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Die verhältnismäßig junge Disziplin der kulturellen Managementlehre beschäftigt sich mit der Beschreibung und dem Vergleich kulturbedingter Eigenheiten des menschlichen Verhaltens in Organsiationen und mißt dabei der Analyse interkultureller Interaktion am Arbeitsplatz besondere Bedeutung bei. Es wird ein "kultursynergetischen Modell" entworfen und mit Hilfe der Befragung von zwölf deutschen Führungskräften, die in ausländischen Niederlassungen (auf Malta) tätig sind, ausgeführt. Die Exploration zeigt, daß kulturelle Dominanzstrategien im internationalen Wirtschaftssystem zum Scheitern verurteilt sind. Wenn auch die kulturellen Diffusionsprozesse ziemlich einseitig verlaufen, kommen die Führungskräfte vor Ort nicht umhin, zumindest in den Außenbeziehungen der Unternehmung kulturelle Kompromisse einzugehen. (pra)

Joint Ventures sind gemeinsame Tochterunternehmen von zwei oder mehreren Unternehmen und werden auf multinationaler Ebene vorwiegend mit dem Ziel gegründet, sich Zugang zum globalen Markt zu verschaffen. Es handelt sich dabei um eine Form der kooperativen Zusammenarbeit von wirtschaftlich und rechtlich voneinander unabhängigen, in unterschiedlichen Staaten ansässigen Unternehmen. Zum Zwecke der Kooperation wird eine rechtlich selbständige Gesellschaft gegründet, deren Sitz und Tätigkeitsschwerpunkt sich für mindestens einen der Partner im Ausland befinden und deren Geschäftsführung, Risiko sowie Gewinn bzw. Verlust gemeinsam getragen werden. Im vorliegenden Beitrag werden die Herausforderungen diskutiert, welche sich aus dieser Form des Unternehmens in den postsozialistischen Ländern Ost- und Zentraleuropas für das interkulturelle Management ergeben. Dazu wird in drei Schritten vorgegangen: Zunächst wird die Frage behandelt, warum Joint Ventures gegründet worden sind und ob sich ein bestimmter Typ herauskristallisieren lässt. Im Anschluss daran werden Probleme der Interdependenz zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskulturen in internationalen Joint Ventures erörtert, um abschließend auf Probleme des interkulturellen Managements in internationalen Joint Ventures hinzuweisen. (ICI2)

Der Autor diskutiert die Verwendung des Kulturbegriffs und die Bedeutung von Kultur als Ordnungsmuster in Gruppen oder Organisationen. Interkulturalität kann seiner These zufolge erst im Zusammentreffen von zwei oder mehr als zwei Kulturen an Bedeutung gewinnen, wie er mit Blick auf die Ansätze der kulturvergleichenden Psychologie zeigt. Dabei sind mit dem Begriff in der Regel auch Probleme des alltäglichen Umgangs angesprochen. Um zu dessen Klärung beizutragen, stehen im Mittelpunkt der vorliegenden Überlegungen weniger kulturtheoretische oder kultursoziologische Ansätze, sondern es wird ein ethnographischer Standpunkt eingenommen, wie er in der modernen Organisationstheorie leitend geworden ist. Der Autor stellt ein funktionales Modell von Organisationen vor und plädiert insbesondere für eine Differenzierung nach Strategie, Struktur und Handlung. Er bezeichnet diese Trias und ihre möglichen Interdependenzen als Kultur, wodurch für das interkulturelle Management ein analytisch tragfähiger Rahmen gewonnen werden kann, der über die üblichen Betrachtungen hinausweist und eine Klassifikation nach verschiedenen Typen der Internationalität erlaubt. Abgeschlossen wird der Beitrag mit einer Diskussion der Implikationen für die Kommunikation in Unternehmen. (ICI)

Der Autor thematisiert als Grundverständnis von Kultur die Annahme, dass mit Kultur jeweils etwas Eigenes, von Anderen deutlich Unterscheidbares gemeint ist. In diesem Sinne lässt sich das interkulturelle Management als eine Erscheinung bestimmen, die sich zwischen dem Eigenen und dem Anderen befindet. Für die Kulturen resultieren daraus jedoch die Positionen des Gegeneinander und der Konkurrenz, wobei sich diese Abgrenzungsstrategie daraus erklärt, dass eine Kultur nichts anderes ist als ein Bündel von Differenzqualitäten: Was die eigene Kultur ist, wird festgelegt mit Bezug auf die jeweils andere Kultur und umgekehrt. Dennoch sind die Grenzen zwischen den Kulturen dynamisch und in ständigen aktiven Mikrobewegungen begriffen. Kulturabgrenzungen bilden somit fragile und temporäre Gleichgewichtszustände von Kräften. Indem der Autor zusätzlich darauf verweist, was die einzelnen Beiträge des vorliegenden Sammelbandes im Rahmen einer Arbeitsgruppe des Deutsch-Französischen Jugendwerks miteinander verbindet, gibt er auch einen Hinweis darauf, wie eine Brückenbildung zwischen unterschiedlichen Kulturen gelingen kann. (ICI2).

Der Autor thematisiert als Grundverständnis von Kultur die Annahme, dass mit Kultur jeweils etwas Eigenes, von Anderen deutlich Unterscheidbares gemeint ist. In diesem Sinne lässt sich das interkulturelle Management als eine Erscheinung bestimmen, die sich zwischen dem Eigenen und dem Anderen befindet. Für die Kulturen resultieren daraus jedoch die Positionen des Gegeneinander und der Konkurrenz, wobei sich diese Abgrenzungsstrategie daraus erklärt, dass eine Kultur nichts anderes ist als ein Bündel von Differenzqualitäten: Was die eigene Kultur ist, wird festgelegt mit Bezug auf die jeweils andere Kultur und umgekehrt. Dennoch sind die Grenzen zwischen den Kulturen dynamisch und in ständigen aktiven Mikrobewegungen begriffen. Kulturabgrenzungen bilden somit fragile und temporäre Gleichgewichtszustände von Kräften. Indem der Autor zusätzlich darauf verweist, was die einzelnen Beiträge des vorliegenden Sammelbandes im Rahmen einer Arbeitsgruppe des Deutsch-Französischen Jugendwerks miteinander verbindet, gibt er auch einen Hinweis darauf, wie eine Brückenbildung zwischen unterschiedlichen Kulturen gelingen kann. (ICI2)