus diesem essential mitnehmen können -- Literatur.

Intro -- Geleitwort -- Vorwort der 2. Auflage -- Inhaltsverzeichnis -- 1 Leadership in einer sich wandelnden Welt -- 1.1 Leadership: gestern, heute, morgen -- 1.2 Die Welt verändert sich - und mit ihr Leadership und Organisationen -- 1.3 Die Organisation als kontinuierlicher Widerspruch -- 1.4 Macht als Organisationsprozess zur Überwindung von Konflikten und Widersprüchen -- 1.5 Leadership als Mittel zur Überwindung des grundsätzlichen Organisationswiderspruchs durch persönliche Machtressourcen -- 1.6 Von der Dialektik des Konfliktes zur Dialektik der Kooperation und Konkurrenz -- 1.7 Lernmethode Diagogik -- Literatur -- 2 Synercube - die wissenschaftliche Theorie für effektives Zusammenwirken in der Organisation -- 2.1 Die Organisation als offenes System -- 2.2 Phänomene der Zusammenarbeit -- 2.3 Suche nach Führungsinstrumenten der Gruppeneffizienz -- 2.4 Vom Gruppenleadership zum Organisationsleadership -- 2.5 Organisations-Leadership und Unternehmenskultur -- 2.6 Typologie des Leadership -- 2.7 Allgemeingültigkeit der Synercube-Stile -- 2.8 Das Synercube-Modell als effektive Grundlage für die Funktion eines Unternehmens -- Literatur -- 3 Synercube-Kultur und Elemente der Zusammenarbeit -- 3.1 Bildung einer neuen Unternehmenskultur -- 3.2 Teamkultur und Elemente der Zusammenarbeit -- 3.3 Konfliktlösung als Grundlage erfolgreicher Interaktion -- 3.4 Informationen austauschen -- 3.5 Position beziehen -- 3.6 Entscheidungen treffen -- 3.7 Kritik üben -- Literatur -- 4 Stil 7.1 MINUS: Diktator (Vorschreiben und Kontrollieren) -- 4.1 I-Zone unter Bedingungen von 7.1MINUS -- 4.2 Kultur und Werte bei 7.1MINUS -- 4.3 Kultur und Macht bei 7.1MINUS -- 4.4 Fähigkeiten in der Zusammenarbeit bei 7.1MINUS -- 4.5 Schlussfolgerungen -- 5 7.1 PLUS: Paternalist (Fürsorglich sein und Abhängigkeiten schaffen) -- 5.1 I-Zone unter Bedingungen von 7.1PLUS.

"Die Daten eines Querschnittvergleichs von Managerbefragungen aus den Jahren 1995, 2006, 2007 und 2009 aus Österreich, eingebettet in die internationale Diskussion, zeigen, dass auf allen Ebenen der unternehmerischen Verantwortungswahrnehmung Kommunikation eine zentrale Rolle spielt. So wird die Verantwortungswahrnehmung kommuniziert (CSR-Kommunikation), darüber hinaus steigt das Bewusstsein für eine verantwortliche, da reflektierende (ethische) Kommunikation - unternehmensintern und -extern." (Autorenreferat)

Der Beitrag zu Corporate Citizenship (CC) von Unternehmen identifiziert die Felder von Unternehmensethik und CC als Aktions- und Orientierungsformen: Felder, auf denen sich der gesellschaftliche Diskurs vollziehen kann und in denen neue Kooperationen entstehen können. Dabei gilt es, die Dimensionen unternehmerischer Verantwortung (Macht, Geld, Sinn) als Leitmedien des sozialen Lebens nicht zu isolieren, sondern in ihren Wechselwirkungen zu reflektieren. Die Ausführungen gliedern sich in die folgenden Aspekte: (1) das klassische Bild des Unternehmers zwischen Abenteurer und strategischem Genie, (2) die industrielle und bürokratische Rationalisierung, (3) die Aktivierung von Engagement und Interesse im Kontext technisch geprägter Apparate und sozialer Netze, (4) Cultural Citizenship (Mäzenatentum, Sponsoring), (5) CC zwischen Bürgergesellschaft und Zivilgesellschaft, (6) die Individualisierungsprozesse in der Arbeitsorganisation sowie (7) die Herausforderungen der modernen Unternehmensführung durch die sozialen Probleme und Potenziale ihrer inneren und äußeren Umwelten. Vernetzung und Lernen erzeugen auf diese Weise in sozial engagierten Unternehmen Sinn über die Marktrationalität hinaus. (ICG2)