Der Artikel widmet sich dem Verhältnis von Bürgerschaftlichem Engagement und Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung (OE) bezeichnet einen spezifischen, aktiven und zeitlich begrenzten Umgang mit Organisationswandel, bei dem in besonderer Weise partizipative und demokratische Vorstellungen berücksichtigt werden. In dem Artikel wird dargestellt, was unter Berücksichtigung des bürgerschaftlichen Engagements bei der OE zivilgesellschaftlicher Organisationen zu beachten ist. Dabei werden vier Ebenen betrachtet: 1. die Geschichte der Organisation; 2. ihre rationale Struktur, 3. Herausforderungen aus dem nahen Umfeld und 4. Auswirkungen umfassender Änderungen außerhalb ihrer Kontrolle. (ICB2)
"Organisationsentwicklung ist eine langfristige und komplexe Ausbildungsstrategie mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden von Gruppen, Abteilungen oder Betrieben in einer Organisation so zu verbessern, daß diese sich leichter an verändernde Umweltbedingungen anpassen kann (zum Beispiel Marktlage, neue Technologien, gesellschaftliche Veränderungen). Dabei werden Erkenntnisse der Systemtheorie und der Verhaltenswissenschaften angewandt. Im Mittelpunkt stehen bei Programmen nicht mehr die Ablauf- und Aufbauorganisation, sondern die am Arbeitsprozeß beteiligten Menschen. Von den Problemen der Zusammenarbeit ausgehend werden Änderungen in der Organisationsform vorgenommen, wenn dies nötig ist. Das Unternehmen wird als lernendes System betrachtet, das es mit Hilfe der kreativ wirksamen Mitarbeiter weiter zu entwickeln gilt. Dargestellt werden die Annahmen, von denen bei OE ausgegangen wird, die Ablauf-Phasen von OE-Prozessen, die Rolle des OE-Beraters, Anwendungsbeispiele, Auswirkungen und praktische Schlußfolgerungen." (Autorenreferat)
Der Autor geht der Frage nach, wie die Organisationsentwicklung in mitbestimmten Unternehmen der BRD durchgeführt wird und in Zukunft zu praktizieren ist. Organisationsentwicklung, d.h. organisatorische Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen unter der aktiven Mitwirkung der Arbeitnehmer, hat zum Ziel, eine Steigerung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit der Unternehmen sowie eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen anzustreben. Eine Veränderung der Organisationsentwicklung steht dabei in Wechselwirkung zum Verhalten der davon betroffenen Menschen. Die Ziele Produktivitätssteigerung und Humanisierung können dabei nicht gleichzeitig verwirklicht werden. In der Praxis wird zugunsten der wirtschaftlichen Ziele verfahren. Erst die Beteiligung der Arbeitnehmer im Rahmen der Mitbestimmung ermöglicht eine sinnvolle Anwendung der Organisationsentwicklungskonzeption. (SS)
"Mit der vorliegenden Studie, die den Zusammenhang von Ethnologie und Organisationsentwicklung thematisiert, betreten wir im deutschsprachigen Raum Neuland. In den USA ist dieser Forschungsgegenstand schon seit einiger Zeit unter dem Terminus 'Organisationsethnologie' in Wissenschaft und Praxis aktuell. Die Ethnologie ist eine Wissenschaft, die im Kontext der zunehmenden Verflechtung weltweiter Wirtschaftsbeziehungen für zukunftsorientierte Unternehmen zunehmende Bedeutung erfahren könnte. Sie richtet ihren besonderen Blick auf Menschen, Gesellschaften und Kulturen und kann hier neue Impulse zur Interpretation der Beziehungen zwischen einzelnen Menschen und Organisationen liefern. Jeder Blick auf die Wirklichkeit ist perspektivisch. In der vorliegenden Arbeit soll der bekannte Blick des Organisationsentwicklers um die ethnologische Perspektive erweitert werden. Wenn es damit gelänge, neue Impulse für Veränderungsprozesse in Organisationen zu liefern, hätte sich dieses Forschungsprojekt für Theorie und Praxis bewährt. In dieser zweiten durchgesehenen und erweiterten Auflage war es uns wichtig Anregungen unserer Leserinnen und Leser mit aufzunehmen. Wir haben daher zum einen den 'ethnologischen Werkszeugkasten' an einem Praxisbeispiel angewendet und zum anderen 'Guidelines' und spezifische Fragen entwickelt, die die ethnologische Betrachtungsweise zum Hintergrund haben." (Textauszug)
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ich nähere mich der Untersuchungsfrage in einem theoretischen Teil A und dem Untersuchungsteil B. Der theoretische Teil A gliedert sich in drei Unterpunkte. In A.1 Systemische Organisationsentwicklung vermittle ich ein Bild dessen, was unter Organisationsentwicklung zu verstehen ist. Ich beziehe mich speziell auf systemische Organisationsentwicklung, weil diese Form der Organisationsentwicklung stark nachgefragt wird und in der öffentlichen Diskussion bestimmend ist. In A.2 Eine geschlechtstheoretische Konzeption für Gleichstellungspolitik skizziere ich aktuelle Entwicklungen in der sozialwissenschaftlichen Diskussion zur Geschlechtertheorie, um darauf aufbauend eine Geschlechterkonzept für die Praxis der Gleichstellungspolitik zu entwickeln. In A.3 Der Blick auf das Geschlecht in Organisationen geht es mir darum, an ausgewählten Phänomenen zu verdeutlichen, dass Frauen auf unterschiedlichen Ebenen diskriminiert werden, ohne mich dabei einem Erklärungsansatz zu verschreiben. Lediglich in A.3.3 Organisationstheorie und Geschlecht wechsle ich von der beschreibenden auf eine analytische Ebene, weil die Befunde der Organisationstheorie eine besondere Affinität zu der Untersuchungsfrage besitzen. Der Untersuchungsteil B beschreibt in den Gliederungspunkten B.1 Methodologische Eckpunkte und B.2 Erhebungsverfahren und Auswertungsmethode das Forschungsdesign: Innerhalb welcher methodologischen Eckpunkte positioniert sich die Untersuchung? Welches Erhebungsverfahren und welche Auswertungsmethode entspricht dem skizzierten Forschungsverständnis und ist der Untersuchungsfrage angemessen? Die Dokumentation der Untersuchungsergebnisse beginnt in B.3 Beschreibung der Befunde auf einer zusammenfassenden, berichtenden Ebenen und wechselt in B.4 Analyse auf Gemeinsamkeiten: Fünf zentrale Aussagen auf eine analytische Ebene. In B.5 Rückkoppelung der Untersuchungsergebnisse an Literaturquellen werden die fünf zentralen Aussagen mit Literaturquellen verglichen und geprüft, an welcher Stelle Abweichungen und Übereinstimmungen bestehen und wie sich Praxis und Theorie ergänzen können. Um zu dem ursprünglichen Interesse, der Erschließung von Handlungsspielräumen von Gleichstellungspolitik, zurückzukehren, werden in B.6 Praktischer Ausblick: Konsequenzen für die Gleichstellungspolitik die Untersuchungsergebnisse vor dem Hintergrund ihrer Brauchbarkeit für die Praxis der Gleichstellungspolitik diskutiert und bewertet. Im Anhang der Arbeit befindet sich der Interviewleitfaden und das Originaldatenmaterial, um eine Überprüfung der Befunde an den Quellen zu ermöglichen. An dieser Stelle ist es mir wichtig, eine eindeutige und klärende Position zu der Frage der Begrifflichkeiten 'Frauenförderung' und 'Gleichstellung' zu beziehen. Ich entscheide mich gegen den defizitbehafteten Begriff 'Frauenförderung', der impliziert, dass Frauen einer speziellen Förderung im Vergleich zu Männern bedürfen. Die Studie 'Situation, Verhaltensweisen und Perspektiven von Führungsfrauen in der Wirtschaft', die vom Frauenministerium in Nordrhein-Westfalen in Auftrag gegeben wurde, brachte ans Licht, dass 90 % der Männer, aber nur 57 % der Frauen von ihren Vorgesetzten gefördert werden. Trotzdem wird der Begriff der 'Männerförderung', die faktisch betrieben wird, nicht genannt. Vor diesem Hintergrund entscheide ich mich für den Begriff der 'Gleichstellung', der allerdings die Frage aufwirft, wer denn woran und an wen gleich gestellt werden soll. In einem Vorgriff auf die Untersuchungsergebnisse kann jetzt schon gesagt werden, dass der Begriff der 'Chancengleichheit' am präzisesten beschreibt, was Gleichstellungspolitik will.
